基建工程的管理办法是什么
为了加强公司基建项目全过程管理，所以很多的公司都会实行基建工程管理制度。下面为您精心推荐了基建工程管理办法，希望对您有所帮助。
基建工程管理办法
项目管理工作内容
学院基建处针对各个单体项目，在建设前期、施工准备、施工、竣工验收及交付使用等各个阶段进行前期策划、系统计划、实施控制、组织协调和信息管理等项工作。
项目管理依据
与项目建设相关的国家政策、法律、法规。国家和本市的有关建设项目工程的规范、规程与技术标准。市总工会、市教委有关建设项目工程的有关规章制度。学院领导班子对工程项目建设的指令及其它有关的决议、会议纪要、备忘录等。经批准立项的项目建议书、可行性研究报告等立项文件。与勘察方、设计方、施工承包方等相关方签定的工程合同或协议。完整的工程项目设计文件。
项目管理的目标
工程质量控制目标：管理监督承建商，使基本建设各项单体建设质量达到合格验收标准及单体总承包合同下规定的各项奖项及要求，满足各单位使用功能，达到学院确认的建筑观感效果。工程进度控制目标：力争在学院制定的各项目建设周期内完成建设任务，严格按照项目合同工期进行进度控制。工程投资控制目标：控制建设成本，追求投资效益，力争在项目批准的投资额内保质保量完成各项目建设。安全文明管理目标：督促、管理承建商达到文明工地标准，定期进行各项安全措施检查，消除各种不安全因素，降低风险，安全文明高效的进行施工建设。树立全局观念，提高服务意识，主动为学院各系、部用户服务，积极配合学院各相关职能部门的工作。
项目管理的组织构成
基建处根据项目规模和功能定位，择优聘用各项目负责人及各类配套、专业工程师。项目负责人在项目建设的前期、施工及后期三个阶段，运用规划、组织、协调、控制、监督等手段，实施合同、质量、工期、费用、资源和信息等项管理，同时进行与政府职能部门、学院各职能部门、各项目用户单位的联系协调，以及与基建处内各岗位的相关配合工作。
项目管理也可按照市总工会的有关规定，根据需要委托专业管理公司管理。
项目管理人员职责
项目负责人职责
全面履行该项目单体所有合同规定内赋予甲方的权利和义务，遵守学院及基建处制定的各项规章要求，高效优质完成单体项目建设。制定工程项目管理的工作方针和基本工作流程，按项目管理计划书实施管理。组建项目管理组，确定专业工程师的任务和职能分工，并对其工作进行协调和督促。组织编制项目质量管理实施细则，严格控制施工质量，确保工程合同质量目标的实现。组织编制项目实施总进度计划，组织安排有关人员进行综合设计交底及施工节点交底会，控制项目建设过程重要节点的工期，确保工程合同工期的实现。协同投资管理组织造价咨询公司编制资金使用计划，对工程概算和预算审核，编制项目经济分析表，合理安排费用资源配置;协同投资管理控制工程总投资，组织制订合理的投资控制计划;组织工程预算及决算的复审工作。配合招投标办公室进行各项招标工作，收集整理并提供招投标所需的资料。要求并审核施工总包单位提出施工组织方案、分项工程补充施工方案，以及分包工程施工方案。审核经监理单位核准上报的各项工程费用支付申请以及工程变更费用调整的申请，并将审核结果报工程项目分管领导、主要领导。组织协调设计、监理、施工单位及社会各配套部门相互之间的工作关系。签署并上报本项目的各类工程协调会议纪要。及时对工程计划的审批、设计施工招投标文件、工程变更、事故处理、合同审议、工程索赔、施工方案等工程实施中的有关事宜签署处理意见并报工程项目分管领导、主要领导。定期做动态报告，定期向工程项目分管领导、主要领导报告工程项目管理工作计划及执行情况，组织编写项目管理工作总结。对施工方提出的图面问题，明确处理意见及处理方法。重大图面问题，会同技术管理人员明确处理意见。严格执行建设行政主管部门发布的现行规范要求，认真检查施工质量强制性条款执行情况;督促和检查施工单位是否严格按国家建筑安装施工规范和设计图纸要求施工以及监理单位是否履行合同职责。定期召开工程例会，抓好工程进度、质量，落实安全生产责任制，及时协调解决施工过程中出现的各类问题，确保工程按时保质完成。经常性深入施工现场，监督检查施工方是否按批准的施工总进度计划、分项工程进度计划和年度、月度进度计划进行施工。明确必须进行技术测试的内容，检查必检材料的检测报告中数据的准确性和资料的完整性。组织工程缺陷问题专项会议，及时处理有关问题。对于重要的工程变更要及时上报，并提出处理建议。组织由工程建设各方参加的工程竣工验收。
