2017并购重组政策
2017并购重组政策
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2017并购重组政策
鼓励发挥基层首创精神
在诸多反复争议中前行的国企改革，即将迎来验证真章的时刻。持续两年多的政策制定期宣告结束，围绕着《关于深化国有企业改革的指导意见》的“1+N”政策体系在2016年底基本建立，目前7个专项配套文件和36个配套文件搭建起了国企改革的主体框架。
“(关于国企改革的)政策已经基本出完，可以干起来了。”彭建国认为，这一系列国企改革文件和相关细则，已经大致将本轮国企改革的目标、做法、考核、监督等方面勾勒出来，中央企业与地方国企可以据此发挥基层首创精神，摸索着前进，使国企改革在2017年得以实质性推进。
过去一年，虽然不少国企改革文件和细则相继出台，但是不少地方国企和央企仍然按兵不动，持观望姿态。有不愿具名的国企负责人向21世纪经济报道记者表示，在防止国资流失的巨大压力下，该公司拿捏不清上层指令的尺度，宁可少作为而不愿多做多错，“我们想等着看具体的操作细则，到时候再据尺度而定”。
作为国资研究专家，中国企业研究院首席研究员李锦在过去一年中多次走访国企，在与基层负责人的交流中，他亦发现有上述“宁可少做少错，不可做多做错”心态的国企负责人不在少数，想改革但又担心踩了政策不明的雷区。因此李锦一直呼吁要有容错免责机制，为国企在改革中发挥创新精神保驾护航。
对此，彭建国向21世纪经济报道记者表示，尽管还没有明文的容错免责细则，但是中央在《关于新形势下党内政治生活的若干准则》中已经指出，要“探索建立健全容错免责机制，鼓励探索、宽容失败，为干事者撑腰打气，充分调动干事创业积极性”，这一表述已经是传达了中央为支持国企改革与创新，将会对真正的干实事者予以支持，予以试错机会。
鉴于各地发展不平衡，国企改革难度与进展不一，彭建国认为各地可以采取试点方式，摸索着推进改革，而不必等待国资委的统一部署，也不必等更详细的实施细则，“一句话，可以干了。”
彭建国提示道，除了员工持股等较为敏感的问题需要探索着来做，其余绝大部分改革都可以大步推进，即便是像国有资本运营公司和国有资本投资公司这两类公司的改革，不在试点名单里的国企央企，仍然可以在企业自主权范围内有选择地进行尝试，自行摸索。
王绛则认为2017年地方国企的混合所有制改革动作将会走得比央企快，因其资产量小，更容易做得到。
并购重组相关知识
并购原理
1
概念
企业并购即兼并与收购的统称，是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业资本扩张和业务发展的经营手段，是企业资本运作的重要方式。
1、并购的实质是一个企业取得另一个企业的资产、股权、经营权或控制权，使一个企业直接或间接对另一个企业发生支配性的影响。并购是企业利用自身的各种有利条件，比如品牌、市场、资金、管理、文化等优势，让存量资产变成增量资产，使呆滞的资本运动起来，实现资本的增值。
2、兼并通常是指一家企业以现金、证券或其他形式取得其他企业的产权，并使其丧失法人资格或改变法人实体的行为。
3、收购是指企业用现金、债券、股权或者股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得企业的控制权。
4、并购对象有资产、股权与控制权
5、并购方式包括兼并、收购、合并、托管、租赁、产权重组、产权交易、企业联合、企业拍卖、企业出售等。
2
理论分析
1企业外部发展优势论
企业发展通过外部兼并收购方式比靠内部积累方式不仅速度快，效率高，而且相对风险较小。
首先，通过兼并方式投资时间短，见效快，可以减少投资风险，降低投资成本;
其次，可以有效地冲破行业壁垒进入新的行业;
第三，兼并充分利用了被并购企业的资源。企业是有效配置资源的组织，企业资源除了厂房、建筑物、土地、机器设备、原材料、半成品、产成品等有形资产，商标、专利权、专有技术等无形资产外，还包括人力资源、客户资源、公共关系资源、企业文化资源等，通过并购全面有效地利用了企业所拥有的全部资源;
第四，兼并充分利用了经验效应。在很多行业中，当企业在生产经营中经验越积累越多时，可以观察到一种单位成本不断下降的趋势。企业通过兼并发展时，不但获得了原有企业的生产能力和各种资产，还获得了原有企业的经验。
2规模经济论
