“塔塔模式”潜行中国(2)

　　自2006年以来，詹宏钰和他的团队几乎参与了塔塔集团旗下公司在中国的所有重大投资项目的谈判，他对《商务周刊》说，“我们主要为这些公司提供关于中国本地市场发展的咨询和有关投资的建议，各家塔塔子公司都非常重视我们的意见。”

　　近几年随着塔塔集团国际化的脚步加快，塔塔集团的控股公司——塔塔有限公司（Tata Sons Limited）在集团的重点市场，包括中国、美国、英国、南非等国家，都建立了直属的管理机构，詹宏钰直接向塔塔有限公司董事会汇报工作。

　　塔塔集团在集团层面设立了两个管理机构——集团管理中心（GCC）和集团领导办公室（GEO）。GCC着眼于非常广泛的管理政策和海外市场的研究，并负责在印度本土和海外市场推广、管理、保护塔塔品牌；而GEO则侧重于具体企业在公司治理和人力资源等方面的管理，旨在增进塔塔企业之间的协同效应。塔塔集团常务董事阿兰·罗斯林在概括自己的工作时这样说：首先GCC判明哪些海外的市场和地域有发展机会，然后汇集集团内部和外部资源所提出的各种意见。在此基础上，罗斯林花大量的时间与外国的公司进行沟通，当认为好的机会时，就通知相关的塔塔公司，最后再决定是否执行。

　　从集团的组织结构图可以看到，塔塔有限公司（Tata Sons Limited）是集团的控股公司，而塔塔工业公司（Tata Industries Limited）是集团内专注于潜力巨大、发展速度快的新兴领域。这两家公司都是由拉坦直接担任董事长。而塔塔有限公司2/3的股权由塔塔创始人捐赠设立的慈善基金持有，这一独特的股权结构在世界任何地方都很少见到。“塔塔集团是从股权结构上就决定了‘取之于民、用之于民’这一企业经营宗旨。”詹宏钰说。

　　自19世纪末，塔塔的第一代创始人詹姆谢特吉·塔塔，决定把自己的商行转变成塔塔有限公司时，后者作为印度殖民地时期特殊的产物——经理行，就已经打上了“向英美学习管理”的烙印。

　　经理行制度兴起于19世纪后半期，英国贸易商发现，在印度的英国人经营的代理商行对他们在印度投资和经营工业很有用处。在殖民地的工业资本市场、现代管理技能、工业技术知识和国际商业信息均缺乏的条件下，这些经营代理商行能够提供上述各项经营，英国资本家只需出资本，把所有的经营业务委托给经营代理行，既经济又可靠。

　　一般来说，经理行在他们所经管或创办的公司中都只拥有小部分股权，经理行通过合同对这些公司进行经管和控制。合同规定，受经管的公司董事会成员和高层经理人员的大部分都由经理行来选择任命，许多公司的董事长都由经理行的头面人物来担任，受经管的企业的生产销售等重大决策也听命于经理行。虽然经理行制度由于种种弊端广受诟病，但必须承认，经理行制度使得塔塔从一个家族控制色彩浓厚的小商行逐渐转变为具备现代企业特征的公司。

　　在塔塔集团内部实行了近百年的经理行制度1970年代才正式退出历史舞台，但其重要的遗留已经浸入企业运行内部，成为塔塔不可分割的一部分。废除经理行制度时，第三代塔塔集团掌门人J·R·D·塔塔担任着7个塔塔企业的董事长，当被问及如何监管这些塔塔企业时他表示：“对我所任董事长公司以外的塔塔公司企业，我是不监管的。”但他紧接着补充说，“对那些我不当董事长也无董事职位的塔塔公司，我会得到它们月度报告的副本，我出席塔塔有限和塔塔工业公司的董事会，其他一些塔塔公司的副董事长或常务董事都是这两个公司的董事，我与他们的接触保持在我认为应该达到的程度。任何一个塔塔公司发生重大事件，我都得到通报。”

　　经理行制度的取消并没有改变塔塔集团对于下属企业自始至终的“运筹帷幄”。昔日的经理行转变成集团控股公司，只不过，如今的塔塔有限公司更加着眼于战略引导，而非具体经管。与此同时，不论是J·R·D·塔塔，还是拉坦，作为塔塔有限公司的董事长，仍然对下属的企业握有最高权力；昔日的经理行合同，如今在以“塔塔商标资产权协议”和“塔塔企业优秀标准模式”等一系列准则的落实下，以“不加干涉的方式”控制着企业；昔日职业经理人的输送，如今塔塔位于蒲那的管理培训基地正承担着同样的责任，每年，汇集在这里的来自全球的优秀管理实习生，被派往塔塔集团的各个企业和业务部门进行轮职，最终根据个人兴趣和表现确定自己的工作位置。据詹宏钰介绍，“塔塔集团的管理中坚力量，大部分来自这个管理培训基地”。