创业企业管理周期及要点(2)
创业企业管理周期及要点
第二，管理者有坚定的必胜信心，同时也做好了直面残酷现实的思想准备。训练有素的思想能让企业即使处于经济最低谷也保持坚定不移的积极心态。
第三，企业通过持续的努力建立符合企业核心价值观的企业文化，让员工的日常行为规则更多是受企业文化所影响，而非受企业管理制度的约束。
华为总裁任正非的一段话，揭示了华为生存下来的秘密：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
创业者之所以要创办企业，是因为一个人的能力是有限的。而民营企业，正是一个与人合作，共同创业的平台。
团队的重要性，相信任何一个企业的管理者都非常明白。因为，团队是由企业的第一资源“人力资源”组成。一个团队有没有创造力、有没有活力、有没有凝聚力，决定了整个组织的战斗力!那么该如何管理和建设具有高绩效的团队呢?
以下是一个有经验的管理者总结的高绩效团队的十大管理要点。
第一大要点：目标 - 明确大家都认同的目标。
目标是方向，是团队存在的理由，是高绩效的基础。有了目标，就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起，他们到底要做什么。这个目标有两个层次，一是公司层面的长远目标，就是所谓的使命和远景;其次是短期目标，就是一年、一个月要干什么。有了目标，团队工作也就可以有的放矢，不会乱打枪!
第二大要点：价值观 - 明确大家都认同的行为方式。
行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对，什么是错，什么是好，什么是坏，是成员必须遵守的“道德规则”!道理很简单，虽然一个团队有了共同的目标，但如果没有高度一致的价值观，那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱，有的认为应该不劳而获，有的认为应该用汗水换取，于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作!很明显，物以类聚，人以群分，不同价值观的人很难能够真正在一起共事!所以价值观不一致，高绩效也就无从谈起。当然，不认同这种准则的，只有请他离队!
第三大要点：游戏规则 - 明确各成员的“游戏规则”。
所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都知道自己该做什么。
明确公司高、中、基的关系:
1、高层好比是我们人的“头”作为一个领头羊就必须要有有一个思维超前的大脑，而且要规划公司三年、五年、十年的规划目标，规划好整个公司的一切。
2、中层领导是一个人的“腰”，那么作为腰就一定要起到作用，不能随随便便的去完成事情或工作，要把个人的这一份公司一丝不苟的完成而且要漂亮。公司设定的规划目标一定要按照规划去执行，领导下属去完成公司的目标，无论目标是高还是低，企业的利益大于个人的利益，必须以企业为核心。
3、作为基层只要交他如何做，如何完成工作就行了，给他想要的。
第四大要点：以身作则 - 领导要以身作则，修缮其身。
当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作!因此，作为团队的领头人就至关重要，因为“火车跑得快全靠车头带”，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，领导人必须以身作则，带头遵守游戏规则，成为团队的榜样!
第五大要点：服从和执行 - 各成员要坚决服从和执行!
当领导都以身作则后，各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令，明白要执行，不明白也要执行!只有这样，才能贯彻团队的意图，形成战斗力!这也就是军队管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实，在团队管理上，不同层次有不同的职责，也要求有不同的素质，所以一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴!因为领导是负责决策，而下属是负责执行和操作!如果下属都从自己角度出发，很容易形成个人本位主义，让整个队伍一团散沙!
第六大要点：激情成就梦想 - 用100%的激情做1%的事!
大家都知道,任何一项工作都有许多小事组成,因此只有把每件事都做好了,整个项目才有可能获得成功!然而,同一件事,不同人去执行,或者同一个人用不同的心态去执行,其效果都相差甚远!所以,同样是执行,如要想有好绩效,各成员就必须用100%的激情去工作.也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效!
第七大要点：沟通 - 说出心里话，沟通再沟通!
是人，就有差异，也就少不了摩擦!虽然大家的价值观一致，虽然大家都充满激情，但总有误解和矛盾的时候。所以在这种情况下就必须及时地沟通，心平气和地沟通，理性地沟通!在沟通中消除隔阂、消除猜疑!如果有意见一直憋着不说，很容易发酵成为大冲突，影响团结，最后自然会影响绩效!所以，能不能沟通、会不会沟通、敢不敢沟通，是一个团队有没有凝聚力的重要指标!
