别成为恶质领导者

别成为恶质领导者

　　领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素：领导者、被领导者、作用对象(即客观环境)、职权和领导行为。

　　管理者受人敬爱与被深恶痛绝的分界点是什么?点心灯、鼓舞士气是企业战士的重大责任，可是有时点灯的人却反成为火灾的引燃者。也就是说，为企业创造正面的贡献是管理者的天职，可是有时为何也会成为公司组织细胞的破坏者呢?

　　彼得，表面上他是总经理面前的一级战将，似乎荣耀集其一身，事实上，在桂冠的背后却饱受嘘声与批评。高学历、高身段是彼得最为人诟病之处。如为了突显自己主管的身份与地位，彼得非但以命令式的口吻指挥部属，而且连一些举手之劳、芝麻绿豆小事，也不顾亲自动手，非要部属立刻停止手边工作马上处理，以显示自己的身份。另一方面，彼得随时随地在言辞中都会表现出优越感，并抢着控制所有事情。更有甚者，出言不逊，严重打击部属士气，不断的摧毁部属的信心与尊严以突现自己的重要性，更是彼得厉害之处。而且只要部属有一丁点错，不论在什么场合，也不顾及是否有他人在场，立刻以犀利的言辞，不留言面的破口大骂，弄得部属无地自容。另外，“只许州官放火，不许百姓点灯”的双重行事准则，也令部属怨声载道。对他来说，有功一定是自己的，有过总是别人的。虽然，彼得口口声声说，愿意接受任何批评与指教。可是，只要部属一提出较具建议性的意见，或感受到威胁气氛，彼得就如刺猬般地防卫自己，或攻击别人。因此，在腹背受敌，一次又一次的冲突中，彼得不仅失掉了耀眼的桂冠，且在分崩离析的人际关系下，终于下台一鞠躬。

　　功与过的临界点是什么?以“解决问题，达到目的”为天命自居的企业战士，在汲汲营营于追求胜利之际，却发现到最后努力的结果竟是不合格、恶质的评价，甚至由于管理失当，使公司发生问题。为什么英雄反成为千古罪人呢?到底管理者存在的意义与价值是什么?

　　不合格与恶质的区别是什么?如果说只是未尽到全力，只能算是不合格的管理者，虽然不完美，但仍有努力的空间。而恶质的管理者则是致使公司发生问题或伤害到公司的利益。基本上，就所有管理者来说，没有人愿意成为恶质的管理者。可是事实上，却有许多人在不知不觉中沦为恶质管理者而不自知。

　　什么是恶质的管理者?缥缈症、向阴症、显微镜症、摧残症、刺猬症是其主要特征。

　　l、缥缈症

　　身居高位，或身负管理要职，却不清楚自己的工作目标、内容，乃至于组织目标及工作重点，是“缥缈症”的主要特征。换句话说，对已患此症的管理者来说，目标只是海市蜃楼般的名词，他仅能对组织目标空喊口号，却不知如何下手。所以，他无法也不能明确地指示部下工作之目标与内容。

　　另一方面，由于无法抓住重点，所以，“没有功劳也有苦劳”成为缥缈症管理者的护身符。也就是说，他认为只有呆在公司、活动四肢便是在工作。结果，恶质管理者一天到晚尽做些与公司目标无关的工作，根本无法解决问题。

　　根治缥缈症的妙方在于抽离幻象。由于组织的目标通常较广泛，且不见得能吻合个人的目标与工作内容。因此，抽离幻象的意义在于管理者要在自身的工作范畴与定位内，将较抽象或大方向的组织目标转化为自身的目标与行动细则。简单地说，管理者要转化(transform)——尽自己的责任及工作范畴来达到目标。

　　其次，目标不是单一性，也不是浮面的。换句话说，例如公司的目标是利润，而实际上，利润这两个字的意义对公司各部门是代表不同的工作。如营业额提升可产生利润;降低销售成本也可产生利润;提高毛利额，乃至于费用的降低也是增加利润之一。因此，在增加利润的大目标下，对每一个部门主管来说，如何感受、理解“利润”的深层意义，在于针对其所管辖领域，将公司的目标转化为实际的行动细则。如财务部门着重于降低费用;而销售部门则可提升业绩，或增加产品附加价值，以提高利润。管理者要能很清楚的了解组织目标背后的意义，将其转化为部门或个人的工作目标。

　　2、向阴症与显微镜症

　　只见山后的阴影，不见山前绚烂的阳光是向阴症的写照。也就是说，当被交付任务时，恶质管理者往往只看见困难，注意小处，百般推诿而不愿朝着目标前进。另外，显微镜症则是指管理者用显微镜式的观察法分解部属行事。非但吹毛求疵，钜细靡遗，且即使结果符合目标，主管仍针对程序问题大力追究。因此，虽然赢得了权威却失去了士气。

　　3、摧残症

　　卡内基说过：你要采蜂蜜，不见得一定要将蜂巢打翻。偏偏许多恶质的管理者却以摧残症——不断的摧毁部属的信心与尊严，来突现自己的权威。员工通常会有许多需求：要有好家庭的需求;要有很多钱的需求;要能过好日子的需求;要有健康身体的需求等。在资源有限的前提下，管理者虽无法满足每一个人的需求，可是，尊严的满足却是管理者永远都可以做到，且最不花成本，然而同时也是最容易被忽略的。换句话说，虽然管理者的本意是希望员工更好一点，更上层楼，可是如以摧残他人自尊或信心的方式来表达，非但会弄巧成拙，且将失去员工的心。

　　4、刺猬症

　　再者，防卫功能太强则是刺猬症的现象。当恶质管理者被别人指出缺点或短处时，他会生气、反抗、不肯再听下去。而且，只要一感受到威胁的气氛，就会反射性的攻击对方，以求自保。再者，鸵鸟心态——自求合理化是防御功能的另一种情况。恶质的管理者会以办不到的理由自我掩饰，使自己宽容自己。或者，为了隐藏自己的无能，而特别强调能力较差的人，使别人觉得自己看起来还不错。

　　另外，神经质症——认为事必躬亲才能把事情做好，而不把工作授权给部属，唯我症——喜欢用自己的方法来处理事情，而不照标准程序，都是恶质管理者的特征。前者由于杂务过多，被工作追得团团转，就算是鞠躬尽瘁，也不见得能死而后已;后者诸事无法标准化、定型化，造成效率不佳。

　　解铃还需系铃人，今天管理者既然了解事情发生之前因后果，那么自我检讨与自我改进才是扭转情势的主要关键。因此，管理者应不断的自我改进，以期望对组织有所贡献，如不能为，则只会自食恶果。