海尔的成功之道(3)
海尔的成功之道
世界上没有十全十美的产品，但可以有百分之百满意的服务，遍布全国的海尔星级服务站，让您满意，让您叹服。美国优质服务科学协会调查海尔的用户投诉率，竟惊奇地发现投诉率为零。因此，该协会成员一致投票评选海尔集团获该协会最高荣誉奖--五星钻石奖。
世界著名企业如可口可乐、索尼等，其企业拥有的品牌价值通常大大高于企业本身的固定资产。"海尔"商标价值是海尔集团有形资产的2-3倍，与发达国家大型家电行业的无形资产与有形资产的比例持平。像"可口可乐"、"索尼"等世界名牌历史已相当悠久，"海尔"作为中国新崛起的名牌仅发展十几年，然而"海尔"'却用短短十几年工夫便走完了发达国家大型家电企业花了几十年走过的路程。这个无可辩驳的事实意味着，海尔已经奠定了自己在国内市场上的地位，正朝着世界名牌迈出可喜的第一步。
1997年2月，在汇集了世界家电最新产品的世界最大的家电博览会--德国科隆博览会开幕的当天，爆出最大的新闻，来自中国青岛海尔集团总裁张瑞敏向来自欧洲的12位经销商颁发了"海尔产品专营证书"，这些经销商获得了海尔空调、海尔冰箱等系列家电产品在意大利、德国、荷兰、比利时等欧洲国家的独家代理权。由中国企业向外国经销商颁发产品专营证书，这在中国家电企业中还是第一家。
1997年，中国最有价值品牌在北京发布，海尔品牌再度升值，价值为118亿元，比上一年净增40.6亿元。这是北京名牌资产评估事物所根据国际惯例评估宣布的。
海尔拥有国家级技术中心，海尔冰箱、空调两个实验室被评为国家级实验室，1997年又被国家经贸委确定为首批技术创新试点企业，重点扶持进入世界500强，海尔集团在全世界八个国家和地区设有信息站。目前，海尔CFC替代技术、空调一拖多技术、变频洗衣机技术已走在世界前列。海尔集团自1990年开始产品出口，现在产品已遍布全球40多个国家和地区，发展了31个海外专营商，建立8000多个营销点，1997年出口总额0.56亿美元。
目前，海尔已在印尼、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫等地建厂，不但保证了海尔在当地所占较高的市场份额，而且也促使海尔品牌的国际地位得以迅速提高，海尔品牌在东盟市场上成为与SANYO、DAEWOO、SHARP等国际名牌相同的驰名商标。
目前，海尔以低成本扩张的形式共兼并18个企业，盘活亏损总额5.5亿元，海尔品牌优势在资本市场运作中显示了巨大的威力，在莱阳家电总厂等企业的兼并中，均以无形资产折价的方式进行资本运营，并取得良好收效。
海尔在企业的兼并谋略上，有自己的独到之处。
1988年至1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均 69.1%的速度递增，为21世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。
市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本运作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中，屡试不败：
(1)输入管理模式，催醒"休克鱼"
海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为"吃休克鱼"。海尔选择"休克鱼"是基于以下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟;其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。
顺德海尔电器有限公司是海尔 1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔"吃休克鱼"的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹"深圳速度"的顺德人不得不惊叹海尔集团的"海尔速度"。而值得一提的是，盘活这条"休克鱼"的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团认作是"休克鱼"的红星电器厂。短短2年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日"休克鱼"不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条"休克鱼"。
(2)品牌动作，低成本快速扩张
1997年，"海尔"的品牌价值达118亿元，居全国十大驰名商标第三位，是"中国最有价值的家电名牌"。"海尔"旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，依托"海尔"品牌，实行资本运营，发挥"海尔"系数的增值作用，正是大好时机。经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂、武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山电视机厂，实现零成本收购，百分之百控股。如海尔控股的杭竹海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅3个月便挤身电视机类"98购物首选品牌"前三强行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行3个月，就实现两个突破：首批产品即出口美国，专门为适应西南地区多雨潮湿气候设计的"小王子178"冰箱一上市便受到消费者欢迎，上市仅3天即预约多达100台。
