致团队领导的一封信
写信，以笔为媒介，读字的人，能感同身受，文字也就有了意义。那么，致团队领导的一封信要怎么写呢?下面学习啦小编整理了致团队领导的一封信范文，供您参考!
致团队领导的一封信范文一
领导：
我知道您现在一定很忙，您已经有3个多月都没有抽出时间来和我做过沟通交流了。但是就在今天早上开例会的时候，您一再的问我们：你们都是二十几到三十来岁的人，怎么看起来一个个的都像五六十岁的人呢?你们的精气神哪里去了?你们的工作激情都哪里去了?领导，对于这些问题的答案，您是真不知道，还是装作不知道呢?好吧，不管是怎样的不知道，我都跟你说说我们的心声吧。
1、我们不要看不到希望
领导，请您给我们一个明确的目标吧，我们不要跟着您做一个无头的苍蝇!希望您告诉我们，我们努力的方向在哪里，我们的目标是什么?我们应该如何实现这个目标?实现了目标之后，我们将会有怎样的回报，将会过上什么样的生活?工作状态将会发生哪些变化? 2、我们不要多任务冲突
领导，请告诉我呀，我们到底应该听谁的?为什么每次您刚布置了一个工作任务给我之后，另一位领导却又布置给我一项新任务，让我去干别的事情?你们两位领导之间不能沟通一下吗?您让我夹在你们俩人之间，如何开展工作?你们都是我得罪不起的主，而我又不是孙悟空，不懂分身之术，我该先完成哪件事情呢?我能不能两件事情都不做?
3、我们不要职责不清
领导，您是不是叫不动别人了，觉得我比较听话，就什么事情都交给我来做?这个工作不是一直都由企划部负责的吗?怎么现在落到我身上来了呢?先不说我能不能做好，如果我做了，他们会不会觉得我狗拿耗子多管闲事?企划部的同事会不会在一旁等着看我笑话?如果我把事情搞砸了，要不要承担责任?就算您主动承担责任了，但是您是否想到过我承受着巨大的心理压力?
4、我们不要暗箱操作
领导，我们需要一个公平公正的考核机制和工作环境，您要是有什么不满意的，请直接和我说好吗?如果您真诚的对待我，我也由衷的支持您。请不要莫名其妙的给我穿小鞋，扣帽子，被打击，被孤立，被排挤，被冷落。我的内心也很脆弱!您能制定一个公平合理的考核标准，然后一视同仁吗?
5、我们不要人际矛盾
领导，我们都是打工的，都是一个团队的，都为了共同的目标而一起工作。请您处理好您和其他领导之间的关系，在我们的团队内奖罚分明，光明正大，一碗水端平。我不希望看到您对某一个或几个人特别关照，对另一个或几个人却特别的严苛挑剔，处处为难。我们也不要看到某些同事恃强凌弱、某些却被孤立。若长期处在这样的环境中，会导致我们的心理焦虑，会导致睡眠障碍，失去工作积极性的!
6、我们不要总是责备 领导，本来我是一个充满自信心的人，但是在您一次次的责任打击之下，我不止一次的问自己：我真的有那么差吗?如果我真有那么差，当时您为什么要招聘我进来做您的部下呢?您为什么不能心平气和的指出我的错误和不足，为什么不能告诉我具体应该怎么做?为什么不能说说为什么要按照您的意见去做?您一遍遍的打击别人，内心是不是很有成就感，显得自己很强大，很有优越感，是不是这样?领导，您能不能从我的工作表现中找出一丁点值得肯定的地方，然后给一点鼓励，下次我一定做得更好的。
7、我们不要过分的透支时间
领导，说实话，我并不讨厌加班，能追随一位英明神武的领导，能和他一块并肩奋斗，能为一个蒸蒸日上的公司服务是我的运气。但实际情况却不是这样的，您总是给我们布置了一大堆任务后，就不见了踪影，我们不知道你都在忙什么，也不知道您为什么要这样给我们安排工作，然后让我们像只蚂蚁一样的工作。偶尔加班我们是没有任何怨言的，但是如果长期这样，您不觉得应该反省一下吗?长期的工作强度太大、任务过重，身体长期超负荷运转，不仅会让身心疲惫不堪，还会很快让我们对工作产生厌倦感。我们宝贵的休息时间一次次被霸占，生活失去平衡，一次次的被家人和女朋友抱怨，我们内心的抵触情绪怎么能不越积越多呢?
