跨国公司成功案例3个
跨国公司成功案例3个
跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。以下是学习啦小编为大家整理的关于跨国公司成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!
跨国公司成功案例1：保洁
随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向跨国经营的道路。海外企业走进中国市场，更多的中国企业也走向了国际市场。同在本国经营相比，企业开展跨国经营面临着更加复杂的营商环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。如何适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境，对于跨国企业来说显得尤为重要。实施本土化战略就是解决上述问题的一个关键。
本土化策略，即企业力图融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的策略，要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般为通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。
化策略能否顺利实施，关系到跨国公司在东道国经营的成败。本文通过比较两家跨国公司在华本土化经营的具体案例来阐释实施过程中应注意的问题，为中国企业在“走出去”过程中能较好地展开本土化经营提供经验。
成功本土化之宝洁经验
与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得巨大的成功，在品牌数量和市场占有率方面都处于市场领先地位。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与其全球市场优势地位有关，另一方面更得益于在华实施的本土化策略。
跨国公司成功案例2：韩国薇薇
随着经济全球化的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，跨国公司正在超越国界成为推动世界经济全球化的主要载体。在跨国公司的发展过程中，跨国公司与母国基地的关系越来越趋向于梳离，从人员配置、技术输出、科技研发、材料供应等都在不断的脱离母国基地，以期从投资国获得支持，减少成本，也让跨国公司在投资国逐渐独立成长起来，分区承担营运目标和风险。但即使是在互联网成熟发展的今天，跨国公司要真正成熟的发展到这一步，仍然要经过漫长的实验期。
韩国薇薇时尚集团有限公司的发展却给了众多在华跨国企业学习的典范，从2007年进入中国广州到2009年短短的两年时间内，其已经实现了人员配置、科技研发、材料供应、市场模式的本土运作，并和本土文化形成了有效的融合，顺利开拓出以期的市场。
对于一个经营女性时尚主题的跨国公司，其更多的是在文化的融合方面打开局面，进而在科技研发和人员配置方面做相关的调整，最后实现打开市场的目标。韩国薇薇时尚集团以经营白领女性服装品牌和多元化妆品品牌为主，涉及女性时尚领域的众多细节，所以，如何在最短的时间内教育中国女性市场，达到认同其时尚观念，以及根据中国本土的时尚观念做最有效的更新才是成功的基础。
在地域选择上，韩国薇薇时尚集团有限公司选择了中国的时尚和对外中心城市——广州，这里有丰富的人力资源以及科技研发团队，有充足的材料供应，当然，最重要的是，这里的时尚文化标签将为薇薇时尚事业打开有利的突破口。以广州为中心，把薇薇时尚的浪潮逐渐的扩展到周围城市乃至整个中国，并逐步探索出适合于中国市场消费的市场模式，这些都成为了韩国薇薇时尚集团有限公司长足发展的制胜点。
在人员配置上，韩国薇薇时尚集团利用互联网的便利，从母国资源带动投资东道国资源，到逐步摆脱母国资源的引导，最有效的利用广州的人力资源便利，达到在华公司独立发展的目的。
在科技研发上，采取与人员配置相同的模式，并不断探索韩国时尚风潮与中国时尚理念的融合，从白领女性服装品牌MS薇薇到天然植物化妆品品牌FREEDAY skin，在运作中国本土市场时都做了与韩国有区别的调整。以FREEDAY skin为例，针对中国女性护肤习惯和要求，对产品系列和结构做了针对性的调整，在产品包装设计上也贴合中国女性的审美需求。同时，韩国薇薇时尚集团公司以期从FREEDAY skin的市场反馈上调整其他化妆品品牌在中国市场的开拓，以全面打开中国市场。