项目管理各阶段主要工作
前期管理项目从立项到施工前期的各类证照办理和配套征询等工作涉及的范围和部门很广，开展工作前必须制订建设轮廓计划，罗列工作内容，编排工作顺序。根据逻辑关系确定前后工作搭接时间，已具备条件的工作开始时间尽量向前靠，做到合理交替、穿插进行。对于扩初设计征询、审批、市政配套征询、签约等关键节点的工作，必须“追踪”办理，必要时依靠学院力量和其他社会关系来协调与有关部门的联系。项目负责人负责排出该项单体建设关键线路、节点的工作时间，并负责提出关键节点控制措施的建议。项目报建工作完成后，由配套负责人办理立项阶段市政配套征询，其结果备案并归入档案。项目负责人在设计方案优化、审批和扩初设计审批完成后，负责项目各阶段设计文件向土地、规划、消防、环保、卫生防疫、交通、绿化、劳动保护、人防、抗震、上水、排水、电力、通讯、工务所等有关部门的申报、审批手续，并办妥相应的施工执照，其结果备案并归入档案。按开工条件要求，由项目负责人在工程开工前负责联系办妥施工场地、临水、临电、规划红线、水准点等手续，以及临时用地规划许可证的申领。项目负责人配合专业工程师认真进行方案、扩初、施工三阶段的审图工作，熟悉专业图纸，熟记各楼层使用功能。项目负责人在施工单位完成建筑基础灰线测放工作后，负责联系与规划部门做好灰线验收，其结果备案并归入档案。项目负责人负责选择符合资质要求的专业监测单位进行地下管线监测，申请地下管线保护，办理“绿卡”，其结果备案并归入档案。项目负责人负责协调与项目有关的部门及社会配套单位的联系，有关情况报工程项目分管领导、主要领导。负责做好本工程项目其他有关前期管理工作，其结果报工程项目分管领导、主要领导。
施工阶段的管理
施工阶段管理工作主要为质量、进度、投资管理及安全文明施工。
质量管理：
项目负责人在工程施工期间负责组织工程质量管理文件编制，负责制定工程质量目标和各阶段分解目标，落实具体的质量管理措施并报送工程项目分管领导、主要领导审定。施工图设计完成后，项目负责人负责施工图委托审核手续的办理，并及时将审核意见反馈给工程项目分管领导、主要领导和设计单位。配合有关专业人员审查施工图的出图深度、广度(在合同中应注明相应要求，如水、电、风、电梯、幕墙、弱电、装饰等要求的深度)必须达到有关规定要求。监理施工单位进场后，项目负责人负责督促有关单位办理监理登记证、工程施工许可证，以及质监、安监报批手续等。在工程开工前，项目负责人负责督促监理单位组织施工图设计的技术交底，审查签发交底会会议纪要。(涉及工程费用、质量、工期或使用功能，在签发前应事先报工程项目分管领导、主要领导确认)项目负责人会同监理单位负责施工总平面布置的协调，为各独立施工单位按时进场施工提供现场条件，随时将有关情况报工程科，项目分管领导、主要领导予以确认。施工合同签订后，项目负责人负责督促施工单位建立健全安全生产、文明施工的管理制度，并将有关情况及时报工程项目分管领导、主要领导。工程施工期间，项目负责人会同监理单位进行现场安全生产、文明施工的定期检查，其检查结果应及时报科基建处;一旦发生事故，应检查、督促并参与施工单位、监理单位的事后调查处理工作，并将有关调查处理情况及时报告工程项目分管领导、主要领导。若发生工程变更，项目负责人负责设计修改文件的审查，并将结果报工程项目分管领导、主要领导。(涉及费用、质量、工期、功能的变更，应报工程项目分管领导、主要领导批准)项目负责人会同投资控制办公室及造价咨询公司，提供工程项目中未计价材料的标准或档次，并将意见报工程项目分管领导、主要领导审定。项目负责人负责审查工程、设备、设计、材料等改变所引起的施工单的签证工作，并将结果报基建处。(涉及费用、质量、工期、功能的改变，应报分管院领导批准)项目负责人负责督促、检查相关单位制定相应的质保体系以及达到相应目标的对策措施，有关情况应报基建处备案。项目负责人对于在现场发现的质量问题应当场处理。对一时无法及时处理的，应对有质量问题的部位作出明显的标识，责成监理督促施工方整改。