8、不要对我们无所谓
领导，您说的没错，中国最不缺的是人才，聪明能干的人确实是一抓一大把。但是聪明能干的人中，又有多少是愿意踏踏实实做事情的呢?我不是千里马，我就是一头老黄牛，但是您也不应该对我那么无所谓呀。您确实很能干，但是这么多事情，这么多工作任务，您能一个人完成吗?我们工作中的艰辛，生活中的困难，思想中的困惑，我们对未来的设想，我们的成长，我们的死活，您真的一点都不在乎?如果您不愿意为我们的这些承担责任，那么您凭什么拿着我们的工作业绩，说成是您的业绩，而到老板那里去邀功请赏?您能不能每个月抽一两个小时和我交流交流，关心一下我们的成长，我们的烦恼，听一听我们的心里话?
9、我们不要唯我独尊
领导，我们都承认，您是一位非常能干的人，至少有不少过人之处，要不然您也成不了我们的领导。但是，那都是成为历史的过去了，而现在，您就认为你所说的，做的都一定就是正确的吗?为什么上次那个决策被证明是错误的，您就死活不愿意主动的承认一次呢?好吧，如果您继续唯我独尊，我们没有别的办法，要么就是冷眼等着看您出洋相，等着私底下笑话你，让您一个人承受所有失败带来的打击，然后默默的离开你。我们这样子做，是不是很无情?可是我们曾经想为您承担的，想为您建言献策的，只是您太唯我独尊了，这又怪得了谁呢?
领导，我们真的不是无情无义之徒，您怎么对待我们，我们就怎样对待你。好吧，我想说的话也说完了，我走了。祝您工作顺利，官运亨通!
XXX
年月日
致团队领导的一封信范文二
徐总：
您好!很冒昧的向您写这封信，我是您的公司的几万名员工中微不足道的一名最底层的业务人员，我有许多问题感到很困惑，而这些问题长期以来我无法从我的直接领导以及我的见过的最高级别领导--分公司经理那里得到答案，所以试着向您提出来，也不知您能否收到或者收到后能否在百忙之中读到这封信，但我长期被这些问题所困扰，不吐不快。
我是从别的手机厂家跳槽到波导公司的，是冲着“波导”国产手机第一品牌来的，但是到如今，我的确比较失望，下面的问题或许在许多企业中都存在，但是作为一家在市场份额处于领先地位、与MOTOROLA、NOKIA、SAMSANG等跨国公司竞争的通讯设备制造商，出现这些问题肯定不是什么好兆头，当然有可能我所看到的只是在本区域存在的，但愿也仅仅存在于本区域。
一、人力资源方面：人员多，待遇低，效率低
我所在的GS公司仅正式员工(不包括促销员)120多人，有些办事处一条不足500米的街道竟划成两三段，由四五位业务(推广)经理负责，一个日销量一两部的商场即安排了一位业务(推广)经理，当然，至少还有一到两名促销员，对于促销员来讲，安排的人越多，人均销量就越低，就拿不到较高的工资，难以有积极性。对于业务人员来讲，“三个和尚没水吃”，遇事互相推诿，并且公司总体人员工资数额高，但个人实际收入微薄(不高于1000元/月)
二、绩效考核方面：大锅饭制度;目标任务过于离谱
我们现在的奖金分配制度是以办事处为单位，只要办事处有奖金，人人有份，数额差异知识由于职位差异，只要办事处未完成任务，个人业绩再突出也没用，这难道不是国企改革中要被打破的大锅饭吗?而在现代股份制公司中，很少有这种平均主义作法，这种设计初衷或许是为了体现团队协作，但岂能抹杀个体对企业的贡献?企业应该以效率优先的前提下兼顾公平进行考核，没有效率就没有利润，再公平有什么用?