规模经济是指随着生产和经营规模的扩大而收益不断递增的现象。企业规模经济是指由企业经营规模扩大给企业带来的有利性。这种规模的扩张又主要表现为联合在一个企业中的生产同样产品的若干生产线(或工厂)，或者是处于生产工艺过程不同阶段的若干生产线在数量上的增加或生产能力的扩大。
3交易费用论
交易费用这一概念是在科斯分析企业的起源和规模时首先引入提出的。交易费用(也称交易成本)是运用市场价格机制的成本，主要包括搜寻成本和在交易中讨价还价的成本。企业的出现和存在正是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内部交易代替费用较高的市场交易。可以说，交易费用的节约，是企业并购产生的一种重要原因。而企业并购的结果也是带来了企业组织结构的变化。企业内部之间的协调管理费用越低，企业并购的规模也就越大。
4经营多元化
经营多元化、生产专业化与产品或服务多样化。
3
并购目的
为发展战略服务，实现企业业务、资产、财务等方面的结构性调整;为生产经营服务，实现产品的升级换代、不断扩大市场份额;为体现企业的价值，实现资本价值的增值。
4
并购分类
1按被并购对象所在行业分：
(1)横向并购，是指为了提高规模效益和市场占有率而在同一类产品的产销部门之间发生的并购行为;
(2)纵向并购，是指为了业务的前向或后向的扩展而在生产或经营的各个相互衔接和密切联系的公司之间发生的并购行为;
(3)混合并购，是指为了经营多元化和市场份额而发生的横向与纵向相结合的并购行为。
2按并购的动因分：
(1)规模型并购，通过并购扩大规模，减少生产成本和销售费用，提高市场占有率，扩大市场份额;
(2)功能型并购，通过并购实现生产经营一体化，完善企业产业结构，扩大整体利润;
(3)成就型并购，通过并购满足企业家的成就欲。
3按并购双方意愿分：
(1)协商型，又称善意型，即通过协商并达成协议的手段取得并购意思的一致;
(2)强迫型，又称为敌意型或恶意型，即一方通过非协商性的手段强行收购另一方。通常是在目标公司董事会、管理层反对或不情愿的情况下，某些投资者用高价强行说服多数股东出售其拥有的股份，以达到控制公司的目的。
4按并购程序分：
(1)协议并购，指并购公司不通过证券交易所，直接与目标公司取得联系，通过谈判、协商达成共同协议，据以实现目标公司股权转移的收购方式;
(2)要约并购，指并购公司通过证券交易所的证券交易，持有一个上市公司已发行在外的股份的30%时，依法向该公司所有股东发出公开收购要约，按符合法律的价格以货币付款方式购买股票，获取目标公司股权的收购方式。
“收购要约”是指收购人向被收购公司股东公开发出的、愿意按照要约条件购买其所持有的被收购公司股份的意思表示。
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【案例】要约收购第一案 南京股份
2003年3月12日南京钢铁股份有限公司(股票简称：南钢股份，股票代码：600282)的控股股东南京钢铁集团有限公司与三家复星集团的关联公司复星集团公司、复星产业投资和广信科技共同出资设立注册资本为27.5亿元的南京钢铁联合有限公司，其中南钢集团公司以其持有的南钢股份国有股35760万股(占总股本的70.95%)计11亿元出资，占注册资本的40%。
2003年6月12日，南钢股份发布要约收购报告书，成为国内资本市场全面要约收购的第一例。收购标的为除南钢集团之外的所有股东持有的南钢股份股权，拟接受的非流通股支付价格为每股3.81元，高于净资产0.25元;流通股价格为5.86元。流通股的收购价格为5.86元/股，而收购报告书摘要公布当日的市场价格为7元;除非南钢股份的股价在收购要约正式发出后的30日内跌至收购价格以下，否则流通股股东不会接受这一价格。南钢股份的股价在短期内如此大幅下跌的可能性几近于无，相反倒因要约收购这一利好消息而上涨。
由于收购价远低于市场价，到7月12日要约期满，第一宗要约收购以“零预受、零撤回”结束。
5按并购后被并一方的法律状态分
(1)新设法人型，即并购双方都解散后成立一个新的法人;
(2)吸收型，即其中一个法人解散而为另一个法人所吸收;
(3)控股型，即并购双方都不解散，但一方为另一方所控股。
6按并购支付方式分
(1)现金支付型：自有资金、发行债券、银行借款;
(2)换股并购型;
(3)行政划拨型;
(4)承债型。
7按并购手段分
(1)特许经营型;
(2)托管型;
(3)租赁经营型。
8其他分类
(1)杠杆收购：是指收购者通过举债(有时可以以被收购公司的资产和未来的收益作为抵押)筹集资金用于收购的一种行为;
