海尔CEO张瑞敏的经典创业故事_个人资产是多少(4)
海尔CEO张瑞敏的经典创业故事_个人资产是多少
海尔张瑞敏
张瑞敏：
我和查尔斯谈的时候，为什么在这个时候做?还没到这个位置的时候，你的收入、利润都非常丰厚，你在这儿做有利润基础。包括我刚才所说的国际化，我赔了那么多钱，但是多元化战略挣了这么多钱，能赔得起。我们销售到美国，一个美国的经销商销了我们的产品之后说销得很好，就找到我们说打他的牌子。第一，可以给你提价。第二，可以给你销售得更多。我说不可能，我宁肯再赔多少钱，也不能失去这个品牌。
员工价值第一指导思想与第二曲线是相辅相成的。要做第二曲线，人是第一位的。名牌战略大家都知道砸冰箱的那个情节。只要引进先进的设备就出产高质量的产品，实际上高质量的产品是高质量的人干出来的，人的素质不高，产品质量不会高的。我们首先的是解决员工的意识问题。
当时中国引进日本的全面质量管理，我对日本的全面质量管理在这之前还真是研究过很多。当时我觉得中国要引进日本的全面质量管理，关键解决员工的思想问题。当时有的中国领导人说我们有搞运动的经验，日本搞全面质量管理搞了这么多年，我们可能会很快把它搞起来。作为全面质量管理的运动可能很快把它做起来，但是没有深入到人心。全面质量管理很重要的一点是人的素质要高，再就是下一道工序是用户，不是一部分人的素质高，是所有人的素质都要高。员工把不合格的产品砸毁，不代表着质量就好了，代表着员工要认识到不合格的产品不能出厂。
多元化战略阶段，我们兼并了那些工厂之后，这个案例成为第一个进到哈佛商学院的案例，这是1998年，后来哈佛商学院又收到了很多海尔的案例，其实都是以人为中心。当时我跟他们的人说：中国的企业在国际上不行，为什么要收进我们的案例?他说同样的模式在不同的企业产生不同的影响，原因在什么地方?在于人。有的企业的人非常好，企业文化很好，他接受了之后就把它做得很好，有的企业文化不好就做得不好。
所以同样的管理方法在不同的企业产生不同的效果。当时这个案例叫“吃休克鱼”，是当时我们把不好的企业收购了以后，派了三个人去，就把那个企业救活，他们对这个很感兴趣。我自己干了三十多年企业，得出来的是“企业即人，人即企业”。所有的企业用再先进的设备、再优良的资产，都不会增值，要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的话叫“死店活人开”。
我们原来的员工数不到800人，现在6万人，销售额原来348万，现在是2007亿元，我到这个行业的时候是资不抵债147万元，不是亏损147万元，应该是一个破产的集体所有制的小厂，现在是利润150亿元。线上交易额原来没有，现在548亿元。在国际市场上，全球白色家电连续6年被评为第一品牌，这是从2009年开始的，现在占有率已经到了10.2%。
张瑞敏：
我个人感觉到在转型或者发展过程中是不是都以“黄金圈”理论来指导自己?三个同心圆，最中间的是Why，再外面是How，再外面是What，我们认为是自内向外，而非自外向内，应该先以这个Why为什么考虑，而不是从外面What是什么向内考虑。简单地说，我为什么不能改变呢，我为什么一定是现在这个状态呢?如果从是什么考虑，那么就是说我现在已经是世界第一，何必要变化呢?
比如柯达，柯达已经是当时胶卷的第一，但是轰然倒塌，我觉得它是从是什么考虑。其实它是最早发明数码相机之一的，在数码相机不赚钱的情况下，受到华尔街压力，又回来做胶卷。其实我们也参与过这些项目，当时数码相机一年增加100万像素。但是它最后还是想做胶卷，最后就完了。
三个同心圆如果从内向外思考的话，一定先考虑为什么不能改变呢。要改变的思路一定是怎么去实现、怎么去做，一定有成果来检验，做了之后是什么成果，这个成果是不是当时所想像的?它一定是这么一个逻辑关系。再就是Why为主旨的闭环优化。从Why开始就想想第二曲线在哪里，于是再变，因此这个永远在循环。这是西蒙·斯涅克的一本书。这里头说明什么?还是取决于领导人你自己的思路是什么。
乔布斯有一句非常非常有名的话，就是“活着就是为了改变世界”。其实这个一般人做不到，至少我做不到。但是活着改变自己总归是可以吧?你的生活或者事业上，很重要的一点是活着就要改变自己。
下面从三个同心圆的Why开始讲起。为什么要改变，为什么要颠覆传统模式?我们实实在在面对的是：商业模式的颠覆、制造模式的颠覆、消费模式的颠覆。商业模式、制造模式、消费模式都要被颠覆的话，传统的模式还有什么不能颠覆呢?都要颠覆。商业模式的颠覆，传统的商业模式就是分工式，现在互联网就是分布式。制造模式，传统的就是大规模制造，互联网就是大规模定制。消费模式，原来是产品经济，互联网时代就是体验经济。最后一个是为什么的结论。
张瑞敏：