2009年，是全球金融风暴影响最深的一年，但是韩国薇薇时尚集团有限公司将根据08年第三季度规划的战略性调整，将金融危机的影响降到最低，并继续迈开发展的步伐。
跨国公司成功案例3：可口可乐
中国是世界上潜力最大的饮料消费市场，可口可乐公司前总裁郭思达曾说过：“如果能使中国像澳大利亚一样，每人每年消费217瓶可口可乐，可口可乐在中国每年的消费量将达100亿标箱，相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这个原因，可口可乐在对世界饮料市场扩张的同时，更把对中国饮料市场占领放在更突出的位置，在开拓中国市场上做出了巨大的努力。目前，可口可乐系统在中国生产的产品有：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达系列和中国品牌茶饮料、矿物质水以及“醒目”果汁果味饮料等。 到2001年底，可口可乐系统在中国的投资已超过11亿美元，建成24个可口可乐产品灌装厂，一个可口可乐浓缩液厂，l个"中国品牌饮料主剂厂，1个非碳酸饮料灌装厂，并投资改造了2个国产品牌饮料灌装厂。2001年饮料产量265万吨，占中国饮料市场的16%，占碳酸饮料市场的40%。
经过20多年的发展，中国饮料市场结构已发生变化，碳酸饮料的增幅已明显趋缓，年增长率不到10%，而瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料迅速增长。1995年瓶装水产量166万吨，到2001年已达到678万吨，超过碳酸饮料成为第一大饮品。茶饮料发展速度也很快，1997年产量仅40万吨左右，1998年80万吨，2000年185万吨，
为了履行“本土化思考，本土化行动”的战略，加快实施非碳酸饮料市场的系列拓展计划，2002年可口可乐公司以1.935亿元的代价，收购了目前国内唯一的一家为可口可乐生产非碳酸饮料的工厂一东莞太古饮料有限公司。并说服了太古饮料公司、嘉里饮料公司、中粮饮料公司及相关的中方股东，组成联合投资公司，整合所有分散在各厂的非碳酸饮料灌装设备资源。按照各厂的订货要求，集中采购原材料，统一组织生产，并由现有渠道进行分销。
卓越的品牌管理是可口可乐成功关键所在。可口可乐主要品牌不但具有明确的定位，而且能够长期保持稳定性，不轻易改变。同时对品牌的塑造和维护是非常重视，不遗余地，并且根据不同地区、不同文化、不同阶段因地、因时制宜地来管理品牌。百年精心打造的可口可乐这个品牌如今成为企业最为宝贵的无形资产，也是企业取之不尽的财富源泉。
价廉物美是竞争取胜的重要法宝，这是放之四海的基本规律，也是大家熟知的道理，但可口可乐将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品的品质管理和质量保证，产品最关键的部分——配方是全球统一配制的，质量严格控制，口味绝对保证，产品高度标准化。此外。由于制作简单，材料普通易得，适宜大规模生产，每瓶饮料成本很低，所以能够低价销售，不但让消费者“买的起”，而且能够“物超所值”。
从鲜艳夺目的包装，形态优美的造型，到夺人眼球的广告，从争取民意、政府满意，厂晒大学工商管理司咕掌位论文 可口可乐中目营梢策略研究到遍布每个角落营销网络，可以看到可口可乐的营销工作无疑是优秀的，令人佩服的。虽然早已成为世界第一饮料品牌，但仍不时大手笔的制作广告宣传，据悉每年的广告费要保持6亿美元以上。在创建和维护分销渠道也是尽心尽力，不但非常重视与装瓶商和分销商的关系，在努力帮助他们成长的同时创造自我发展机会，而且重视终端消费者，通过渠道深耕，来实现“以小取大”的分销战略布局。
而我国历来就有“酒香不怕巷子深”的观念，重生产轻销售，认为只要产品好，“皇帝的女儿不愁嫁”，宁愿在家等待不愿主动出击，误认为做广告是浪费钱，包装鲜艳形象美观那是花俏，不务正业。结果在不知不觉中，在夜郎自大中，被市场无情淘汰。可见，在顾客主导的现代市场里，一定的营销策略是需要的，也是必要的。
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