海尔的成功之道(2)

海尔的成功之道

　　(三)人力资源开发

　　在人力资源开发方面，海尔形成了自己的目标、原则和机制。

　　在走国际化道路、创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业取得了持续稳定高速的增长;海尔品牌价值不但稳居中国家电业榜首，而且在国际市场的美誉度也越来越高。

　　但海尔清醒地认识到其与世界顶级企业还有巨大的差距，海尔要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，按照这一需要，海尔集团把人力资源开发的目标定为：“国际化的企业，国际化的人”，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

　　在人力资源开发过程中坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。

　　1.“人人是人才，赛马不相马”——海尔认为，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。

　　2.“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”——对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则：在市场经济条件下所谓“用人不疑，疑人不用”。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗”就是海尔集团依据这个原则制定的。

　　3.“海豚潜下去越深，跳得也就越高”——沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，我们不是让他马上到该岗位任职,而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。

　　4.定额淘汰——定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说。“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。

　　海尔人力资源开发的激励机制体现在：

　　外部市场竞争效应内部化——市场链。他们认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责了，更重要的是对他的市场负责。市场链机制为“两索一跳”，索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬;如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。在这种机制下，海尔内部涌现出很多“经营自我”的岗位老板，他们像经营自己的店铺一样经营自己的岗位，在节能降耗、改进质量等方面做出卓越贡献。

　　即时激励——充分挖掘和发挥内部员工的积极性。为鼓励员工搞技术发明和改革创新，海尔集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等奖项，根据干部和员工对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。

　　(四)“先难后易”的营销战略

　　先抓“客户”后攻“对手”

　　海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型(它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象)中的“顾客”奉为“上帝”;视为最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

　　先攻占制高点再及其它

　　在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

　　先把握战略重点再及其它

　　比如，海尔在实现国际化战略中，按照张瑞敏的3个1/3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素;抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：有利于在全球范围内进行资源配置;可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流;有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

　　先抓“能力”，后抓规模

　　经验一再证明，经营企业，一个极其重要的道理就是企业能力(尤其是核心能力)是买不来的，能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。张瑞敏的思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代，后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

　　先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”

　　要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情;它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

　　(五)以资本营运促企业发展

　　纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本营运发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本营运模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显着的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金;二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

　　1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，1993年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，1996年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。

　　除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本营运的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，为海尔的成功扩张发挥了巨大作用。

　　海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

　　第一个阶段(1988-1990年)主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过对微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

　　第二阶段(1991-1994年)主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在品牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平;经多年探索后首创的OEC管理被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，1992年到1996年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍和14倍。

　　第三阶段(1995年至今)，此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。

　　这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，负债率高达140%多。海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证。通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。

　　(六)企业文化

　　海尔文化是忧患意识充斥的文化。海尔的五个意识——质量意识、市场意识、用户意识、品牌意识与服务意识，都是来源于海尔文化的深层——忧患意识。这种忧患意识又主要体现为两个方面：一是在思想上不断地走出自我，给自我加压，“我们唯一害怕的只是我们自己”;二是在日常管理中实行“自我超越”，运用著名的“企业斜坡球体定律”(即“海尔定律”)实施“日清日毕，日清日高”的OEC管理法。

　　海尔的用人机制包括两个方面：一是竞争机制从根本上保证海尔文化的进取性，海尔提出要让每个人都有自己的发展空间，变“伯乐相马”为“赛场赛马”;二是合作机制从基础上确保海尔文化的一致性，集团内部实行计划经济，而在集团外部则实行高度的市场经济。

　　(七)信息化之路

　　海尔集团自始至终重视信息化发展工作，不断加大信息化应用和投入，应用高新计算机技术，结合企业的实际应用，已经逐步推广并实施覆盖全国的信息网络。

　　海尔集团围绕着提高产品设计水平，提高服务水平，加强企业管理、提高企业整体竞争力和企业宣传等方面，取得显著成绩，为海尔集团信息化工程的发展起到推动作用。

　　计算机辅助设计CAD/CAM/CAE帮助海尔达到国际一流的产品设计水平

　　海尔集团在加大科研开发力度的同时，以市场为导向，以产品开发为重点，参照国外跨国公司的科研开发机制模式，结合自身实际，建立了闭环的产品开发生产机制。CAD为开发生产闭环的实现提供了充分的技术基础，起着至关重要的作用。 CAD系统的应用缩短了产品设计周期，加速了新产品开发的进程，开发设计周期由原来的 6个多月，缩短到1～2个月，平均每1～2天推出一个新产品，在多个国家获得专利，迅速提高了市场的占有率，同时也极大地提高了海尔集团的国际先进技术地位，使之达到国际一流的产品设计水平。

