绩效管理的制度及流程步骤

时间：2024-01-09 00:14:27 曾扬1151由分享

　　绩效管理是很多企业都在关注的制度，然而很多的企业不知道如何实行绩效管理制度。下面为您精心推荐了绩效管理制度，希望对您有所帮助。

　　绩效管理制度

　　第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

　　第二条、绩效考核原则。

　　1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高;

　　2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;

　　3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;

　　4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

　　第三条、适用范围。

　　本规则除下列人员外适用于公司全员。

　　1、考核期开始进人公司的员工;

　　2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;

　　3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者;

　　4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

　　第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

　　(一)考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

　　(二)平时考核

　　1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

　　2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。

　　(三)年终考核

　　1、员工于每年12月底举行总考核1次。

　　2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

　　第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

　　第六条、考核标准

　　(一)人事考核的种类。

　　人事考核可以分为两种:

　　1、能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。

　　2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。

　　(二)人事考核必须把握的能力。

　　人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力;显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握;显在能力，则可能通过工作业绩(质和量)，以及对工作的态度来把握。具体包括:

　　知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度

　　第七条、考评者的职责。

　　1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。

　　2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。

　　特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

　　在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

　　3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

　　4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。

　　5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则:

　　(1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

　　(2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

　　(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

　　(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

　　第八条、考核结果的运用。

　　为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下:

　　1、教育培训。

　　管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。

　　2、调动调配。

　　管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

　　3、晋升。

　　在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

　　4、提薪。

　　在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

　　5、奖励。

　　为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

　　第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。

　　第十条、考核表的保管与查阅

　　(一)考核表的保管。

　　1、保管者。

　　考核表由规定的保管者加以保管。

　　2、保管期限

　　考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

　　(二)表内容的查阅。

　　管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。

　　第十一条、考核者的培训

　　(一)在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。

　　(二)培训包括:

　　1、理解考核制度的结构;

　　2、确认考核规定;

　　3、理解考核内容与项目;

　　4、统一考核的基准。

　　第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

　　绩效管理流程

　　统一对组织目标的认识

　　以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。

　　统一对岗位职责的认识

　　一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。

　　统一对岗位考核指标的认识

　　在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。

　　共同设定岗位考核指标值

　　上下级要对考核指标值达成一致。比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同;后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作行动上来。当把目标分解到每天的工作行动上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。

　　执行中跟踪、监督和指导

　　在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。

　　评价岗位工作即绩效考核

　　绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。

　　(1)被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。

　　(2)考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。常见形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。这里，谁来进行考核比考核什么更重要。

　　(3)考核时间和周期，是指什么时候，多长时间考核一次。常见的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。项目制考核，是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。

　　(4)考核指标，对它的选择来自于企业总目标的分解。

　　(5)评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。

　　(6)数据采集途径，是指通过什么途径获得考核所需要的数据，常见的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。

　　分析问题和建议措施

　　绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。

　　绩效面谈

　　这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

　　绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即统一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节，绩效考核不应是关键环节。虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放，但是如果引导员工关注当前薪酬，就会丧失员工长期薪酬提升的机会和能力。好的经理一定要引导员工面向未来工作效率的提升，引导员工认识工作效率的提高和工作业绩的提升才是高薪酬的长期保证，不能斤斤计较于眼前的薪酬得失。