技术能手转型为管理好手的关卡

　　摘要：计划赶不上变化，是客观事实，是每个管理者必须接受的无情现实，而我们要做的就是提前想到更多的变化，留出合理的空档时间或可用资源。这好比生产中的品质管理，品质不是检查出来的，而是找到问题源头，在流程设计中加以高效解决。

　　技术能手，转型为管理好手，有多大成算?在技术驱动或技术服务为主的企业，技术人员的发展空间很大，安稳者可以从技术研发、技术应用等专业持续精进，以专业立身，以应用突破，以市场支持为落脚地，这也是最务实有效的做法。不过，总有一些技术人员，希望提出单纯、沉闷的技术活，转向技术管理，甚至是公司管理，图一个前程远大，谋一个鲜活空间。这种转型，成功者不算多，而郁郁不得志者却甚多。

　　转型不顺利的原因，也不算复杂。技术再复杂、再多变，一旦吃准了，就可以重复使用。而管理呢，对象是人和组织，投入、过程与结果之间，有太多的不确定性，不是一个人的才智和努力就能摆平的。一个技术能手，转型为技术管理者和带头者，以下三个问题最为常见，也最容易让技术控难以把控。

　　1、从干活岗位到管理岗位的迷惑

　　手疾眼快的技术能手，最喜欢独自干活，节奏自己可把握，任务提前完成，其他同伴被摔在后面的感觉，以及每天都能充实有效地度过，如此的工作成效，肯定会带来一种踏实的安全感与成长感。

　　可转身到管理岗位，其他同事的水平与态度就参差不齐，自己手头有主要任务，还要腾出手来教会别人，若是同事肯干，这种指导也许还有一种成就感，若是他们三心二意或固执己见，那就会变成不愉快的命令、争吵或软对抗。心不硬、嘴不狠的王焘，估计已经招架困难了。

　　管理者最重要的品质，就是团队目标的坚定性，然后想尽办法帮助或督促团队成员完成，这跟人的个性关系不大，内心坚定、不怕人际上的冲突，并善于调动他人的积极性，管好他们工作的品质与进度，一个技术管理者，既要是好的运动员，还要是一个不错的教练。这种混杂的角色，的确对于相对单纯的王焘来说，是有相当大的压力的。

　　帮助技术管理新手建立团队计划的制定与调控能力，树立他在团队中的适当威信，并让陈晓昀多帮他盯紧其他技术人员手头的任务完成情况，在适当的时候打打气，或提出改进意见，都能让技术管理新手尽快进入到管理角色，完成一个技术能手的管理转型。实战锻炼人，管理塑造人，我们这些公司的创业者，就是要带出几个出色的经理，这样我们的事业局面才能做大。一味地自己充当管理能手，那其他年轻人的管理才能与机会，就会被埋没。

　　2、从自我管理到计划管理的繁杂

　　自我管理是眼前的事情，有人管着你、盯着你，虽然内心不愉快，可是凡事不必是自己一个人承担，遇到困难可以请教或请求帮助，有合理的理由或改进措施，上司一般是会包容的。非常重要的、且无法自己完成的事项，上司肯定会亲自出手或调来援军的，不会坐等你失败。

　　而计划管理，先是自己心虚地画了一个大饼，然后等着员工来挑刺，说服或提出支持，才能赢得整体计划的通过。在执行过程中，还要费心思、费口舌去督促他人完成。自己在活里面扎的太深，就容易忘了他人的进度与质量。很多时候，自己越能干，团队就越怂。

　　计划管理，好比一个指挥员站在山头上看着自己的队伍冲锋陷阵，你会及时会动手中的小旗子，或补充援军，或给与炮火支持，而且，成功要归于团队，错误要归于自己，这样，下次的战斗才会更有力，团队的成员也才会服自己。这一点上，我做的很差，更多地是讲清楚任务，就只剩下督促，而且在发现计划完成不好的时候，更多的是教训与责骂，少了支持与管理流程上的调整。

　　作为一个主管全局的公司高层，必须要自己从工作流程、公司资源与人心鼓舞上，全面下功夫，不依赖员工的个人奇迹，而是帮助员工成长，帮助经理们做好团队管理，润物细无声的大管理，要比动静大的自我彰显式的补救式管理，要胜出百倍。计划管理，真是一面高层管理才能与品质的镜子，在里面，我照出了自己的问题与弱项，也照出了王焘等人的勤奋与努力。有了好帮手，我们创业者更应该做好计划管理工作，免得积极性被挫伤，被滥用。

　　3、从技术管理到团队管理的无助

　　技术管理，是面对事，只要自己经验丰富、理论扎实、动手能力强，就能出色完成任务。而团队管理，则是面对不确定的人、动态变化的团队效率、琢磨不定的客户需求，快速奔跑中调整方向，自己跑得快还要团队跟得上，这就从打乒乓球到打篮球或踢足球，玩法整个变了。

　　团队管理的重中之重，是变化中的计划管理，计划中的成果是刚性的，而团队士气、配合默契、创造性解决问题的办法与能力，以及客户需求与管理者临时加入的任务，则是动态的，事前无法准确预期的。所以，要给计划管理留出一定的空档期，比如，三个人能用一个小时干完的事情，尽量安排二个人一个小时，或三个人半个小时，这样，就能留出不少的机动时间，应对无法预期的变化局面。

　　计划赶不上变化，是客观事实，是每个管理者必须接受的无情现实，而我们要做的就是提前想到更多的变化，留出合理的空档时间或可用资源。这好比生产中的品质管理，品质不是检查出来的，而是找到问题源头，在流程设计中加以高效解决。

　　技术驱动或技术服务主导的企业，核心能力在于产品稳定与服务恒定，因此，技术团队的管理，直接牵涉到测试的速度、满意度，以及后期销售的增长后劲，技术服务团队的管理效应，很大程度上决定了公司成长的节奏与结果。多与技术人员交流，细心观察他们的作业方式、团度配合，给与及时指点与支持，并调动销售和行政团队给与有力的配合和支持，这样，才能形成以技术服务为核心的公司整体管理水平的提升。