我们的目标自今年4月份以来一直偏高，9、10月份分公司整体完成率均低于50%，目标任务，我的理解是经过努力就能达到的业绩标准，大家都不能完成，遥不可及，是不是近似于理想而不是目标了?也就失去了其激励作用。
三、产品品质方面：部分机型返修率极高，严重影响品牌形象
S1820、SC02的返修率根据我的粗略估计在10%以上，并且多次换机后仍有故障的不在少数，甚至有顾客更换机头达6、7次以上，有位顾客是这样说的：波导的售后服务做的还不错，换了5、6次新机，但以后还是不敢买了。质量是企业发展的根本，产品质量没有保障，其他促销广告都只能是短期行为，树立一个知名品牌，优秀的质量是基础，“海尔”能砸掉那些不合格冰箱，波导为何让那么多存在严重质量问题(S1820的壳裂，SC02的壳裂，严重掉线)的手机销售到消费者的手中?这或许才是我们与“海尔”之间的差距所在，解决了它，销售额差距并非不可逾越
四、企业文化方面：员工没有企业认同感、荣誉感
企业发展初期，凭着优质低价的产品，加之以广告促销手段的合理使用，就可能迅速打开市场，取得较好的市场份额，但是企业规模扩大、市场竞争激烈，消费者逐步成熟，企业要进一步扩大市场份额，取得进一步发展，单凭以上手段并不一定能实现，此时企业员工成了首要因素，如果企业员工对所工作的企业没有归属感，没有凝聚力，他们的工作潜能就不能发挥，那么企业要获得进一步的飞跃将无从谈起。
五、职能机构方面：分公司机构庞大，文件过多，部门间协调性差，财务与业务配合性差
我所在公司每天向办事处下发的文件、通知多达十几份，这些文件有些主观性、随意性很大，如果办事处按照所有文件的要求去做的话，每天的正常业务工作几乎无法进行，但如果不去理会，则动辄罚单开出，部门事务人员作风官僚，态度恶劣，有些资料向办事处三番五次的要，而自己不做整理、收集，从而加大办事处财务、文员及业务人员的工作量，且重复工作多。
财务作为分公司的一个重要部门，与其他业务部门配合性差，有时办事处促销活动需要费用支持时，财务处常无钱可用，且有公司部门发通知给经销商，财务不收现金，初衷是为财务安全，但经销商现金提货者一般为数额较小，所以因支票到帐方可提货，延缓了客户资金流转速度，同时也延缓了我产品到终端的速度，后亦不了了之。
六、销售政策方面：对经销商缺乏服务的态度，政策缺乏灵活性
对经销商，公司比较多的用卖方市场的思维方式去处理问题，动辄有“你不听我的，就不让你卖了，或我就罚你的款”想法在部分中层市场管理人员中，但现在市场已经是买方市场，经销商可以选择的产品很多，并且波导销售政策单一，对于大小不同，配合度不同，销量不同的经销商执行一样的价格体系和政策，影响了销量大、配合度好的经销商的积极性。
以上是我所提出的主要问题，针对这些问题，在此我提出一些简单的建议：
一、减员增效，增加待遇，针对各办事处市场大小不同定出人员编制，能一个人就完成的工作，绝不安排第二个人，节日，活动时的人员紧缺，可以内部抽调或聘用临时人员。
二、实行个人目标责任制，与奖金挂钩，与办事处完成情况没有奖金上的关联，只要个人目标完成，即根据销售量及完成率发放奖金，增强业务员个人主动性、积极性。
三、加强品质检验，实行公司内部返厂制，如销售部门在销售中发现某一机型的某批次货翻修率高，问题突出，可返厂，以免过多流入市场，影响波导品牌形象，同时也减小客户服务部门的压力，同时也追究相关生产质检部门的责任。
四、重视员工，以人为本，培养员工企业认同感，归属感。
XXX
年月日
致团队领导的一封信范文三
领导：
首先表示非常荣幸能重新回到这个团队中来，也感谢领导对于我的信任与栽培，我也相信我可以通过努力与咱们的团队共同进步，打造出一个一流顶尖的团队出来。
回到这个团队一个月有余，过得很快乐、充实，期间有喜悦，有伤感，有争辩，有收获，虽然遇到了不少困难，很多时候也很疲倦，但是看着团队一天天的成长心里的满足感还是满满的。从您把这个团队交给我的第一天起，我感觉它就像我的另一个孩子一样，看着它“顽皮”时的无奈，看着它“生病”时的着急，看着它有一点点进步时的喜悦，看着它不如别家孩子时的焦虑。对于它相信您的心情与我的心情是一样的，甚至更甚至。
