创业企业管理周期及要点

创业企业管理周期及要点

　　企业生命周期理论，是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。那么企业的管理周期具体是指什么?创业企业管理又有什么要点?今天学习啦小编整理了创业企业管理周期分享给大家，欢迎阅读!

　　创业企业管理周期

　　组织就像所有的生物体一样，具有生命周期：出生、成长、老化、死亡。组织体系随着生命周期不断演变，将展现出可以预测的行为模式。在每一个阶段里面，组织体系都将面临某些挣扎或困难，或是过渡性的问题，而且必须设法加以克服。

　　每一阶段各有不利于组织发展与进步的风险与障碍。其实，老化组织所面临的问题不但可以预测，而且可以透过适当的办法防患未然。以下就生命周期中每一个阶段的转型需求与应对策略加以分析。

　　一、追求成长期

　　在追求期里面，重点在于创意以及未来的可能性。具有事业野心的创办人兴致勃勃，急于向每个人“推销”他的点子到底有多好。他最想要说服的人是谁?答案是他自己!

　　一旦创办人的承诺成功通过测试的时候---亦即创办人和投资人都愿意承受风险的时候，一个组织便开始有了生命。反之，如果没有人愿意分享对组织的承诺，组织便将胎死腹中。追求期的首要之务在于建立足够的承诺，以之与催生组织所带来的风险相互抗衡;风险越高，承诺就必须越深厚。诚如ConradHilton所言：“大船要开航的时候，一定要到水够深的地方。”

　　在追求期当中，创办人应该以满足市场需求、创造价值与意义作为自我期许。创办人理应关心产品所能满足的需求，面对质疑时，也应该针对产品与服务所具有的功能提出辩护。倘若被要求描述五年后的愿景时，创办人应该以强化客户服务以及有效满足需求作为主要的出发点，如果只是一味强调投资报酬率的话，公司一旦出现问题，创办人所作的承诺将难以为继。

　　追求期中出现疑虑是很正常的现象。创办人必须回答的问题包括：我们到底要做什么?该怎样做?什么时候要完成?由谁来做，为什么?这是现实的检验。没有经过现实检验的追求过程好比外遇一般，只要稍遇阻碍，创办人的承诺便烟消云散。所谓外遇者，不就是空有刺激，却毫无实质的承诺吗?

　　二、婴儿期

　　在婴儿期当中，组织将重心放在结果(业绩)上面，创意则相对的受到忽略。一家处于婴儿期的公司不论政策、制度、程序和预算都十分有限，基本上就只是一场个人秀。此时，公司就像襁褓中的婴儿一样，存活关键在于两项必要条件：定期摄取牛奶(营运资本)以及父母亲的爱(创办人的承诺)。处于婴儿期的组织由于缺乏制度，因此容易陷入困境，此时，一切的需求都必须同时得到满足才行。在这时期，创办人易失去对企业的热诚与专注，除名下拥有企业的成就感之外，他们往往会觉得自己的收获与付出不成正比，充其量，他们只是拥有主控权。

　　企业顾问经常会建议处于婴儿期的组织，分析环境、规划未来的现金流量需求，同时还要预测业务、生产以及人员方面的需求。固然这些都是不可或缺的重要工作，但是年轻的企业不应该过于墨守成规。如果硬要将婴儿组织变成结构严谨而且凡事皆可预测，结果通常是得不偿失。婴儿期的组织应发展出自己的制度，以利进行预测、分析以及排定时程等各项作业。由于组织的规模尚不足以负荷团队合作的工作形态，因此每个人都必须善尽自己的责任。一个健康的婴儿组织，必须以取得现金的能力作为成长的基础。

　　在婴儿时期，创办人事必躬亲并掌握所有的决策，此时分工授权并不适合，因为创办人的工作动力正来自对于自己心血结晶毫无保留的投入与奉献。一旦创办人失去对组织的主控权，或是公司失去资金的挹注，婴儿终将难逃夭折的命运。

　　三、学步期

　　对学步期的公司来说，凡事都美好。企业有活力，产品或服务获得市场接受，顾客一再上门，现金源源流入，公司业绩良好。学步期的组织觉得自己无所不能，不过，也就是这种心理会使这些初生之犊陷入麻烦，他们开始做出一些不该有的决策与承诺，而且即使是自己一知半解的领域也一头栽进去。

　　学步期组织的经理人必须切记，他们其实始终游走在灾难的边缘，应该为即将进入青春期预作准备，将企业活力以及组织结构予以制度化。

　　此时企业顾问的任务在于协助这些经理人了解哪些事情不能做，这点十分重要，因为学步期的组织什么事都想碰，导致力量过度分散。协助这些经理人的第1个步骤，先让他们将所有接近完成、进行中、刚开始以及筹划中的计划列出来，下一步则请他们估计完成全部计划所需使用的资源与时间，这时候大部分的经理人都会惊讶的发现，原来他们把一辈子也做不完的计划都摆在同一年里来做。对这些学步期的组织来说，越早了解区分轻重缓急的重要性，便能越早找到方向、提升效率;他们必须学习、体验而且接受资源有限的事实，而且在资源有限的世界中，机会---成本乃是千古不移的定律，做了这件事就没有办法再做其他事，做这件事的成本就在于因为无暇顾及其他事情而必须付出的代价。