严格把握工程验收标准，尤其是隐蔽工程和装饰工程;重视使用功能，把握建筑效果。设置工程质量监督岗，不定期的对各个工地进行质量检查。既要发挥监理作用，又不依赖监理。发挥监理作用的同时，不能放弃对他们的管理。定期、不定期检查监理单位的各项工作记录，并适时做出评价。在项目施工完成桩基、结构、装饰等关键节点时，组织相关部门进行中期大检查。组织监理、施工单位进行现场交流;对施工质量典型案例，组织监理、施工单位召开现场会，加强监督。专业工程师负责督促设备监理对甲供材料、设备的质量预查，其结果应报基建处备案;同时督促、检查建设监理单位按标准或要求组织验收，有关情况报基建处备案。监理单位进场后，项目负责人及专业工程师负责监理规划、监理实施细则的审查，并及时将审查结果报工程项目分管领导、主要领导审批。施工实施期间，项目负责人负责检查、督促监理单位按审批同意的监理规划、监理实施细则实施监理，一旦发现监理单位未按监理规划、监理实施细则实施监理时，应立即采取相应措施，并向工程项目分管领导、主要领导及时报告。若发生工程质量事故，项目负责人会同技术人员负责工程质量事故的处理。在查明事故原因与责任后应及时报基建处。项目负责人负责检查、督促事故处理方案的实施，其结果报工程项目分管领导、主要领导及基建处备案。各单体结构施工时宜选择合适的天气，并抓紧时间快速封顶，尽量避开雨季。督促施工单位建立健全质量管理体系，人员到位，责任到人。合同中应有对质量的奖罚条款。各专业工程师严格审核设计修改和技术核定单，凡同意修改的均应由设计单位重新出图，并废除原图，按新图施工。各单位做好各项原始记录，真实有效地反映施工质量和施工过程，并作为竣工资料归档。监督监理方严格执行对进口材料、半成品、成品或设备的质量检查，一旦发现不符合质量标准和技术规格书要求的，必须调换;按规定需要做试验的材料，应随机抽样送有资质的部门进行检验，一旦检验不合格，应立即向供应方索赔，并调换。项目负责人及专业工程师在施工现场如发现监理、承建单位、施工管理人员或施工队工人技术业务水平低劣、管理混乱、长期忽视施工质量、严重影响工程质量，应据实向基建处汇报，可提请基建处撤换不合格的监理、承建单位、施工管理人员或施工队。负责做好本工程项目其他有关质量管理的工作，有关情况应报基建处备案。
进度管理：
基本建设项目工作量大、涉及内容复杂、建设时间紧，在开展工作前必须做好大量基础工作，对准备建设项目工作内容进行广泛的调研，充分估计各个节点的管理要求和技术难度，制定相应的进度管理措施。分项单体建设按照总承包合同对总工期要求，由项目负责人负责单体项目进度计划的制定，组织、检查、督促有关单位按进度计划实施，并于每周结束时以书面形式向基建处通报计划进度实施情况。项目负责人在项目实施初始阶段负责制定项目总进度轮廓计划，确定控制节点，提出控制计划目标，并报基建处备案。根据建设工程施工合同所确定的工程施工进度要求，项目负责人要确定通知承建方:在各甲供材料需要施工日期之日前14天提出材料、设备进场的书面申请，并由项目负责人报基建处。及时反馈影响施工进度的各种因素，包括领导小组和基建处决策调整、使用单位功能变化、专业分包、甲供材料招投标和配套工作迟缓等原因。工程施工期间，项目负责人负责各施工单位、市政配套单位和甲供设备材料供应单位进退场时间与相应施工周期协调，合理安排交叉施工顺序，有关情况应备案。项目负责人严格按计划进度实施动态管理，一旦出现进度脱期趋势，应及时查明原因、采取措施并向基建处及工程项目分管领导、主要领导报告，确保总工期如期完成。项目负责人负责做好实际工期的详细记录，负责工期修改资料的收集与保存，定期向工程科提供工程项目的进度分析报表。若发生施工工期延误，负责工期索赔报告的审核，并报基建处审定。
投资管理：