第八大要点：永远的赞美与感恩!
有了沟通，只是消除了误解，增进了了解!而要让团队更有凝聚力，让自己更能得到伙伴的帮助，就必须学会赞美和感恩!赞美是肯定，是给伙伴的鼓励和支持。感恩也是肯定，是从心底深处对他人的感谢。其实我们每个人从一生下来不断获取别人的鼓励与关怀，认识的，不认识的，每一天都有人在给我们奉献着爱!
据资料显示，一个人在没有激励的情况下只能发挥30%的潜能，而一旦得到鼓励，会发挥80-90%的潜能。所以，真诚地感恩和赞美是一种润滑剂，是一种财富，是一种获取高绩效的促进剂!
第九大要点：永远手拉手!
手拉手就是合作，就是团结!越来越专业化的社会分工，越来越需要大家合作才能成就事业。当所有成员都为了一个梦而奋斗的时候，每个人都应该给你的同伴多一分支持，用手拉着手，让心连着心，用协作的力量去战胜风雨!当然要做到团结协作，成员还需要有多赢意识、服务意识、糊涂意识!
第十大要点：学习与提高!
古人说要活到老学到老!海尔张瑞敏说要成功就必须坚持、再坚持!阿里巴巴马云说短暂的激情不值钱，持续的激情才生钱!环境在变，世界在变，一个高绩效的团队也只有不断学习，不断提高自己，才能不断创造高绩效!
创业企业定位
根据企业发展时间的不同，以1991年、1994年、1997年和2000年四个年份为标志来定位自己的类型，大致可以分为以下五类：
企业的发展超过12年
(一)一个企业的发展时间超过12年，如果其在1991年进入 上升期，1994年进入 高峰期，1997年进入 平稳期，2000年 进入 低潮期，那么就可通过这12年4个小周期循环推断出这个企业属于普通型变化的企业，它将在下个周期的2003年进入上升期。其他类型的企业依此类推;
发展时间处于10-12年
(二)发展时间处于10-12年，即在1991年-1994年间创办的企业，如 果在1994年进入上升期，1997年进入高潮期，2000年进入低潮期，那么可以推断出该企业属于起落型变化的企业，它将在2003年进入平稳期(其他类型依此类推)。这种类型的企业要特别注意2000年直接由高峰落入低谷的变化特征，这是识别起落型企业的唯一标志，低潮期的盲目扩张导致企业破产倒闭是起落型企业的最大潜在危机;
发展时间处于7-9年
(三)发展时间处于7-9年，即在1994年-1997年间创办的企业，如果在1997年进入下落期，2000年进入低潮期，即可推断其为晦暗型变化的企业，它将在2003年进入高峰期。识别此类企业的特征主要有二点：该企业处于不景气的低迷状态达6年之久; 直接由低潮期进入高峰期。晦暗型企业能否生存、发展的关键是采取 紧缩型战略渡过前2个周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企业在1997年后进入上升期，2000年进入高峰期，则将在2003年进入平稳期，这类变化的企业仍属于普通型变化的企业;
创业时间处于6年左右
(四)创业时间处于6年左右，即在1997年-1998年创办的企业，可根据2个周期循环推断属于哪一类变化的企业。如在创业后低迷不振，2000年突然崛起进入高峰期，可以得知为晦暗型企业;如创业后进入上升期，2000年进入高峰期，则可推断为普通型变化的企业;
创业时间处于3年以下
(五)创业时间处于3年以下的企业，没有以前的周期可以印证，判断比较困难，只能根据企业所处的实际情况和本人研究经验加以判断。在2000年后创办的企业，如处 于 低潮状态，这类企业很可能属于普通型，下个周期将在2003年进入上升期;如处于平稳期，则可能属于起落型变化的企业。在此不多加述说。
绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合，但不排除一定时间的误差，正如价值规律也有振荡现象出现。当然也有少数特殊现象，如企业持续发展或低迷10年之久的，这些都与企业的先天素质优劣和后天发展环境好坏密切相关。对这些企业而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持续发展的企业在总体上可采取发展型战略，只是在各个周期阶段做相应 战略调整。持续低迷10年之久的企业总体上采取 紧缩型战略，在各个周期阶段再做相应的战略调整。
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