中国企业该如何做创新？(3)

中国创新业者的四大要务

世界上并没有神奇的创新配方，对中国而言更是如此，因为国内与跨国业者面临的是截然不同的机会与挑战。我们在这里提出的部分重点，例如培养冒险与学习的文化等是中国企业刻不容缓的要务，其他如留住本土人才等，则是跨国企业较难做到。总的来说，这些重点共同决定了哪些企业将能带领中国的创新革命，以及革命的动力能持续多久。

深入了解中国客户

阿里巴巴的淘宝网络交易平台，就是基于消费者未获得充分服务及无法与商家联系等深刻洞察，加上对中国金融体系的深刻了解，从而创造出产品的一个绝佳实例。这个大型网络市集让数千家中国制造商能直接找到潜在客户并与其进行交易。这个貌似eBay的交易平台实际上内含了无数支持交易的重要创新，例如促进电子资金转帐，以及纳入中国金融体系特质的能力。若没有阿里巴巴对客户的深入了解与精辟剖析，就不会有今天的淘宝。

中国企业很少具备深入了解客户问题的系统化能力。国内业者传统上都以制造为导向，重点放在既有商业模式的再运用，将产品推到快速增长的市场上。但这些“推动”模式越来越难找寻获利增长空间。从交付到创造的转型需要结合更多的当地研发，以及培养更多市场导向的组织，同时结合对中国客户偏好的深入洞察，以及对当地商业环境演变的具体掌握。具体的条件包括适合中国的研究技术，以及懂得将客户洞察转化为行动的人才。

许多跨国企业都具备这些能力，但除非在中国经营已有相当年数，否则它们可能还是缺乏对国内市场的了解或对其有效应用的必要人脉关系。解决的方式就是真正在中国进行布局，而不是仅建立前哨站。这听起来浅显易懂，但如果没有来自高层的决心，很难付诸实现。例如许多采用“空降”部队的企业都遭到失败。但也有部分跨国企业懂得进行必要投资，例如我们最近分别与两家大型实业公司的高层主管会面，两人都是从欧美派驻到上海，管理本公司的全球研发机构，而这么做的理由是为了接近中国客户，以及接近有利于跨国企业网罗人才的各大机构与大学。

留住本地人才

中国的大学每年有超过1万名理工科博士生毕业，同时还有越来越多的海归中国科学家，这些人才是跨国企业尽力想争取的。从事高管招聘的海德思哲公司 (Heidrick & Struggles)近期的一次调研发现，受访的跨国企业中有77%的高层主管表示很难在中国吸引到管理人才，同时91%的高层主管认为员工流动率是最大的人才难题。

跨国企业比本土企业更难留住人才，但随着外国企业不断加码，本地业者势必也要跟进。例如中国企业非常善于通过营造类似社区的环境来建立员工的忠诚度，当竞争对手提高薪资挖人时，这一做法有助于留住部分员工，但单靠这一点未必足够。

由于国际品牌的影响力以及参与外企提供的导师制度或培训课程的好处日益明显，因此致力于为中国员工搭建有意义的职业发展道路的跨国企业，应该有机会在与中国对手日益激烈的研发人才大战中胜出。相关人才举措包括内部培训课程与师徒计划，以及与本地大学合作等。例如通用汽车就对顶尖大学的教授和工程学系的某些研究项目提供赞助，并通过这种方式与之建立更密切的关系，以便将来从中网罗优异学生，并在毕业前进行培训。

部分跨国企业更通过职位升迁的方式来激励中国工程师，例如从原来支持既有的全球计划的角色升任直接参与以本土市场为主的新创新活动的岗位。这种作法在制药业中日渐普遍，值得近年来在中国设立研发或创新中心的他跨国企业学习(详见《制药业的创新：阿斯利康的中国经验》)。成功的关键因素包括设立清晰的目标，例如是以满足全球市场为主，或开发 “立足中国、服务中国”的创?以及吸引或留住必要人才的明确计划。我们常在参访中看到壮观的研发中心，里面摆满了新颖的设备，但几乎空无一人，原因就在于要招聘或留住人才实在不容易。