家族企业如何转型及管理
在我国，家族企业是一种常态，所以大多数的人都会想知道家族企业应该如何转型。下面为您精心推荐了家族企业转型方法，希望对您有所帮助。
家族企业转型方法
首先，职业经理人管理模式。家族企业的延续发展并不一定要由二代(或后代)接过管理权和所有权的双重权杖，培养二代(或后代)成为优秀的股东也不失为一项明智的选择。具有200年历史的美国家族企业杜邦(DuPont)历史上曾因为单人决策权几乎毁掉整个家族企业。如今作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员比例越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要決策。
其次，家族文化是最重要的无形资产。能否有效治理家族企业，关键要看家族能否成功传递家族价值观、使命和所有家族成员的长期愿景。“浚源宜流长，叶茂须根深。”例如香港少数的百年企业李锦记，就是靠着家族委员会和投票制度，让家族成员一起做决定。
第三，建立家族资金池。家族设立了一个资金池，在规避系统性风险的同时，也可以对企业的发展进行长远规划和投资。对于德国家族企业福伊特来说，“资金池”提高了抗风险能力，帮助这家企业安然渡过多次经济危机。在2008年金融危机席卷全球的时候，福伊特集团利用自有资金池在灾难期斥资数亿欧元投建了福伊特中国造纸基地，享受到了后期经济复苏过程中带来的业绩增长。
最后，国际多元化经营战略。多元化战略是企业多种经营的长期发展战略。来自台湾地区家族企业调研报告结果显示，相比上市公司，家族企业一般具有长远的眼光，能够为长期利益而放弃短期利益。相较于非家族企业，家族企业在金融危机时期会试图投资更保守的项目来降低不确定性风险，这也使得家族企业多元化经营绩效在金融危机时期比非家族企业更好。
家族企业管理方法
一、基础层面
家族企业首先要面对的是日常的经营，无论是生产企业还是流通企业，最核心的组成有两点，一个是财务，一个是业务，业务方面最核心的工作内容有三点，即，购进、销售、库存管理，无论企业大或是小，都离不开这三点。购进时，一定要参考虑产品的销量情况、淡、旺季情况、市场需求情况，销售要考虑市场情况、同期情况、渠道、促销、价格、竞争对手等方面要素，库存要考虑资金占用、产品维护、利息、场地占用损失等方面，然后三个方面要有机结合起来，才能保证从进、销、存三个核心方面不出问题，这样，企业才能具备生命力，才能考虑企业如何做大做强。
二、财务层面
财务方面是企业的另一个核心，无论是国企还是私企。无法经营的原因最终都是各种原因导致资金链断裂，所以，财务人员要参与到企业的决策中去，而不是一昧研究如何做帐，如何避税，财务人员最重要的一点是对资金投出联合业务做一个评估。对资产回报率，库存跌价准备、库存周转率，以及月度资风险情况进行评估、统计、预测。所以作为企业所有者，一定要充分利用起财务人员。从私心来说，财务人员掌握着企业的核心机密。也是企业所有者可以完全相信的人员，因此，要把财务与业务两个部门要统一结合起来，才能起到打开市场，保护市场的作用。
三、业务层面
业务是一个企业发展的核心，几乎所有的工作开展都是以业务为中心开展起来的。所以如何开展好业务，有四个方面，一是人员培训，要求销售人员对所销售的产品必须百分之百了解、认可，结合客户心理、区域特征、话术等方面进行长时间培训，这很有用，二是，制定合理的工作流程和标准，让销售人员工作有据可依，销售需要灵活，但是需要在可控范围内灵活。三是销售负责人中要有一定的权利，做为企业所有者切不可大权独揽，要给销售人员一定的临机决断权，否则，企业就算召一万人，没有人替企业承担责任，最后所有的事都会踢到企业所有者那里，企业也就离倒闭不远了。四是要提升销售人员的归属感，工资是一方面，按照市场行情来就行。要让员工感觉到有面子，有保障，所以五险一金可以让员工安心工作，各种福利要好，这是企业对外宣传及提高员工满意度的一个途径，效果很明显。员工的心理，工资是应得的，福利待遇是老板给的。一定要把握好。
四、企业所有者层面
企业所有者是一个企业的灵魂，企业所有者不可事必躬亲，不可大权独揽。企业所有者的工作是为企业发展指出方向，然后要求下属执行，过程管理是下属做的。另外企业所有者必须要形成一定的人脉关系，政俯、社会等各个层极的都要有，这样，企业的发展才会避免掣肘，其次要围护好下属的关系，他们是为你的企业拼命的。如何激发下属员工的工作热情也是做为企业所有者需要考虑的。一定要做到一碗水端平，功必赏，过必究。对犯错的员工要进行处罚，但一定要在处罚前和处罚后找员工谈心、安慰，前提是你觉得这个员工还有发展的必要。最后，亲朋好友关系的安插一定要注意，可以安排，但如果能力不行的或一般的尽量不要按排在决策岗位。否则对员工和上层领导是一个难题。做为企业所有者更多的要在宏观上考虑问题，更多的是在感情上加强维系。
五、管理制度的建立
企业发展离不开各种条条框框，有规章制度、有企业方化等，是日常管理的重要依据，说白了，就是企业的”法律“规章制度方面可分为工作流程和管理制度，流程就是要求工作开展需要走的手续，便于员工在工作中可以有章可寻，也便于在工作后期的统计、汇总。管理制度方面，例如上下班时间或类似这种有明确要求的可以直接写明。其它没有明确要求的，例如客户拜访、市场宣传、库存管理、销售员销售管理等等等等，不要试图细致地制定出管理规定，只对结果说话，否则制定的太细，一是业务关系复杂、导致最后无法执行，第二销售人员宁可不销售，也不违被公司制度就麻烦了。
六、管理层级方面
管理要精细化，但不是因人设岗，建议建立五层级，即员工级、科长级、主管级、副经理级、总经理级，这是一个中小型企业最好的架构模式，太少了，决策层就会陷入无究的基层业务中去，对市场及公司的走向就没有办法进行预判，太多了，就会有龙多了不治水的隐患，员工不知道该听谁的。内部竞争加剧等人为制造的矛盾，最主要一点，支出会大幅度增加。
七、费用管理
要注意费用管理，该花的钱一定要花，不能省，费用方面进行划分，两部份，一部份为可控费用，例如煤、水、电、招待费、宣传费、公关费、修理费等等，就是可以进行人为控制的，也是企业节约支出的一部份。另一部分就是不可控费用，即，税费、工资、劳保、投资成本等等，这两部份的内容还有许多，需要企业所有者与财务人员共同制定。费用管理主要是可控费用及部分不可控费用中的部分费用，参考业务情况，制定费用使用标准，可有效降低无效费用的支出。
家族企业管理的优势
家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。
家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。
首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业管理模式的这一优点更为突出。
其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。
再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”，家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。
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