新旧商业模式如何兼容(3)

　　阶段性一体化策略

　　如果两种商业模式的组织架构冲突比较严重，但是新旧两种商业模式却有共同的目标市场(相似程度高)，此时企业也会面临着权衡取舍：一方面如果把两种策略整合并挖掘其协同作用，企业就会因此获益;另一方面，因为所有冲突的存在，强行整合可能导致严重的内部冲突。在这种状况下，最好把两种商业模式分开一段时间，然后再慢慢融合，以便缩小因初期的碰撞和冲突带来的干扰。这就是阶段性一体化策略。

　　丹麦兰斯伯银行(Lan&Spar)是采取阶段性一体化策略的范例。当它决定紧邻分支网络开始建立电话银行时，如果想把网上网下融为一体，那么在这之前需要把两种理念的执行间隔三年的时间。兰斯伯银行这样解释他们的战略的：“要同时采用两种理念是一件困难的事情。我们从一开始就无法融合两种理念，因为我们要承受巨大的替换成本。我们每年分支的利差幅度在10％，然而在电话银行业务上仅占3％。如果我们允许所有客户把传统银行业务一夜之间转到电话银行业务上，我们将失去许多钱。我们不得不谨慎对待这种转移。”

　　经过深思熟虑，兰斯伯银行把电话银行业务从组织机构里剥离出来，但是已确保支持电话银行业务的IT基础设施与已确立银行的IT系统是相容的。一段时间之后，银行通过让从事两项业务的雇员定期会面、参加公司的公共活动，来确保雇员有共同的价值理念和共同的文化。传统银行里的经理们可以调到直接电话银行里，就两个银行如何融合的话题展开讨论。两种理念和模式最终在直接电话银行产生多年后融合在一起，所有的财务咨询官都表示：他们取得了很大成功。

　　以上是对四种策略的描述，决定采用何种战略这完全取决于企业自己的实际情况，解决这个问题的最好方式是顺其自然。再次重申：在特定的条件下，分立策略要优先于整合策略——但是在其他条件下，整合策略又可能优先于分离策略。当两种业务领域从根本上性质不同，但是两种模式之间又面临取舍和冲突问题时。分立策略是会优先选择的。另一方面，当新的市场领域与现有业务很相似的时候，冲突问题很少，就没有必要分立。在这种状况下，通过企业现有的组织架构来融合新业务模式是最优选择。同样还有一种状况就是开始以独立业务单位形式，进而达成最终的合并，或者最终的分离形式。

　　整合成功的决定性因素

　　新加坡航空公司创办了子公司胜安航空，采用点对点型低端航运模式，并将其与原有的辐射型高端航运模式相分开，从而取得了成功。但是也曾经设立低成本航线的美国大陆航空公司却以失败告终。同样是航空公司，同样采取高端和低端这两种商业模式，同样实行分离策略，结果却截然不同。

　　图表二显示的实行双重商业模式26家企业当中，有18个成功的案例，8个失败案例。成功者比如丰田汽车，它创建了区别于原有业务的雷克萨斯高端汽车;比如瑞士表业公司，它创建了以“性价比”著称的豪华品牌斯沃琪。这些公司通过建立独立业务部门找到成功采用两种业务模式的途径。但是还有以IBM为代表的一批企业，尽管也采取了分开策略，进行避险，在双重商业模式的执行中却遭遇挫败，为“双刃剑”所伤。