　　应用计算机系统管理用户信息，为用户提供信息服务

　　海尔集团建立了计算机网络并应用到售后服务和电话服务中心，形成完整的全国服务信息联网，不仅为用户提供极大方便，而且保证客户信息管理、售后服务的及时、准确，提供了售前、售中、售后、咨询、导购、回访等服务，实现信息共享，平均每天向全国7000多用户提供信息服务，在用户心目中树立了良好的形象，实现了“带走用户的烦恼——烦恼到零”和“留下海尔的真诚——真诚到永远”的理念，使海尔集团独具特色的产品服务在同行业中领先一步。

　　率先应用国际互联网技术，打开世界之窗，提高国际知名度

　　结合国际互联网技术的应用日趋成熟的现实，经过深入调查研究和精心规划，在国内企业中率先建立了海尔网站，利用网站成功地宣传了海尔集团和产品，并与国外客商进行交流，建立海尔集团总部与全国的销售维修中心交互式通讯的信息站，为国外客商了解产品信息、洽谈贸易、产品订购，国内客户获取咨询、售后服务以及全国各地信息联网提供了极大的便利。

　　建立具有国际水平的市场营销网络

　　利用先进的客户机 /服务器方式形成全国营销系统信息网络，所有的营销中心通过计算机网络，检查产品的销售情况，并按适时制库存原则正点进货，还可以直接通过系统获得每天的销售数据，形成新的管理体系，取代了电话和传真，同时建立起完整的市场信息网。该网络的应用，提高了信息处理的能力，减低了营运成本。

　　营销网络的计算机化管理，标志着海尔在激烈的市场竞争中，向国际化迈出了新的一步，为形成“四跨”大集团公司提供了充分的技术保证。

　　"海尔"的成功之路

　　令国际同行赞叹的海尔集团，10年前还是个名不见经传的小厂，如今已发展成为拥有青岛海尔电冰箱股份有限公司、青岛海尔电冰柜总公司、青岛海尔空调器总公司等70多家企业及科研机构的著名企业集团。

　　1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂。受命于危难之际的张瑞敏分析了当时的冰箱市场：全国定点的冰箱企业已有40多家，日本的冰箱大量涌进中国，要在竞争中取胜，只有走高起点、创名牌的道路。1985年，他们引进国外最先进的技术，推出了亚洲第一代4星级电冰箱，1990年摘取了中国冰箱史上第一块国优金牌。近几年，他们又连续获得国家质量管理奖、国家一级企业等10多项荣誉，其产品先后10多次在国际招标中中标。

　　在各种形式的质量培训班上，张瑞敏反复向职工灌输这样一种思想：符合质量标准的产品不一定是消费者都满意的产品，只有消费者满意的产品，才有可能创出名牌产品。因为，质量意识意味着满足标准的要求，而名牌意识才意味着满足用户的要求。

　　分配、用工、管理三项制度的改革，进一步激发了职工的积极性。冰箱二厂女工杨晓玲，针对温控器上的化霜按钮容易脱落的问题，利用业余时间动手制作了化霜按钮扳手，使按钮的安装合格率由原来的70%提高到100%。这个厂的总装工段长李启明对影响产品合格率的焊枪进行了改造。这两种工具分别被厂里命名为"晓玲扳手"和"启明焊枪"，并获得"海尔希望奖"。一种全新的价值观在员工中逐渐形成：职工要实现主人翁价值的标志就是要向社会奉献完美的产品。

　　走出企业围墙，到国际市场与水平最高、实力最强、世界一流的对手竞争，创世界名牌，这是海尔集团不懈的追求。这几年，企业里各项工作都自觉地与国际规范接轨。产品先后通过了美国、德国、加拿大的多国认证。1992年4月通过了ISO9001国际认证，从而使外国人对中国企业的管理水平刮目相看。

