“塔塔模式”潜行中国(3)

　　在西方管理学家看来，塔塔的业务发展跨度之大，可能有些“主业不清晰，多元化不够有重点”，然而，在詹宏钰看来，塔塔集团能够在这样一个庞大的业务体系中做到有效的集中和分散管理，“通过品牌的统一管理以及关键时刻的资金支持等”帮助塔塔下属企业发展。

　　塔塔也希望在中国市场践行这一模式。2007年，塔塔在中国的销售收入达到了6.5亿美元，2008年有望达到13亿美元，其中钢铁和汽车等传统行业占据了较大的比例。在中国市场，除了TCS较受关注并填补了国内IT服务技术方面的空白之外，塔塔钢铁在中国的工厂还不能与国内的大型钢铁厂相提并论，但它在竞争激烈的钢铁市场中，也找到了符合自己发展的定位。

　　在长期研究印度企业的北京大学国际关系学院张敏秋教授看来，“从本质上看，经理行这种制度与英美的托拉斯有相似之处；从基本的经营管理来看，两者没有很大区别”，因此，张敏秋认为，经理行制度具备了现代企业制度的性质。

　　这一特殊的制度，也成就了塔塔难能可贵地成为很早就具备了现代企业精神的印度企业。这也铸就了塔塔从一开始就比其他印度企业财团更西化、更崇尚经济自由主义。不同于米塔尔等印度财团，塔塔与政府的关系可以说“最冷漠”，它对政府的职责和批评也“最多”，尤其涉及到限制私营企业发展等触犯其根本利益之时。

　　至今，拉坦·塔塔仍不遗余力地捍卫着先辈们所坚持的自由经济价值观，他对于一切扰乱正常市场秩序的政府干预、官僚腐败深恶痛绝。“让政府见鬼去吧！”拉坦在自己的企业遭受到地方官员不公正待遇时曾这样说。拉坦刚正不阿、不向政府官僚低头的作风，也使得塔塔集团成为少数几个未曾卷入贿赂丑闻的印度企业之一。这同时也意味着，詹宏钰和他的团队在很多时候，需要向拉坦以及其他塔塔董事们解释在中国市场上政府与企业之间特殊的关系。

“精神”联邦

　　在美国企业有多年工作经历的詹宏钰，能够感觉到，在董事会层面，包括公司内部对流程的重视以及做事的一板一眼上，“塔塔集团更像一个美国公司”。这从塔塔非常西化的业绩考核标准以及人才培训制度等等可见一斑。然而，在中层和塔塔的日常管理的细节层面，詹宏钰也能感觉到“塔塔集团的印度化和本土化”味道。

　　显然，作为帕西族精英的塔塔家族骨子里，流淌着印度传统文化和价值观的浓浓血。塔塔集团的发展历程表明，对传统价值和文化观念的固守，让他们将更多的视野投向了印度本土阶层甚至是中下层。

　　“君子一言，驷马难追。”在拉坦透露要研发出普通印度百姓能够买得起的汽车时，他庄重地许下了这样的承诺。3月中旬，这款名为Nano的小轿车正式在孟买上市，价格仅仅为2000美元。

　　在拉坦心里，小小的Nano承载着一个大梦想——“为汽车产业带来全新的革命，并将帮助印度成为经济强国”。听上去这有些遥不可及，然而但凡对塔塔的百年历史有所了解——塔塔建起了印度第一个钢铁生产基地、开通了印度第一个航线，并建造了印度第一家汽车生产厂，都很认同这个梦想并不是没有变成现实的可能。

　　在很大程度上，企业领导者的伦理标准能够决定一家商业公司的性格与价值观。詹姆谢特吉·塔塔的长子曾这样评价父亲：“财富的增长只是他人生的第二需要，他总是服从于他心中的矢志——促进工业发展和提高人们的知识水平。”遵循着前辈树立起来的榜样，1938年接任集团首领的J·R·D·塔塔说：“这样的循环是完整的——取之于民，成倍地用之于民。”1992年接任的拉坦·塔塔也说过：“随着年龄的增长，我感到不应只是追求更富有、更成功，而必须为印度底层的民众做些事。”