基建处组织造价咨询单位认真审核投资估算、设计概算，是否有漏项、缺项或虚报项目，工程量是否正确，价格是否符合规定或市场价格、套用定额是否符合规定、费率是否合适。以批准同意的概算为投资控制目标，没有院分管领导、主要领导同意不得修改建设标准和调整投资规模。在合同谈判阶段时逐条审核合同条款，从施工和现场管理角度出发，尽量不在合同中留下需增加费用的条款和不可预计费用的条款。如设计合同中所有设计工作和设计广度、深度必须达到国家有关规定，所有的节点详图，所有的用料都必须注明规格、品种、性能、颜色、式样等、设计的广度应包括基础结构、装饰、水、电、风、气、通信、消防、室外总体的绿化、上下水管道、道路等。严格执行付款程序，在保证质量、按期完成的前提下方能依据合同付款。严格控制设计修改和变更施工方法，一旦涉及费用的应慎之又慎，应经反复论证，落实资金后方可修改。严格索赔管理。一方面加强计划管理，及时做好各项准备工作，为各承包商提供相应的技术资料、施工场地，及时支付应支付的相关款项，避免造成索赔条件;另一方面严格审核相应的索赔报告，必须有相应的合同依据和事实依据，否则应拒绝索赔或提出相应的反索赔。监督协调工程造价咨询公司，认真收集工程造价资料，及时做好各阶段工程结算和竣工决算。
安全文明施工管理：
工程项目必须严格执行“先安全、再生产、不安全、不生产”的原则，落实各施工单位领导的安全生产责任制，明确各施工单位领导的安全生产第一责任人。做到安全责任落实到人，落实到岗。领导和组织各单位定期安全检查，完善安全防护措施。经常检查安全、防护的措施，确保安全生产。季节性检查、灾害性天气前检查、节日期间检查。组织监理、施工方进行定期安全检查。督促施工方落实施工组织文件中安全技术措施，组织监理单位监督项目施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。加强文明施工管理，不仅要创造安全、整洁、文明、卫生的施工现场环境，保证施工合理、有序进行，提高劳动生产率、降低工程成本、提高效率。认真审查施工平面图规划设计、布置和管理的合理性、科学性，要求施工方节约施工用地，减少多次搬运，保证施工安全。要求施工各单位尽量减少现场临时设施，主、辅机尽可能一机多能，周转使用，合理确定进退场时间。
后期管理
工程验收是贯穿整个工程建设施工期的一个重要工作，是全面考核检查工程质量是否符合设计要求、施工规范和验收规范的一个重要环节。竣工验收对促进建设项目及时投入使用，发挥投资效果，总结经验教训都有着非常重要的作用。工程施工完成后，经施工单位和监理单位初验，项目负责人负责有关单位工程竣工验收的组织，协同配套人员办理项目竣工备案，并将结果报基建处。项目负责人负责督促监理单位组织做好竣工图、竣工资料的审核，并将结果报基建处。单位工程备案验收以前，由配套人员负责规划、消防、通讯、环保、环卫、交通、绿化、人防、上水、排水、电力、电梯、档案、气象、卫生防疫、劳动保护、静电监测等配套专业部门、职能专业部门和竣工验收手续的办理，同时与资产处签订移交手续并将结果报基建处。单机试车完成后，项目负责人负责工程联动试车的组织协调，并将有关情况报基建处。负责做好本工程项目其他有关后期管理的工作，并将有关情况报基建处。
建立项目管理评估制度和总结制度
项目管理评估工作，应在各单体施工节点阶段进行。主要包括对项目管理工作的评估、对总承包施工项目体的评估，以及对项目总监体及监理组的评估。
项目竣工结束后，项目负责人应对管理项目作出书面工作报告，总结经验，查找不足，为其他项目管理提供借鉴，并报基建处、分管领导、主要领导备案。
项目负责人评估工作内容
学院、基建处及质监站等部门的考查审定。全面考核德、能、勤、绩，重在考核工作实绩与目标的实现。独立处理事情能力。施工、监理管理情况。协调工作(院内外)工作效率，日常工作中的管理水平。资料整理完备情况。按照规章制度、工作流程办事情况。工程移交是否全面清晰。考核结果与部门奖惩挂钩，鼓励先进，鞭策后进。
总承包施工项目总体评估
进度、质量控制情况。质监站等政府部门的考查及审定。安全文明生产情况，现场施工、堆场、机械、办公区、宿舍、食堂卫生管理。各分包工作协调。工作创新及新工艺运用。有无因工作失职、失误而造成人员伤亡。有无因工作失职、失误造成工作目标未能实现，造成较大影响或造成较大经济损失。是否达到合同约定的质量标准(获优质工程评审奖)。
监理组的评估
设计交底过程中发现问题的能力。审核施工组织设计、方案的能力。工程过程中，对相关质量、进度等工程问题的预见性。在监理工作中的廉政、勤政情况。在监理工作中对用户的服务态度和服务质量。
项目管理工作职业道德和工作纪律
