如何培养公司内部的反对力量

　　导语：培养内部的反对力量还有更多的实际利益。反对现状很可能是最明显的体现自由的行为，因此鼓励年轻员工中创新型的反对思想，而不是挤压它，可以作为公司一个重要的长期战略。

　　我们知道，反对意见是创作过程中的重要组成部分。但有时候，反对本身也可以是一个创造性的行为。除了一些常见的策略如Com-munity Toolbox所归纳的“转移，拖延，拒绝，折扣，欺骗，分裂，让步，抹黑，破坏，承诺”，它同样可以是技艺和艺术本身——无论是 Shepard Fairey的街头涂鸦还是讽刺Mitt Romney 竞选的维恩图。

　　Make Shift杂志的编辑Steve Daniels在最近的文章中指出，反抗的实质正在发生变化。案例研究，不论是“占领华尔街”还是在太子港发生的社区运动都表明，社会技术和个人匠心的融合正在产生一系列的新工具、新技术、新做法和技能，迸发出自己的呐喊。而这些反过来又驱动那些反对、反抗运动维持在一个更为合理的状态中。

　　商业世界中，充满创造性的颠覆性行为比比皆是，从产品的独创性改造到Beck以乐谱的形式来发布新专辑，无不如此。延伸开去，所有的产品改造、公众集资，包括The Glint 、Rainbow Mansion、纪念品工厂等“创新社区”，都可以被看作是商业领域的反对型创新。

　　这些趋势，都让我开始关注公司内的创新型的反对力量，以及被严格控制在公司规章内的员工行为。员工帮派，违反流程，不服指令，隐蔽的破坏，公开的冲突，这些都是适当的、合法的、有效的方法吗?当反对力量威胁一个组织的核心甚至让组织不再是组织之前，一个组织能承受多大的反抗?最重要的是，为什么培养创新型的反对力量，反而是有利于公司的?

　　管理大师Roger Martin在The Opposable Mind 一书中认为，包容反对意见的能力是衡量商业领袖的重要标准。抑或援引 F. Scott Fitzgerald的话，“一流的大脑能够同时容纳两种相互矛盾对立的思想，而并行不悖。”如果快节奏真的是我们这个复杂社会的标志，而这个社会所需要的解决方案都是复杂而持续变化的，因此，David Brooks在其最近刊发在New York Times的一篇关于奥运会的专栏中也表达了类似的观点。公司内创新型的反对力量只不过是另一种有形的体现形式。拥有一个强大和自组织的内部反对力量，公司可以涵盖整个体现形式的纬度，并可以让公司自身意识到多样化的力量。通过这种微妙的平衡，公司能够更好地增强力量，扩充实力，并最大程度地挖掘其潜力。

　　同样，我们可以看到，在任何一个组织中，只基于现状思考的成员往往占据了绝大多数，他们的力量往往会导致组织陷于墨守成规的泥潭中。而那些对现状不满的人往往能容易看清未来。这一点也同样适用于招聘中。许多领导者，尤其是具备远见性的领导者，倾向于聘请“革命特工”——灵感十足，随时准备着撕破陈腐的规章加于身上的枷锁，为公司组织带来新鲜空气。

　　以 Ashoka Changemakers为例：这是一个全球性的社会创新网络，和其他很多机构一样，他们推崇“体制内部创业”，目的是帮助不满于现状的员工们找到最适合当前环境的方法与工具，更有效地在组织内实现自己的想法。同时，他们也希望能提高企业决策层们对体制内部创业的无穷潜力的关注。

　　越来越多的公司也开始认识到，反对力量与一定范围内的矛盾是合理而至关重要的。有些公司甚至还专门设定了内部的颠覆性创新部门，以推动内部的激进变革。同时，企业也可以引入第三方的新鲜血液——专业咨询机构，授权让他们去打破组织内的陈规陋习，祛除员工们盲从大流、缺乏远见的风气。但需要说明的是，外部的干预力量会带来积极的改变，但这些改变有可能难以成为长远的公司文化的一部分。

　　那么，公司要怎么做才能让内部的反对力量产生实际效益呢?下面是一些可行的建议：

　　营造安全空间

　　安全的空间，并不一定要是一个如雇员理事会一般正式的团体，而更应是一个容忍相左意见者和保护他们不受歧视与打压的氛围。这并不是单纯地意味着公司开放所有的决策权，让架构更扁平，并只上马“草根计划”——事实上，它可以让公司管理层更为包容员工中反对的声音，更有效地推出新的举措和政策。每一个推行的政策，新开发的产品功能都像一道会产生暗流的波浪，正如每个作用力都会产生反作用力一样。而往往就是这些反作用力，为下阶段的进程保留了前行的火种。

　　确保内部的反对力量始终存在

　　管理者可能会倾向于认为，对多元思想的包容性，会消除至少减少来自内部的反抗阻力。这在新政策的初始展开阶段当然是有帮助的，但这样很容易让公司员工在政策的推行后产生“耐药性”，反而破坏了最初他们获得的支持。认同是一个始终在变化中的目标，面向反对意见的窗口应始终打开。

　　拥抱反对意见

　　为了在工作时获得更多的便利，越来越多的员工不断开发出新的点子来绕过公司政策。以带上自己的设备(BYOD，Bring Your Own Device，许多企业开始考虑允许员工自带智能设备使用企业内部应用)现象为例，很多职场人士设法绕过公司的IT批准，将自己喜欢的移动设备带至工作场所使用。根据For-rester Research为Trend Micro做的一项调查显示，78%的企业已经实施了BYOD计划，其中的70%以提高生产力为实施它的主要理由。

　　反对型创新，在这个意义上，意味着提升每一位员工的责任感。具备创造性的员工会努力找到更好的方式开展工作，而不只是照搬流程手册。这可能会导致企业的所有者放弃部分的权威。转型可能是痛苦的，但在将来会收获幸福的果实。

　　公司甚至可以更进一步，采取更为积极的方式：成立天才众议院，举办一个所有参与者皆匿名的头脑风暴会议/创意孵化器中。或者，为什么不成立一个保密制的员工理事会呢?他们可以定期举行会议，讨论公司的重要事项，甚至绕过管理团队，直接向董事会提出建议。也可以建立生活/工作社区，团结员工和客户的力量，共同探寻公司的愿景和与现行政策间的对立之处。甚至，进行内部的品牌洗牌或产品改造，由此激起的反作用力，或许会促使我们重新思量之前的战略，乃至将一切清零?

　　最后，需要牢记的是，反对型创新从问出正确的问题开始。公司的“黑市”是什么?“地下”又是什么?谁是你的“超能少年”，是黑客吗?谁想要“占领”你的公司?谁观察到了存在于组织中的裂缝，并试图攻击他们?在他们意识到可以这样做之前，邀请他们，并与他们共同这样做。确保内部的反对力量拥有足够的安全空间去自我成长，始终不远离他们，让他们保持十足的灵感。抵制压制反对声音的诱惑。听取反对者的意见，而不是将其束之高阁。时刻提醒自己，偶尔的不忠可能是最强的忠诚。