“塔塔模式”潜行中国(5)

　　如今，塔塔集团的国际业务正在以年40％的速度高速增长，今年71岁高龄的拉坦希望能够在退休前为塔塔打下更坚实的基础，不仅在21世纪全球化的竞争中胜出，更让这个庞大的帝国在他离开之后能继续坚持几代塔塔人所倚重的传统价值。

　　正如詹姆谢特吉创建了塔塔，J·R·D·塔塔将塔塔从一个家族企业带向了现代企业制度，而拉坦则将塔塔变为了全球化的跨国公司，下一任塔塔被寄予的厚望，则是让塔塔这一强大的“精神联邦”——虽彼此独立，却又因为秉承着同样的价值观而紧密联系的印度模式——走向全球。

“不应将中国作为单个国家市场来研究风险和机遇”

　　——专访塔塔集团中国区总裁詹宏钰

　　《商务周刊》：不到三年，塔塔的主要业务都已经通过各种途径进入中国，塔塔在中国发展的主要战略和指导方针是什么？

　　詹宏钰：我以TCS在中国的发展路径举例，TCS最早进入中国是为通用电车和摩托罗拉两家公司服务的，但在这一两年，它的发展战略发生了一个关键的变化，那就是TCS发现：中国不仅仅是生产基地，还是一个研发基地和蕴藏巨大潜力的市场。两年前，中国的软件市场蕴藏着每年370亿美元的机会，包括银行、保险公司等金融企业的核心运作都要使用ERP等服务软件，因此这个市场非常大。那时TCS就把过去只盯着国际市场的战略作了些调整，先后签下了外汇管理局、中国银行以及保险公司的大额合同，走出了自己在中国市场发展的道路。

　　关于塔塔集团在中国的发展，我们一直坚持长期稳定发展的战略，但同时也在不断地寻找机会。首先，在塔塔集团的战略考虑上，中国市场很重要，但在具体实施上，一定要等待合适的机会。塔塔在全球的业务开展都不可避免的要与中国打交道，很多时候，进入中国市场的机会就是在这一过程中产生的。例如耐火材料，塔塔之前一直在中国进行耐火材料的采购，后来就觉得有必要设立一个企业，于是这个企业就成立了。这些业务的开展都是机遇使然。这可能也是很多企业发展新兴市场的路径：制定大的方针战略，但具体实施和发展过程是要等待机遇的。

　　每个塔塔的产业公司进入中国市场的目的都不一样。例如TCS，最初进入中国就是为通用和摩托罗拉服务，后来发现，也可以为中国市场服务。于是，就开始转型。又例如在中国的采购，塔塔并没有刻意做计划。以华为为例，塔塔在全球招标的过程中就发现华为的很多设备适合印度市场，而欧美的产品对电压的要求很高，于是就一直购买华为的产品。但我们没有像通用电气一样做出任何要达到采购额多少亿的承诺。总的来说，中国是全球性企业价值链中非常重要的一环，不应将中国作为单个国家市场来研究风险和发展机遇，而应该将其作为企业全球战略一个重要组成部分，获得集团利润的最大化。

　　《商务周刊》：塔塔集团中国办公室作为塔塔集团控股公司——塔塔有限公司的派出机构，在中国设立之初，所扮演的角色是什么？

　　詹宏钰：2006年前后塔塔分别在美国和中国开设了地区办公室。对塔塔来说，印度、英国、美国以及中国是非常重要的四个市场。2006年，我加入塔塔，我们的主要任务一直都是帮助企业开发业务以及进行品牌推广。我们对于那些已经进入或者准备进入中国的塔塔企业，提供了很多人力资源、市场咨询、商业谈判以及企业间的分享和沟通协调上工作。目前来看，这个策略是很奏效的。2006年，塔塔中国区的销售业务是3亿多美元，之后每年都能翻一番。依据合同和商业谈判难度的不同，塔塔中国区对于塔塔公司的业务参与程度也不一样。在集团公司中心（GCC）对中国市场有困惑和不清楚的地方，他们需要听取我们的意见和建议。

　　我们扮演的角色很多样，可以说，我们是集团在中国的大脑，对很多重要的决策提供建议，也给重要的子公司的决策提供意见，也为他们在中国业务的发展提供直接的协助和帮助。我们不会直接介入公司的管理细节，但我们的意见非常重要。