绩效管理的基本流程步骤有哪些
没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，所以很多的企业都会关注绩效管理方面年的知识。下面为您精心推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的基本流程
1.准备阶段。它是绩效管理活动的前提和基础;
2. 实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程;
3.考评阶段。它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益;
4.总结阶段。它是绩效管理的一个重要阶段;
5.应用开发阶段。它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
绩效管理的准备
明确绩效管理的参与者，任何一个事件都有参与者，没有弄清参与者就无法确定事情的发展及效果，所以绩效管理准备必须确定参与者。
绩效考评方法的选择，绩效考评的方法有很多，但是不是每一种方法都适合任何一个企业，企业要根据自身情况分析再选择适合自己的、适合员工的考评方法。
确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系。没有一个考评指标体系是不能完全得出考评的结果和效果的，所以必须建立适合的考评指标和标准体系。
对绩效管理的运行程序的要求。
绩效管理实施原则
清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。
量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。
与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。
“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：
1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;
2)重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力;
3)重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后;
4)轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。
绩效管理方法
目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任!
要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子!
自上而下分解目标，自下而上支持目标!
部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及!必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标!
考核形式不重要，过程管理是重点!
许多管理者容易犯的错误就是：追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质——通过对过程的管理达到持续改善!过程中的实时沟通指导才是考核的关键。
上级不是裁判，而是教练!
一个优秀的管理者应该是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好!
考核评估不是追究既往，而要面向未来!
总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心;而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。考核评估要基于过去、指导未来!
过程数据无记录，考评结果有争议!
要使员工认同考核结果，在工作过程中就必须收集和记录，以数据和事实说话。否则结果出来不认同，要么打击员工积极性，要么扯皮没完没了!
绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理!
单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只能让员工逐渐麻木!
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