维护国家和学校的荣誉和利益，按照“守法、诚信、科学、服务”的准则开展项目管理工作。执行有关工程建设的法律、法规、规范、标准和制度，履行合同规定的义务和职责。学习建设项目专业技术和管理知识，提高业务能力和管理水平。不在任何承建商或材料设备供应商中兼职。不为所管理项目指定承建商、建筑构配件、设备材料和施工方法。不擅自接受施工单位、监理单位、设备材料供应等有合作关系单位的任何津贴、礼物，不接受可能损害学院利益的宴请或报酬。从学院利益出发，不泄漏管理项目中需要保密的事项。坚持以科学的态度、实事求是的原则，公正、公平地处理有关各方的争议。本办法自发布之日起实施，由基建处负责解释、修订。
公司基建项目管理办法
第一章 总 则
第一条 为了加强公司基建项目全过程管理，保证公司建设项目的工程质量和建设进度，发挥投资效益，建设一流项目，根据国家、省有关法律法规和集团有关规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条 本办法所指的基建项目，是指由公司或控股公司建设的新(扩)建项目。
第三条 基建项目管理的范围，包括从项目前期准备、核准文件和施工图的编制及审查、招标采购、工程施工、投料试车、竣工验收，直至项目后评价全过程的项目管理工作。
第四条 公司项目管理职责划分。
公司基建项目部为公司项目归口管理部门，负责向主管部门上报项目开展前期工作的申请，参与项目核准报告、设计文件的审查，审批项目招标方案、开工申请、建设目标责任书、工程变更，参与项目竣工验收，负责对项目经济性进行动态评价和风险评估，负责对项目进行后评估，重要事项及时向集团报批。
公司财务部负责审查项目融资计划，拨付资金，监督工程资金使用情况，审查并批复工程竣工决算，参与重大工程合同的审查工作，重要事项及时向集团报批。
公司综合管理部参与项目建设目标责任书的审查，负责审查有关奖惩部分，负责项目建设目标的考核与奖惩。
第五条 公司项目实行分级管理，实行项目法人负责制。由集团确定工程管理标准和管理模式，公司负责审查项目建设目标、审查设计优化、审定项目执行概算、审批开工报告、审查批复概算调整、组织项目验收和竣工决算、对项目建设单位进行考核，三级公司是项目法人，是项目建设单位，是工程质量、进度、造价、安全和廉政目标责任主体，负责项目的组织实施。
第六条 基建项目实施过程中的各个环节都必须形成完整的记录。
第二章 项目前期准备管理办法
第七条 纳入集团和公司年度投资计划的项目，方可开展前期准备工作。
第八条 计划外项目，项目建设单位必须编制项目实施方案，报公司初审，由公司报集团批准后，方可开展前期准备工作。
项目实施方案应包括项目提出的政策依据、市场分析、实施条件、方案设计、经济分析、风险分析及保障措施。
第九条 项目建设单位要严格按照国家、省、集团有关规定开展项目前期准备工作，办理审批手续。
第十条 项目建设单位确定的编制项目核准报告、环境影响评价报告、安全预评价报告等的工程咨询单位，必须具有相应的工程咨询资质和业绩。金额大于30万元的工程咨询类合同，报公司批准，方可签订。
第十一条 基建项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标。单项合同金额在50万元-200万元的土建合同、单项合同金额在30万元-100万元的其他合同，须报公司备案;单项合同金额大于200万元的土建合同、单项合同金额大于100万元的其他合同，须报公司批准。
第十二条 公司参与项目核准报告、初步设计、安全设施设计和消防设施设计的审查。
第十三条 推行限额设计，以执行概算控制造价。项目主要设备和主体施工合同签订后，建设单位应编制项目执行概算。项目执行概算由公司组织审查批准。调整执行概算应履行原审批程序。
第十四条 项目开工前必须对照国内先进水平和标准，从工艺系统、设备选型和设备布置三方面进行设计优化。设计优化由项目建设单位组织进行，公司参加、审查。
第十五条 项目开工条件完备，方可正式开工，开工准备工作包括以下内容：
(一)项目主设备、主体工程施工、设计、监理招标工作完成，签订合同;
(二)编制项目初步设计和总概算，审查通过;
(三)进行项目征地、拆迁和施工场地“三通一平”(供水、供电、道路和场地平整);
(四)编制项目施工组织设计大纲，审查通过;
