伊莱克斯中国发展战略舍弃高端保住市场(2)

★危机初现

此时，伊莱克斯产能继续扩大，质量问题也开始频繁出现，在缩小投资的战略前提下，伊莱克斯冰箱的技术也没有进行升级。尽管伊莱克斯的技术人员马不停蹄，但质量问题依然成为品牌的致命伤。1997年11~12月，质量投诉一度达到11.2％.质量成本大幅度上升，也加剧了伊莱克斯品牌低端化的不良传播。

在冰箱生产材料的选择上，伊莱克斯也出现疏漏，因为内胆材料的热胀冷缩系数测算不准，材料不过关，冰箱频繁出现内胆裂纹现象，这不但导致水分渗漏，生锈，而且还导致耗电剧增，一时间，投诉四起。

品牌与质量的名不副实，导致伊莱克斯信誉度直线下降，甚至一度被市场认为是个只耗电不干活的废物，1997全年伊莱克斯卖出了1万台冰箱，亏损1.5亿元。伊莱克斯陷入困境。

第二局：全盘“中国化”（1998～2003年）

1997年12月，伊莱克斯做出撤出中国的决定。撤出的代价是至少要再投入6500万美元才能收拾残局。面对这种肉包子打狗式的投资，瓦伦堡家族毫不客气地否决。

此时，摆在伊莱克斯中国面前的只有一条路，扭亏为赢，而且是在拿不到一分钱投资的前提下！

背水一战，伊莱克斯选中了时任百事可乐食品（中国）总裁的刘小明。投桃报李，刘小明给了伊莱克斯总部一个承诺，不要瓦伦堡家族一分钱，保证让伊莱克斯咸鱼翻身！两者一拍即合。

刘小明中选的原因只有一个，中国市场需要一位熟悉中国本土文化的人来打拼。

刘小明最清楚自己的身价，他提出要求：市场他全权负责，伊莱克斯每年收取销售额4％的品牌使用费。条件苛刻，但困于市场泥潭中的伊莱克斯，已经缺少讨价还价的资本。

★舍弃高端，保住市场

在刘小明看来，伊莱克斯已经在消费者心中形成了质量欠佳的印象，重回高端却无资金，逆水行船不如顺水推舟，将销售重心由中心大城市移向二、三级市场，在中低端市场寻找新出路。

1998年1月，刘小明宣布了他的市场方案：利用品牌势能，挖掘中低端市场价值。别无选择的伊莱克斯总部默许了刘小明的策略。

为了在中低市场取得份额优势， 伊莱克斯首先进行了渠道变革。伊莱克斯不惜给经销商高于海尔等其他品牌5％以上的年终返利，并且保证冰箱经销商都能得到8％以上的纯利。在国际品牌中伊莱克斯给经销商的返利是全行业最高的。

依靠巨大的返利诱惑，伊莱克斯先是和国美签订了20亿元的订单，随后海尔、新飞等品牌的一些经销商也被拉进伊莱克斯的代理阵营。

在营销策略上，为了迎合中低消费人群的文化心理，伊莱克斯采用适合二、三线市场的亲情化、平民化的路线，推出“超值弃旧，以旧冰箱折换一台伊莱克斯吸尘器或电水壶行动”，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。

在价格策略上，伊莱克斯毫不迟疑地祭出降价大旗。伊莱克斯将冰箱平均售价降低到比西门子便宜20％~30％的水平。这对于那些喜欢洋品牌的消费者而言，是不可想象的价格。一时间各大卖场抢购风潮迭起。

让利、平民化、价格战，三大策略让伊莱克斯得到了梦寐以求的市场预期，1997~1999年，伊莱克斯市场份额大幅上涨，年增速达到100％.