可能很多时间咱们看到的问题、考虑的问题、站的层次不一样，导致对于很多问题的看法也各不相同，有时甚至是针锋相对的矛盾。但我相信我们的出发点肯定是一样的，否则咱们也不会坐在一个屋檐下来“争吵”。而且我发现大多数时间都“吵”不过您，这让我很是无奈，所以我想通过这样一个让您不论我的对错，也无法反驳的形式来阐述很多观点，以及反映一些当前咱急需解决及落实的问题。
1、制度建设的问题
关于制度建设的问题其实我现在也是很矛盾的，我也很清楚制度建设的重要性，作为一个管理者，我也是无比想要一个完善的制度，这样不仅可以降低我很多工作的难度，还能避免很多问题的发生，更能规避很多我个人的风险。但我现在真没找到一个可以合理加入制度的时机，和确保整个制度能完善落实的基础。设定一个游戏规则很容易，但怎么确保大家能按照游戏规则来游戏，保证大多数人能开心的游戏那就不是那么容易的事情了。从咱的团队建设伊始到现在也有几个年头了，但不论团队的规模，团队的执行力，团队的活力，团队的向心力等等等等各项指标始终都还处于一个最初级的阶段，是咱们没有投入吗?答案肯定是否定的，那为什么?我想这是您需要反思以及改变的一个问题。很多面上的、官方的、据说的、别人的、听来的等等等等这些可能都不是适合咱的。个人发展的这条路别人的一切对于咱可能是神丹妙药，但也可能是穿肠毒药。所以对于制度我想的是宁愿平时多听您的几遍唠叨，宁愿很多时候多付出一点，宁愿我个人多承担些风险，我也想要以一个润物细无声的过程逐步加入，而不是一刀切的方式给团队带来一些对我们首要目标有阻力的约束。只要是咱们底线之上各项问题，我的想法是加强引导，逐步引入各项规章制度。
2、关于工作落实的问题
工作无法得到落实，很多指令得不到有效的执行，尤其是在运营团队上，很多时候“咱不懂”这只是做不好管理的借口，更是作为管理者给自己的错误来辩解的一个最苍白的理由。通过一个多月的观察及了解，我发现咱们无效的讨论的时间太多，每一个参会人员都没搞懂一个最起码的方向，我们要传达什么，表达什么，这个问题不是控制时间的问题，如果能解决问题哪怕讨论1天也值，解决不了问题就是1分钟也是浪费。咱现在的讨论始终停留在做什么的一个点上，往往发现工作安排下去了却没有得到有效的回馈，做了没有做到位，甚至工作直接搁浅没有做。为什么会出现这种情况，我总结了一下，因为我们从来没有讨论过怎么做，可能您会认为怎么做是运营的事，运营的工作就是来解决这个怎么做。但我们也要考虑到，首先我们是一个最初期的团队，很多人根本不知道怎么做，其次就是“怎么做”的过程中遇到的困难就是直接导致工作搁浅的重要原因，再次“怎么做”的过程中的资源申请没有得到通过，而导致执行者之前的工作统统成了无用功更甚者信心上、自我感觉领导对其的信任感上受到打击而导致工作积极性的降低。所以我认为，咱们在讨论的过程中不仅要落实好“做什么”的问题，更要听听执行者要“怎么做”，分析困难，提前预算资源的投入与产出，最后落实好目标也就是“做到什么程度”。
3、放手
我认为在管理的过程中只要用人，咱就坚持一个“用人不疑”的原则，作为管理者，我们只要在工作的安排初期落实好“做什么”、“什么时候做”、“怎么做”、“做到什么程度”这几个节点，在工作的时间节点去检查工作的开展程度、完成程度，对于结果我们就坚持有能力者上，无能甚至末位淘汰这一原则就可以了。至于“怎么做”只要确定下来，做的过程就放手让执行者去做就可以了，毕竟咱长给自己找借口“我不懂”，对于“不懂”我的建议的原则是不张嘴、不指挥。这样不仅能让执行者的在规定的空间内充分的发挥个人的能力，更能让其感受到领导对其的信任与支持，通过正确的引导还能增强执行者甚至执行团队的使命感、荣辱感、责任感。之所以现在您很多时候不敢放手让执行者去做，很大的原因在于您不知道他要做什么及怎么做，所以我认为这是咱们目前首要要解决的问题，甚至比绩效考核还要重要。
今天时间不早了，孩子那边闹，老婆一边叫，还有很多话想说，像团队建设的思路，人员的思想动态，我们一些行为思想对员工的影响等等问题，抽个时间再给您们汇报，我感觉这些问题写出来了也轻松很多，很多时候在交流的时候表达的不是很到位，也可能我的观点是错误的，但这些都是目前我遇到的，他们反映的一些问题最直观的表现。我希望您们看后对于咱们公司的发展能有所帮助，咱们团结一心把公司做好!平时有些做的不对的、不到位的也请您们多担待!
此致。
敬礼!
XXX
年月日
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