(五)编制施工图;
(六)进行施工机械、临建、人员、材料和技术准备工作;
(七)组织进行设计优化，通过评审;
(八)落实项目资金、成立项目法人;
(九)完成必要的审核批准手续。
第十六条 项目开工必须履行书面申批手续，由公司批准。开工申请应详细说明开工准备情况、项目里程碑进度计划，项目建设目标。
第十七条 项目开工前，项目建设单位与公司签订项目建设目标责任书，责任书将明确以下内容：
(一)工程质量、进度、安全、造价和廉政五项建设目标;
(二)签署责任状各方的职责;
(三)管理流程;
(四)考核奖惩办法;
(五)调整目标的原则和程序;
(六)考核兑现的原则和程序;
(七)其它事项。
第三章 项目建设过程管理办法
第十八条 项目建设实行全面全过程监理，达标投产，零缺陷移交生产，原则上项目投产三年内不安排技术改造。
第十九条 项目建设单位应在每月28号前将建设情况上报公司，以下情况要及时上报：
(一)预计竣工时间推迟一个月以上;
(二)发生安全考核事故;
(三)发生其它对公司有较大影响的事项。
第二十条 项目建设单位采取总承包管理模式，应报公司批准。
第二十一条 单项变更增减20万元及以上的设计变更(或变更设计)、调整金额超过30万元的合同变更应报公司批准。
第二十二条 发生工程停工，执行概算调整，更换设计、施工或监理单位时，项目建设单位应及时上报公司。
第二十三条 项目建设单位应成立专门的安全管理机构，负责项目建设过程的安全检查与监督，安全管理机构由项目建设单位、施工单位和监理单位的项目经理组成，负责人由项目建设单位主要领导兼任。
第二十四条 对项目建设单位、参建单位和个人可以予以经济奖励，奖励办法在目标责任状中明确。不得在责任状以外增加奖金支出。奖金发放方案由项目建设单位报公司批准。项目未完成工程质量、进度、安全、造价和廉政五项建设目标中任一目标，取消一切奖励，超发奖金或未经批准发放的奖金，发放给参建单位的从质保金中扣除，发放给项目建设单位或个人的全额退回。
第二十五条 项目建设过程中，项目建设单位应委托审计部门在现场对月工程量及付款、材料认价等进行跟踪审计并签署意见。
第二十六条 工程建设过程中，应按季对工程建设状况(包括项目经济性评价和项目风险评估)进行动态评价，评价报告上报公司。
第四章 项目验收与决算管理办法
第二十七条 项目建设单位应编制试车方案和竣工验收方案，单体试车由项目建设单位负责，联动试车和竣工验收由公司组织。
第二十八条 工程竣工决算由项目建设单位组织编制，在工程投产后六个月内编制完成并上报公司。
第五章 项目后评价与维护管理办法
第二十九条 工程投产一年后，应对项目进行全面总结和后评价，总结和后评价由公司组织。
第三十条 项目竣工验收后，项目建设单位与工程参建单位签订质量保修书，在结算价内留存10%的保修款，待保修期过后分别结算支付。
第六章 项目招投标管理办法
第三十一条 基建项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标。招标工作必须执行国家、山西省和集团有关规定。
第三十二条 招标代理机构必须从集团确定的合格招标代理名单中选择。委托合格招标代理名单以外的招标代理，应报公司批准。
第三十三条 评标专家应从国家或山西省评标专家库中随机抽选。
第三十四条 由集团公司纪检委和政府有关部门组成的监督组，参与包括确定招标方式、选定招标代理、发布招标公告、资格预审、专家抽取、标书发售、入围名单确定、确定评标定标办法、评标、定标和合同谈判签订全过程的监督。
第三十五条 项目的主体工程设计、施工、监理和主设备招标，由公司组织实施;其它招标由项目建设单位组织实施，公司监督。
以下招标事项必须经公司审核批准：
(一)非公开招标;
(二)自主招标;
(三)未经比选委托招标代理;
(四)开标后修改定标办法;
(五)联合中标或共同中标(分标);
(六)同类设备(施工)分成三个及以上标段;
(七)非评标结果第一名的单位中标;
(八)评标价格超过概算30%;
(九)不采用经评审的合理最低价法作为评标方法。
不进行招标、邀请招标或者自行招标的，应当符合国家规定的条件，按照规定的程序办理。
第三十六条 招标采用资格预审。资格预审文件应包括下列内容：