　　组织必须了解制定规则与政策的重要性;据以判断什么事情该做或不该做，以及怎么做。无法建立管理、领导制度的学步期组织将会掉入“创办人陷阱”，原本来自创办人的关爱拥抱如今反而成为妨碍组织成长的枷锁，而且一旦创办人身亡，组织也很可能跟着气绝。此外，创办人陷阱也可能演变为家族陷阱，亦即家族成员挟着所有权接管公司，置能力与经验于不顾。

　　四、青春期

　　青春期是一个困难的阶段，此时的焦点由重量转为重质，而且形式与功能之争更加白热化。在学步期当中，组织结构因人而设。每个人所分派的角色与工作不断在变动，久而久之自然变得一团乱。进入青春期之后，组织必须由人员导向调整为结构导向，组织结构不应因人而设，相反的，人员必须根据组织需求找自己的定位。

　　为了避免异常及病态的过早老化，必须将企业活力予以制度化，并导入管理制度与程序的架构之内。什么是协助青春期组织的理想方式与步骤?首先，组织定义确立之后，必须开始建立团队，以免组织过度受制于创办人，主要的目的是让创办人和员工都能够感觉到：“我们可以一起共事，一起负责决策工作。”另一方面，也要让员工了解，他们不需要凡事都依赖公司的创办人。

　　一旦大家合作有了默契，而且分别在自己获得授权的范围内从事决策工作，此时就必须定义组织的使命与宗旨，也就是组织的发展方向。很多时候这只有创办人知道，就算他愿意写下来，也只是随手写在信封背面的纸头上。其实，组织里的其他人也必须了解并分享此一梦想。在学步期当中，多数公司都会出现人人一把号、各吹各的调的情况，同一时间却有无数不同的发展方向。追根究底，这是中央决策导致的结果，唯有创办人真正知道公司的走向，其他人都必须仰赖创办人的带领。如果团队成员都能知道公司发展方向的话，那么他们就能自己按部就班的达成目标。

　　到这个阶段为上，多数的创办人几乎一手独揽企业的所有决策，举凡行销、科技、财政以及人力资源无一例外。然而一般来说，创办人不可能对所有的领域都精通或感兴趣，他们只是想要握有绝对的策略主控权罢了。到了第2个阶段，组织针对上述4个领域设立专责单位，将企业运作予以制度化，创办人可直接领导自己最感兴趣的一部分。如此一来，组织便有了团队合作的形式，同时也有明确的使用与制度架构，可以将创办人的企业精神贯彻到整个组织。

　　一旦管理与领导的制度成功建立之后，组织便能进入下一阶段的巅峰期。

　　五、巅峰期

　　这是整个生命周期曲线中最精华的一部分，此时组织在纪律与弹性之间找到了平衡点，不但建立良好的制度与架构，而且还有完整的愿景与创意政策，同时兼具有效的规划与监控能力。处于巅峰期的组织知道自己在做什么，要往哪里去，以及如何到达目的地。

　　巅峰组织的挑战在于既然一切事情都很顺利，那为什么还要改变?其实，巅峰时期也就是衰败的开始，因为巅峰是一种状态，而非终点。为了让组织保持在巅峰状态，经理人必须积极主动、防患未然，否则整个组织将自然衰败与解体。

　　不论在哪一个阶段，组织都必须不断评估自己的现状与未来需求。已经进入巅峰期的公司应培养未来新兴的事业基础与领导人，为了保持在巅峰状态，公司必须拥有多种不同的事业单位，而且各自处于生命周期的不同阶段，努力的目标应着重于培养新生的婴儿，确保企业不但可以存活，而且更要欣欣向荣，唯有通过扩张---整合---扩张的不断循环，才能掌握机会、制造盈利。

　　创业企业管理的要点

　　有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。造成中国民营企业短命的原因固然有一定的外部原因，但主要还是企业内部的因素造成的。也就是说造成大量企业失败的原因并不是竞争对手，而是自身。如领导者的浮躁急进、管理的缺失等。

　　美国著名学者柯林斯经过长时间的研究，从财富五百强的企业中，选择了几十家发展超过二十年、投资回报率远远超过大盘股平均指数的企业进行对比研究，发现这些优秀企业之所以能够基业长青，实现从优秀到卓越的跨越，秘密在于三个方面：

　　首先，企业只选择与企业的价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这批训练有素的员工，能够让企业从容应对任何来自外部的激烈挑战;