　　现代企业的竞争就是高科技的竞争。海尔集团通过国际间多种渠道和多种形式的合作获取最新信息，以保持在这一领域内与国际水准同步，近年来已取得了一系列世界水平的科研成果。其中，与美国合作研制的"超级节能无氟冰箱"的成功，就是突出的一例。

　　目前，有两大世界难题困扰着冰箱行业的发展，实现全无氟是其中一难，在这个基础上实现节能更是难上加难。近年来，无氟已先后有成果问世，但节能的课题迄今无一家获得成功。海尔集团被美国环保局选中，成为共同研制和生产超级节能无氟冰箱的合作厂家。经过多方面的艰苦努力，海尔集团成功地批量生产了节能达42%以上的"超节能无氟冰箱"。高科技支撑着海尔集团的发展，海尔也依靠优异的产品质量走进欧美发达国家的市场，并在激烈竞争中站稳了脚跟。海尔产品已有1/4销到欧美市场，这使我国成为目前亚洲出口到德国市场冰箱数量最大的国家。

　　综观国际上一些著名大公司的发展轨迹，张瑞敏认为，要参与国际竞争，创国际名牌，走规模经济的道路势在必行。"海尔不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重，而应是一支联合舰队，每一舰只都有一定的战斗力，而整体又大于各部分之和。"按照这一思路，海尔集团成立了质量、资金项目、发展后劲三个控制中心，集中优势力量，使各企业在产品质量、发展后劲与资金运行方面，得到控制与保障。

　　几年来，这一模式的运行机制产生了"1+l>2"的良好效应，集团所属电冰柜总公司、空调器总公司等企业产品质量、经济效益均有大幅度提高。

　　早在1992年初，海尔集团就在青岛高新技术开发区建成了全国最大的电器生产基地--"海尔工业园"。目前，已有日本、意大利等国客商前来投资建厂。到2000年，海尔集团预计将达到100亿元的销售额。届时，海尔集团将以更强的实力，更大的规模参与国际竞争，努力创出中国的国际名牌产品和名牌企业。

　　在国家有关部门举办的"消费者心目中理想品牌"和"购物首选品牌"两项调查评比中，海尔以得票最多，并多次荣登榜首。

　　那么，"海尔"商标价值在中国家电名牌中为什么会高居榜首呢?

　　当今国际市场已趋于一体化，而国内市场已经是国际化了，民族工业名牌再指望政府保护已不现实。海尔集团近年来一直坚定不移地打"国际牌"，致力于开拓国际市场。海尔集团的出口战略是先难后易。即先进入发达国家市场，再进入发展中国家市场。这一战略的实施使海尔产品的出口量冰箱居亚洲出口德国第一，空调居国内同行业出口欧共体第一，洗衣机居国内同行业出口日本第一。与此同时，海尔在出口上一直坚定不移地打中文"海尔"品牌。目前，海尔集团已在120多个国家和地区注册了自己的品牌商标，并发展专营海尔产品的国外经销商达近6000个，分布在40多个国家和地区，在罗马、巴黎等欧洲几大城市的街头，中文"海尔"商标广告与"索尼"、"松下"、"西门子"等世界驰名商标广告分庭抗礼，形成了一道独特的风景线。

　　随着我国市场逐步发育成熟，竞争趋势正由广告战、价格战发展成为一场服务的竞争，许多企业已经认识到营造服务的名牌与营造产品的品牌更重要。海尔集团是中国第一家将星级服务带给中国老百姓的企业，也是中国第一家提出"以服务赢得市场"的企业。

　　在海尔看来，没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者，就无法占领市场，也就无法扩大再生产，更谈不上企业的整体驱动与持续发展，于是"用户的满意就是我们工作标准"成了海尔的经营理念。海尔借鉴国际上最完美的服务手段，提出了"星级服务一条龙"，切切实实让中国的老百姓享受了一回"贵族式"的服务。在这些服务活动中，海尔明确提出了超前设计服务这一新概念，即您可以先打一个电话，马上就会有服务人员上门，帮您免费事先设计，帮您选择、安装，这些过去在欧洲才能得到的服务，如今在我们中国百姓间也能享受到，所以消费者心甘情愿地掏钱购买这些名牌产品。