(2)管理层收购MBO。
并购业务流程
并购过程一般可分准备阶段、谈判阶段和签约、成交阶段，其具体步骤为：
1准备阶段
1.明确并购动机和目的：企业首先应明确为何要进行并购，通过并购想达到什么目的。企业并购的动机一般不外乎扩大市场份额、排挤竞争对手、提高利润率、分散投资风险、获取品牌和销售渠道等。
2.制定并购战略：在制定并购战略时，要选定目标公司的行业及其产品、目标公司所在的国家及目标公司的规模(销售额和税前利润)，并对目标公司产品的销售市场及产业发展前景进行全面的分析，在此基础上初步设定并购成本，策划一个大致的并购方案。
3.成立内部并购小组：内部并购小组应由公司领导挂帅、各有关部门领导组成，以保障快速应变和决策及对外联络的畅通。
4.选择并购投资总顾问：一般选择知名的咨询公司或、会计公司律师事务所担任并购投资总顾问(lead advisor)，如系大型跨国并购，需聘请投资银行担任并购总顾问。
2谈判阶段
1.寻找目标公司：一般需与并购总顾问签约，委托其在规定的期限内寻找目标企业。
2.与并购总顾问讨论初选名单，从中筛选出3至5家较为理想的目标公司。
3.摸底：让并购总顾问出面了解目标公司的股东背景、股权分配和董事会意向及心理价位等情况，并向股东发出正式的接洽邀请。
4.第一次谈判：聘请税务、审计顾问和律师参加与目标公司的谈判。
5.签订并购意向书(Letter of Intent)：意向书内容包括并购意向、非正式报价、保密义务和排他性等条款。意向书一般不具法律效力，但保密条款具有法律效力，所有参与谈判的人员都要恪守商业机密，以保证即使并购不成功，并购方的意图不会过早地被外界知道，目标公司的利益也能得到维护。
6.制定对目标企业并购后的业务整合计划(Business Plan)：整合计划包括对目标公司并购后的股权结构、投资规模、经营方针、融资方式、人员安排等内容。整合计划是赢得政府担保和商业银行贷款的关键因素。
7.开展尽职调查(Due Diligence)：从财务、法律、技术和税务等方面对目标公司进行资产评估与财务审查，摸清目标公司的负债结构与偿还能力、盈利来源与前景等真实情况，以降低并购风险。在开始做尽职调查前，应准备好给目标公司的问题清单，并协商好进入资料室及实地考察的时间。
8.与目标公司股东谈判，讨论尽职调查报告，起草并购协议。
3签约、成交阶段
买卖双方就并购合同达成一致后，即可安排合同的签署时间和地点等细节。并购有限责任公司的合同文本需经德公证机关公证。
并购合同应对资产移交手续有明确的规定。并购方一般先将合同款项汇入公证师的帐下，待全部资产和文件经清点和核准无误后，方通知公证师付款，同时将资产转移到并购方名下。按德国法律规定，资产只有经过正式的移交才能变换所有人。至此，并购才算正式结束(Closing)。
企业在并购过程中进行风险规避只要做好两个方面就可以了，一是尽职调查要细;二是签订合同的内容要全面周全。
并购整合
整合是指重组或并购协议生效后，收购方通过调整企业的组成要素，使其融为一体的过程。具体讲就是当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、市场、技术、人力资源等企业要素的整体性、系统性安排，从而使并购后的企业按照既定的并购战略目标、方针和组织营运。并购的后期整合很关键，许多并购失败都是源于后期整合的失败。企业控制权的更替，如果大量的高级管理人员调整岗位，必然涉及利益和权利格局的再分配，这种调整是有风险的，所以应当根据实际情况进行调整，而不应有所谓的统一的模式。
1人力资源整合：
(1)整合原则：必要的人事调整。稳定人心，留住人才。薪酬制度的改革或调整;
(2)管理层的整合：重点岗位一般是总经理、财务总监、人力资源部经理等;
(3)企业员工的整合：恰当的人事安排、合理的职工安置计划、适当的激励措施，可以调动生产经营人员的积极性和创造性，稳定员工情绪，提高劳动生产率。但大量事实表明，并购双方的制度文化冲突，会导致初期的抵触、对抗情绪，破坏企业的正常运转;
(4)薪酬计划与薪酬制度，工资体制、绩效考核、福利待遇、员工持股计划等方面的改革。
2企业文化的整合：
不同行业、不同地域、不同环境、不同价值取向企业文化的内容会有不同。因此，企业文化整合并购方与被并购方的企业文化进行对比，然后从共同点和差异中找出相互矛盾的地方，根据症结所在重新进行调整和组合。
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