(一)资信要求;
(二)业绩要求;
(三)技术标准要求;
(四)工期(交货进度)要求;
(五)资格审查标准和方法;
(六)资格预审结果的通知方式。
第三十七条 优先采用经评审的合理最低价法作为评标办法。
对工艺复杂、技术含量高的货物采购和工程量不容易确定、施工复杂的土建工程招标，优先采用两步招标法。第一步，投标人先报出技术响应书(不带报价)，开标后招标人研究分析各个投标技术方案，进行技术澄清，然后平衡综合，修改原招标书，写出新的招标技术规格书，发给合格的投标人;第二步，投标人按新的招标技术规格书，报出自己的技术响应书和投标价，按评标价最低中标的原则确定中标人。
第三十八条 严格执行企务公开有关规定。有关工程管理制度、重要项目招评标过程和结果应在公司内部网站公示。招标结束，项目建设单位负责将招标过程和结果整理汇编备查。
第三十九条 参与项目建设的各有关单位和个人必须严格遵守廉洁自律有关规定，在考察厂家、合同谈判及其它业务往来中不得收受厂家任何馈赠，不得要对方承担任何费用。发生违法或违纪情况，严肃处理。
基建工程进度管理办法
第一章 总则
为维护施工进度计划的严肃性，确保工程按计划执行，依据合同文件有关条款，密切关注工程实际进度与计划进度间出现的差异，及时督促施工单位调整工程进度，确保施工单位不超里程碑计划的控制点，特制定本办法。
本办法规定了华能济宁电厂基建工程进度管理的内容与要求及检查考核。 本办法适用于华能济宁电厂基建工程的进度管理。
第二章 规范性引用文件
下列文件中的条款通过本办法的引用而成为本办法的条款，其修订版、再版及最新版本适用于本办法。
第三章 管理职责
第一条 工程建设总工期和里程碑进度计划是工程工期管理的重点，里程碑进度计划由四期工程项目管理处负责编制，报股份公司审批。工程建设总工期和里程碑进度一经确定，原则上不得调整，因特殊原因确需调整的，由施工单位提出书面申请，经四期工程项目管理处同意后，报分公司、股份公司批准。
第二条 设计单位按四期工程项目管理处的要求编制施工图交付计划，经四期工程项目管理处批准后执行，并及时提交必要的设计变更。
第三条 四期工程项目管理处职责：
(一)制订里程碑进度计划。
(二)审批监理单位编制的一级施工进度计划和施工单位编制的二级施工进度计划;审查施工单位的三级施工进度计划。
(三)跟踪监督、检查落实施工进度计划的执行情况。
第四条 监理单位职责
(一)根据里程碑进度计划编制一级施工进度计划，报四期工程项目管理处审批执行。
(二)审核施工单位编制的二级施工进度计划。
(三)在施工过程中按批准的施工进度计划进行控制。
第五条 施工单位职责
(一) 按合同工期的要求和四期工程项目管理处的里程碑计划及批准的一级施工进度计划编制二级施工进度计划及年度、季度与月度进度计划。
(二)根据四期工程项目管理处的计划变更及时修改相应的进度，报监理单位和四期工程项目管理处审批后执行。
第四章 进度计划编制要求
第六条 华能济宁电厂四期工程项目管理处对施工进度计划分三个层次进行分级管理，一级施工进度计划是四期工程的总体计划，由监理单位根据里程碑计划要求编制，经四期工程项目管理处审批后执行。二级施工进度计划由各标段施工单位根据批准的一级进度计划和施工承包合同编制，经诚信监理济宁项目部核查后，报四期工程项目管理处批准后执行。三级施工进度计划由施工单位根据二级进度计划编制后实施。
第七条 进度计划的编制依据：
1、合同中规定的总工期，开竣工日期;
2、投标文件中已被确认的工程进度计划及施工方案;
3、由各承建方签署的会议纪要规定的开竣工日期;
4、主要材料和设备的采购及供应计划应满足总工期要求;
第八条 进度计划的提交：施工单位应根据项目实施的不同阶段，向诚信监理济宁项目部提交总体进度计划及年、月(季)进度计划，对于起控制作用的重点工程项目或复杂项目还应编制并提交单位工程或单项工程详细的进度计划，供监理工程师审查和四期工程项目管理处审批。
第九条 总体进度计划应包括以下内容：工程项目的总工期，即合同工期或指令工期，各分项、分部及单位工程开工竣工日期，各分项、分部及单位工程所需要的人力、材料和设备数量，各分项、分部及单位工程的施工方案及施工组织设计。
