“塔塔模式”潜行中国(4)

　　塔塔集团的控股公司塔塔有限公司2/3的股份由塔塔创始人设立的慈善基金持有，慈善基金每年从塔塔有限公司得到分红，并向社会捐款。2006年，塔塔集团投入社会福利项目的资金达4800万美元，投入环境保护项目的资金达3200万美元，其他的投入为600万美元，共计8600万美元，而2005年这一数字更高达9800万美元。当这种传统作为企业秉承的价值观渗透入日常经营，就能够传导为一股源自企业内部的基于道德感的强大内控力量，成为企业从领导者到普通员工都依赖且珍惜的道德标准。这一标准无疑成为了一个企业发展的关键内核。

　　在英国学者罗纳德·多尔看来，相比英美企业，日本企业正是将体制建立在了这样一个“不仅仅看它给予资本所有者的回报，而且还要看它给予消费者、地方和国家，还有雇员的回报”的双重战略上，美国经济如今深陷泥潭，似乎更证明了后一种体制的合理性。植根于印度文化土壤，并在近百年的实践中，塔塔也将“建立共同的道德标准和对社会的回报”这一理念发挥到了极致。

　　1990年代，流传着这样一些关于塔塔钢铁厂工人的故事：尼玛尔·辛格是一个第三代在塔塔钢铁厂工作的工人。他曾经为公司义务献血16次，他说他准备为公司献身。他的父亲退休后去找当时的董事长J·R·D·塔塔要求解决住房问题。很快，他的问题得到了解决。这位父亲说，“当我们找到公司最高领导人时，他们总是倾听我们的要求。当我们为建庙要求公司赞助时，我们也不会空手而归。”父亲叮嘱儿子说，“要保持我们的好名声，只能提高，而不能损毁。”

　　另外一名工人卡塔尔·辛格，他的父亲原是塔塔钢厂的一名总工长。这位父亲曾经用这样的话教诲儿孙们：“你们的曾祖父曾经是当时机械车间的第一批工人。他栽下的树，你们一定要保证它永远生长下去。”

　　J·R·D·塔塔经常这样说，“我们必须确信，企业的首席执行者和主要的经管人员应该是一些坚信并遵循塔塔传统和原则的人?一旦我们得到了最好的人才，他们与我们有着共同的价值观和理想，我们就让他们去自由地按他们的想法去做。”

　　在中国，詹宏钰和同事们就感受到了这份信任。中国办公室成立之初，詹宏钰和他的团队就为GCC撰写了关于中国市场的重要报告，这份报告成为了集团在中国市场发展的框架指引。“包括管理人员本土化等很具体的建议，总部都采纳并接受了我们的意见。”詹宏钰说。

　　伴随着塔塔的国际化，拉坦希望“塔塔”模式能够更好地与当地市场融合。他说：“我们希望我们的公司在世界各地经营时，就像当地公司一样参与他们国家的发展。我们应该是这些国家（民族）的一部分，用我们的产品和服务——产自印度或产自当地——做出一份贡献，而且应该被人们看作这些国家（民族）的一部分，享有我们在印度同样的信任。”