领导者成功案例
作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。以下是学习啦小编为大家整理的关于领导者成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!
领导者成功案例1：
英国特许管理会计师公会(CIMA)意识到高层团队目标缺乏明晰度，以及低效的团队进程正在阻碍他们实现战略构想。
Hay(合益)集团在两年内为这个团队进行了为期四天不间断的团队成员培训。这个团队随即按照一套潜在的价值观对自己进行了评估，并达成了一个明确的关于如何进行团队合作而不是独自工作的愿景。工作进程开始和集体需求相符合，工作重点也因达成了一致而变得明朗化。
结果，英国特许管理会计师公会(CIMA)取得了巨大的进步。诊断调研表明，团队本身自我感知有了显著地提高，并且团队在各个关键领域的绩效都在平均水平之上，包括目标的延伸和明确，团队恰当的效力以及开诚布公的交流。目前这个项目仍在继续推动组织前进。
研究表明，高层团队的四种主要类型。
1、信息型的领导团队聚合在一起交流重要信息。这类团队会与首席执行官会面来听取组织的方向和战略。这类团队是四种团队类型中最基本的，它的的主要目的是使个体知情并保持不同个体的观点的均衡。
2、咨询型领导团队通常是高层领导人组成的小团体，这些领导人定期会面，在涉及到公司层面的决定上为首席执行官出谋划策咨询型团队成员本身不做出任何决定，他们仅仅提供信息和见解，就议题进行辩论，扮演者董事会的角色，来辅助首席执行官做出决策。他们的日程通常早于董事会议或分析人士会面，目的是使首席执行官有所准备。
3、协作型领导团队成员会面是为了在他们执行战略方案时协调行动。协作型领导团队的目标是将方案贯穿到组织的各个层面。团队成员相互协助，拥有共同的责任。
4、决策型领导团队成员会面是为了做公司层面上的决定。这些团队是一个组织内最为复杂多变和充满活力的团队，通常需要有令人信服的指导，合理的构架，组织的支持以及相应的辅导。
领导者成功案例2：
日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。
企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。
丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。
丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种
方式不仅能降低库存成本(达到零库存)，更重要的是将流程效率化。
丰田不把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。他们认为，领导者必须是公司理念与做事方法的模范，把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。在丰田公司，所谓尊重人格无非就是把它放在排除无效的作业、把人的能量与有意义的有效作业结合起来的位置上，同时又能激发员工的热情、干劲和智慧，提高工作效率。
在不断改善流程后，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用;人员也是一样，例如，一个生产线原来六个人在组 装，抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称之为 “活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
丰田非常重视他的事业伙伴与供货商，把它们视为自己事业的延伸，并激励他们，对它们制定具有挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标，要求他们成长与发展。现地现物的意思就是亲临现场查看以彻底了解情况。丰田认为，解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。
“根回”是丰田模式的一个重要流程，此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提出他们的意见与建议，因而最容易形成共识。这是丰田公司特有的一种流程。
通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再次发生的对策。
领导力培训是为企业发展战略服务，紧扣企业每个阶段的战略重点。
当代领导者的成功三大因素
问题1：你认为你的人生和下一套运行的商业模式，会在什么时候有转变?
没有人能够预测这样的转变何时发生，但是否有机会转变则有迹可循。你可以从你近期的代办事项、平常相处的朋友、和他人谈论的话题、正在读的书或是去旅行的国家里找到蛛丝马迹，这些看似毫无关联的事情，会形成一种影响，让你做出一个为了迎向未来而下的决定。当代领导者会对身处的环境维持高敏感度，他们不单只是对未来做出反应，还能够自己塑造自己的未来。
问题2：你的人际网络是否具有多元性?
我们通常只和与自己类似的人相处，而成功领导者的关键就在于──你是否能和与你完全不同的人相处融洽?这可能是生理、心理、政治、文化或经济上的差异，若你能够拥抱这些差异，让他们愿意和你保持联系、拓展交友圈，将能提高解决问题的层次、拥有更广泛的资源，并综观每件事的各个面向。
问题3：你是否够勇敢，可以抛弃过去让你成功的习惯?
“随遇而安，逆来顺受”确实能让你拥有一个安稳的人生，但成功的领导者不会纸上谈兵，而会实际去闯一闯。当你有足够的情绪智商，去忍受他人批判你的想法“太天真”、“太愚笨”的时候，就会出现一群你意想不到的人，他们不属于你原本的圈子，但因为彼此存在许多不同想法，双方都会更愿意去尝试那些被认定“愚蠢”的新灵感。
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