传统时候经典的东西就是分工式的，分工式的鼻祖就是亚当·斯密的国富论，国富论被称为西方经济界的《圣经》，国富论颠覆的就是分工论的基础。翻开《国富论》的第一章就是分工，举了一个例子就是别针，一个人把所有工序做下来一天做不了一根，如果流水线，一天可以做上千根。西方工业文明差不多200年，《国富论》1776年3月首版，1776年7月4日是美国的独立日，这是1776年发生的两件大事。
以《国富论》为基础，科学管理之父泰勒、组织管理之父德国人的马克斯·韦伯、现代经营管理之父亨利·法约尔把它发展得很好。泰勒把《国富论》的分工理论发展到极致，1911年他出了分工管理的科学管理的原理，他要做的是时间动作的研究，把所有的时间动作分解到最细，最后每个人在生产线分开，第一个做到非常成功的就是福特的汽车。
当时福特汽车和别人竞争，说一定要使每架汽车的售价低于500美金，汽车最低的时候大概达到了370美金，一下子把所有的汽车竞争倒了。原因在于什么地方?原因在于它是第一个在汽车上用了生产线，老百姓得到了实惠，它工人的工资也是最高的。组织理论之父是马克斯·韦伯，亨利·法约尔保证了流水线，保证了科层制组织。现在到车间看还是流水线，到管理部门看还是科层制组织。
互联网时代就不同了，为什么?互联网的零距离“去两化”，去中心化和去中介化。现在没有中心，谁都想成为中心，因为互联网来了。在网上谁都可以自己来做。就像现在的新媒体：所有人对所有人发布。所有人对所有人发布，谁都是发布者和听众。
在企业也是一样，给每一个员工充分发挥的空间。去中介化，本来有很多的中介的管理层，现在既然是零距离，中介何必要要?比如海尔原来有一千多人的评价机构，专门评价我们在社会上的工作人员你给客户服务得怎么样，然后评价谁是高谁是低，由此还决定他的薪酬。现在一千多人全部取消，让用户评价就算了。比如说物流，原来销售的时候打电话问用户他给你送的货怎么样，现在不用了，按约送达，超时免单，定的七点钟送达，超了时就免单了。在最厉害的时候，有的用户要求凌晨两点送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用这个办法，把所有人都逼起来，你不要想这么多了。
张瑞敏：
将来发电的方式，应该是分布式的。前两个月写《第三次工业革命》的里夫金到海尔去，他说反对奥巴马把美国西北建成一个非常大的风力发电厂，他认为那是错误的，他认为现在的发电就应该是这种分布式的，随便一个家庭家里一个太阳能，因为有互联网，可以把电联到电网上，多了就输到电网上，少了就从电网上下来，而且他还问我希不希望和他们一块儿到欧洲搞这么一个项目。同时他说中国的国家领导人跟他谈过，他认为互联网+三样东西：能源、通讯、交通，这才叫互联网+。
我说你说的也许是对的，因为从宏观战略上看就是这样，但是对中国来讲，现在最重要的是互联网+工业的转型。中国是一个制造大国，如果中国的制造业不能够转型，不能够和互联网连起来，不能互联网化，中国的工业就完了。我们的房子上也装了这么多太阳能板，如果现在的工业没有发展起来，没有在互联网过程当中跟上，你这个发的电不管再怎么分布式能源，供给谁?工业不需要了，你供给谁?他说也是。现在一定是把传统工业改造到互联网上。
制造模式的颠覆。原来我们就是大规模制造，现在就是大规模定制。大规模制造首先提出来的是英国的经济学家李嘉图，他提出来每个国家都有比较优势，以比较优势的理论为基础，你的国家在这个方面有比较优势，你就在全世界发挥你的优势，不可以赚到更多的资源，赚到更多的东西吗?中国改革开放的时候就是比较优势，我的比较优势是劳动力成本很低，资源很便宜。当时有很多人还提出来两头在外(原材料在外、销售市场在外)，我们就是加工。中国刚开始通过这种方式发展起来，发展得非常神速。
现在全世界可能打破了这种优势，过去等于三块：以中国为主的加工企业给了美欧这种消费国家，然后中东、俄罗斯这种资源国提供给中国资源，变成这么一种循环，现在美国页岩气有了之后，也不需要你这么做了。
“全球化的下一个趋势是洲际化”，这是欧盟开会时的一句话。为什么从“全球化”又缩到“洲”?欧盟比中国一半大一些，所谓的“洲际化”就是它一个国家还不如中国的一个省大，所以一个洲际化就和中国一个大国一样。原因在什么地方?把大规模制造变成大规模定制。
用户有一个个性化需求，如果要供给你的话，要到中国外包，三个月以后给你，可以不可以?不可能。所以说，洲际化就是为了满足大规模定制。美国的GE把在中国南方生产的热水器、洗衣机都搬回到美国去，而且他还在美国的报纸发表过一篇文章，说搬回去的比在中国制造的更有竞争力，成本还会更低。所谓成本就是当地制造。题目非常刺激，题目叫“让中国制造一边去吧”。
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