充分利用"海尔"品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。"海尔"是海尔集团一笔无形的巨大财富，然而这不是从天上掉下来的，是海尔人多年抓质量、创名牌的结果。现在，海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏"谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的饭碗"这句话的含金量。海尔是中国唯一的一家4类主导产品(电冰箱、空调、冷柜、洗衣机)全部通过了ISO9001认证的集团。目前，海尔已在128个国家和地区注册了516个商标，"海尔"正向世界知名品牌迈进。
(3)混合兼并，完善集团产业布局
混合兼并是指在性质上即非横向、又非纵向的企业之间的兼并，通常的多角化经营即属此类。一般说来，在一国或地区经济发展前期，企业横向兼并是主要形式，待发展到一定程度后，混合兼并又成为主要形式。从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是混合兼并的道路，如 1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器厂，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司，1995年兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。混合兼并的策略，使海尔迅速走上了集团化、多角化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成经济规模。1997年，海尔电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机市场占有率分别达36.9%、57.5%、29.6%、27.1%为冲击世界500强，海尔在巩固其大家电市场份额的基础上，正大力向新行业和新领域发展：其一，信息产业，海尔通过跨行业购并的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山电视机厂，进入黑色家电领域，推出数字彩电，加上其在微电脑、企业信息化方面的研究，海尔开始进入信息产业;其二，生物工程领域，1997年，海尔控股兼并了青岛第三制药厂，开始生物医药方面研究，进入生物工程领域;其三，小家电行业，1997年海尔借助品牌动作，兼并成立了莱阳海尔电器有限公司。研制生产洗碗机、消毒柜等，进入小家电行业，专家们预计小家电行业将成为海尔集团下一个新的利润增长点。
(4)跨地区兼并，优化集团区域布局
在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着"海尔"系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其它地区的企业，寻求兼并机会，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年购并武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安徽等地建立起了海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原，挺进江南的重要举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出"蓝波--希岛"节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在残酷的市场竞争下，希岛公司节节败退，仅靠冷柜苦撑日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家。经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60%股权，实现了控股兼并。控股武汉希岛公司，是海尔聪明之举，它实现了以最小的投入拓展自己产业空间的目的。短短数月，海尔就完成了对中原重镇武汉的部署，借武汉"九省通衢"的区域优势;提高了产品的市场覆盖面，优化了集团的区域布局。
(5)走出国门，向世界展示英姿
海尔总裁张瑞敏在接受记者采访时曾说，今后将不会在国内再搞大规模的兼并，其重要原因之一是，海尔正在实施中的国际化战略要求海尔必须走出国门，到国际市场施展身手。1997年6月和8月，海尔一LKG电器有限公司和海尔工业(亚细安)有限公司分别在菲律宾和马来西亚成立，标志着海尔开始在国外抢摊设点，从国内生产出口逐步转向外国直接投资，与外商合资在当地生产，占领国际市场。海尔走出国门有着良好的基础，不仅其产品质量、管理水平达国际先进水平，而且多年来，海尔一直与国际上保持着多渠道、多种形式的合作。其中与美国合作研制"超级节能无氟冰箱"的成功，便是突出一例。目前，海尔在技术先进。信息灵通的发达国家设立了8个信息站，5个设计中心，为海尔走出国门，到国际市场尽展英姿奠定了基础。
海尔兼并成功的谋略，有其独到之处，也具有一般指导意义。在兼并过程中，企业集团只有结合自身优势，扬长避短，抓管理、重质量、树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，才能真正收到"1+l>2"的绩效。
今天，欧洲人面对海尔开始惊呼：狼来了!