第十条 年度进度计划的内容：本年度计划完成的工程项目内容、数量，施工所需人力、材料及主要设备的使用计划，不同季节及气候条件下各项工程的施工组织及技术措施，在总体计划下对各单项工程计划进行局部调整的详细说明等。
第十一条 月(季)进度计划的内容：月(季)计划完成的分项工程内容及顺序安
排，完成的分项工程的工程数量，完成各分项工程的人力、材料、设备使用计划;在年度计划下对各单位工程或分项工程进行局部调整的详细说明等。
第十二条 施工单位提交的单位工程进度计划的内容：本项目的施工方案或施工组织技术措施、安全措施，本项目的总体进度计划及各工序的控制时间，本项目各施工阶段的人力、材料、设备的使用计划，本项目的施工准备及竣工清场的计划，对总体工程计划及其他相关工程的制约及相互依赖关系和说明等。
第十三条 施工单位提交的进度计划(总体进度计划及单位工程进度计划)可采用横条图或进度---里程斜杠图或工程进度图等方式表示;若合同有规定或监理工程师认为必要时采用网络图表示;年度、月(季)度进度计划采用P6软件。
第五章 施工计划进度管理内容
第十四条 施工计划进度的管理分为三级，即：施工单位、诚信监理济宁项目部、电厂四期工程项目管理处。诚信监理济宁项目部通过对单项工程的进度控制达到进度管理的目的，总监理工程师通过月报的综合评价分析进度工作。四期工程项目管理处通过对施工单位和监理单位的进度计划进行控制管理，了解进度的执行情况和影响因素，做出决策。
第十五条 每周、每月定期召开周例会和月度例会，通过例会检查工程进展情况，分析查找影响工期的因素，对施工中出现的问题进行协调和裁决,例会后由诚信监理济宁项目部负责形成会议纪要，发有关单位和部门执行。
第十六条 监理工程师应建立分项工程的月、旬进度形象图，及时掌握各分项工程的实际进度与计划进度间的差异。当差异出现时，监理工程师应及时提请施工单位注意，要求施工单位采取措施，调整进度。同时将进度差异情况向总监理工程师报告，并对整个工程实际进展情况进行综合评价。
第十七条 施工单位每月按实际完成的工程进度根据合同要求向监理工程师提供工程实施计划图(附有已完工程条形图)。由监理工程师详细审查，向四期工程项目管理处报告。当有月进度报表反映的实际进度拖后于计划时，监理工程师及施工单位应对这种拖后进行详细的分析，结合现场记录和各分项所控制的进度以及实际情况进行综合性评价。如果监理工程师根据评价的结果，认为工程或工程的任何部分进度过缓，与计划进度严重不符时，应立即通知施工单位采取必要措施加快进度，以确保工程按计划完成。
第十八条 进度计划的调整：当施工单位由于设备、图纸交付原因影响工程不能按原计划进行，而需要调整施工进度计划但并不影响总工期时，可向监理单位提出施工进
度调整计划报审表，报监理单位审批后经四期工程项目管理处同意实施。当因不可抗力等特殊情况，需要变更工程里程碑节点或竣工工期时，施工单位应提出变更工期申报表，经监理单位审核后，报四期工程项目管理处审批。
第十九条 利用计算机等先进的管理手段，积极利用P6管理软件，对工程进度进行科学合理的管理。
第六章 施工进度的检查与考核
第二十条 各施工单位要“按照日保月、月保年”的原则严格执行二、三级进度计划，不得超过一级进度计划，更不得突破里程碑计划规定的日期，如提前或拖期，电厂四期工程项目管理处将根据具体情况进行奖惩。
第二十二条 对未完成月度计划要进行考核，如按时完成季度工期计划，返还已考核的金额。考核金额采取直接交纳或从每月进度款中扣除的方式进行。
第二十三条 考核工作程序：月度工期计划完成后，各施工单位以工程联系单形式提交监理，申请签证。监理应在24小时内牵头组织有关专业监理工程师、四期项目管理处工程部、计划部、施工单位有关人员共同验收签证。月度工期计划完成时间，以各施工单位提交的工程联系单签收时间为准，监理在签收时要做好记录。每月15日以前，施工单位不提交工程联系单申请签证的，将视为上月工期计划未完成，按全月考核。每月由监理、工程部、计划部根据工期计划完成情况提出考核意见，依据本办法填写考核通知单，按程序审批后进行考核。该考核单复印件抄送有关责任单位、合同管理专工及财务部。
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