欧洲家电市场向来是世界名牌的角逐之地，这里不仅技术门槛高，市场准入标准甚至比美、日等国更为苛刻，更因为过去欧洲市场一直是中国家电产品的技术"禁飞区"。
近年来，海尔凭借超前的战略眼光和技术创新速度，多次成功地跃过欧洲家电市场的技术壁垒线，使海尔冰箱在欧洲市场的销量连年翻番。1999年l-6月份，海尔冰箱出口总量比1997年同期增长138%，其中对欧洲市场的出口增长3倍多。目前，海尔是亚洲向欧共体出口冰箱最多的企业。海尔产品高质量的形象不仅使长期独霸东南亚国家市场的日本感到担心，在欧洲，海尔冰箱这种势不可挡的势头让欧洲人惊呼：狼来啦!就连曾与海尔合作过的企业也慨叹：明天，我们得从中国海尔引进技术了。
德国货在欧洲被认为是高质量的代名词。德国消费者是世界上最挑剔的消费者，德国消费者认为：中国造的海尔冰箱简直比地道的德国货质量还高、还精!德国媒体认为，欧洲人认识中国家电是从海尔冰箱开始的。
说起欧洲市场，海尔冰箱有个人所共知的故事：1990年海尔冰箱进入德国之初被拒之门外，人家根本不相信中国货。而海尔人说，咱们把市场上所有的冰箱放在一起，都把商标撕去，你们要是检验出最差的冰箱恰恰是海尔的，我们立即回去，永远不进入德国市场!此话一出，四座皆惊，中国货的质量能行吗?后来，德国《TEST》杂志公布了检测结果，海尔冰箱得了8个"+"号，唯-的一个满分，超过了欧洲众多响当当的牌子，靠过硬的质量在德国市场树起了中国货的新形象，海尔冰箱从此在德国市场站稳了脚跟并迅速成长。
法国家电经销商J先生，看到海尔冰箱在欧洲市场的迅猛发展，放弃了自己从不经销中国货的规矩，决定做海尔冰箱的经销商。第一次定货时，海尔冰箱销售人员希望J先生寄一台他认为在法国市场上最好的产品来，以便参照当地标准和客户的具体要求，来优化产品设计。同时，海尔也会将在法国里昂设计中心专为法国设计的样品寄给J先生做质量及认证测试。结果等了很久都未收到法国方面寄来的样机。在多次催问之下，J先生才不好意思地说，"我们测了海尔样机，性能远远超过当地标准和我要给你提供的样机。所以我认为，给你们寄样机已没有必要了。"J先生说，接触海尔冰箱后，改变了他对中国货的认识。
欧洲是全球家电业最发达的地方，他们自己有一套非常苛刻的行业标准，对于节能、无氟和噪音全部达到欧洲A级的"3A"产品，价格可以卖得很高，以此来制约发展中国家。如果说欧洲是全球技术标准最严格的家电市场，那么海尔拥有的先进的无氟节能技术则是占领这个市场的"楔子"。
在CFC替代技术中，世界上有三种不同的方案：欧洲、美日和中国。所以，同样是无氟冰箱，三方制定了三种不同的技术性能指标。尤其是美日与欧洲各自颁布了一套无氟冰箱的市场准入标准，也就是说，进口冰箱若不按自己指定的跑道进行替代技术改造，就不得进入自己的市场。出于极高的环保要求，欧洲在执行这种市场准入制的过程中，对进口冰箱的检验尤为严格。经过多年对国际CFC替代技术的跟踪研究和联合开发，海尔冰箱公司终于开发出了多方案无氟替代技术，成为世界上首家同时掌握两种节能无氟替代技术的企业，并相继获得了欧洲TUV和美国UL等多项国际认证，凭技术实力赢得了两张国际市场"通行证"。
海尔冰箱先进的无氟替代技术，就连对环保要求极为苛刻的欧洲绿色和平组织的专家也称赞不已，认为美日企业也应该像海尔这样进行全方位的无氟替代。
无氟和节能是一对矛盾，被称为国际冰箱业的"歌德巴赫猜想"，技术比较领先的世界各国冰箱厂家都把攻克这个技术难关作为自己的目标。海尔冰箱在实现无氟替代时，选择了这个在当时很多人都无法想像的难题，在无氟的同时实现节能。不仅在CFC替代技术上完全达到欧共体市场标准，而且攻克了无氯加节能的世界性难题，研制出全无氟超节能电冰箱，能耗指标比欧洲A级指标节能20%以上。靠新技术，海尔冰箱创出了一个大市场，节能、无氟、低噪音的"3A"产品在欧洲市场上供不应求。
不管是什么原因，海尔毕竟带着中国人的智慧。带着中国人的志气闯荡起世界来，尽管以后的路不会一帆风顺，也许会很艰险，但为了中华民族能够真正在世界经济舞台上站起来，中国企业需要更多的海尔。正因为海尔有如此突出的成就，从而使它的带头人张瑞敏被邀请到美国哈佛大学商学院的讲坛上去传经授宝，海尔的经营事迹也被编入了哈佛大学商学院的教材。 名牌不是企业自封的，也不是政府命名的，是靠长期积累、积极培育、刻意创造，在市场竞争中确立起来的。企业要在激烈的市场竞争中真正掌握自己的生存与发展的真谛，企业的产品必须"争名于市"。
海尔的成功之道相关文章：
4.海尔成功的奥秘
5.海尔为什么成功