成功团队的案例
成功团队的案例
什么是团队呢?团队就是不要让另外一个人失败,不要让团队任何一个人失败。以下是学习啦小编为大家整理的关于成功团队的案例,欢迎阅读!
成功团队的案例1:
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验:把 6 只猴子分别关在 3 间空房子里,每间 2 只,房子里分别放着一定数量的食物,但放的位置高度不一 样。
第一间房子的食物就放在地上,第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同 高度的适当位置上,第三间房子的食物悬挂在房顶。
数日后,他们发现第一间房子的猴子一死一伤,伤的缺了耳朵断了腿,奄奄 一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。
究其原因,第一间房子的猴子一进房间就看到了地上的食物,于是,为了争 夺 唾 手 可 得 的 食 物 而 大 动 干 戈 , 结 果 伤 的 伤 , 死 的 死 。
第三间房子的猴子虽做了努力,但食物太高,难度过大, 够不着, 被活活饿死了。
只有第二间房子的两只猴子先是凭着自己的本能蹦跳取 食。最后,随着悬挂食物的高度增加,难度增大,两只猴子只有协作才能取得食 物。
于是, 一只猴子托起另一只猴子跳起取食。
这样, 每天都能取得够吃的食物, 很好的活了下来。 .2.相传,在古希腊时期的塞浦路斯,曾经有一座城堡里关着 7 个小矮人, 传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒,才被关到这个与世隔绝的地方。他们住 在一间潮湿的地下室里,找不到任何人帮助,没有粮食,没有水。这 7 个小矮人 越来越绝望。
小矮人中,阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜 告诉他,在这个城堡里,除了他们呆的那间房间外,其他的 25 个房间里,一个 房间里有一些蜂蜜和水, 够他们维持一段时间,而在另外的 24 个房间里有石头, 其中有 240 块玫瑰红的灵石, 收集到这 240 块灵石, 并把它们排成一个圈的形状, 可怕的咒语就会解除,他们就能逃离厄运,重归自己的家园。
第二天,阿基米德迫不急待地把这个梦告诉了其他的 6 个伙伴。其他 4 个 人都不愿意相信,只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的几天里,爱 丽丝想先去找些木材生火, 这样既能取暖又能让房间里有些光线。苏格拉底想先 去找那个有食物的房间; 阿基米德想快点把 240 块灵石找齐, 好快点让咒语解除, 3 个人无法统一意见,于是决定各找各的,但几天下来,3 个人都没有成果。反 而耗得筋疲力尽,更让其他的 4 个人取笑不已。 但是 3 个人没有放弃,失败让他们意识到应该团结起来。他们决定,先找 火种,再找吃的,最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法,3 个人很快在左边 第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
美好的愿景是团队组建的基础;明确的目标是团队成功的基础;团结协作 则是团队成功的关键。
在经过了几天的饥饿之后,他们狼吞虎咽了一番;然后带了许多分给特洛 伊、安吉拉、亚里士多德和梅里莎。温饱的希望改变了其他 4 个人的想法。他们 后悔自己开始时的愚蠢, 并主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石,解除那可 恨的咒语。
为了提高效率,阿基米德决定把 7 个人兵分两路:原来 3 个人。继续从左 边找,而特洛伊等 4 人则从右边找。但问题很快就出来了,由于前 3 天一直都坐 在原地,特洛伊等 4 人根本没有任何的方向感,城堡对他们来说就像个迷宫。他 们几乎就是在原地打转。
阿其米德果断地重新分配:
爱丽丝和苏格拉底各带一人, 用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。
提高效率,尽快完成团队的目标是任何一个团队所追求的。知识是生产力, 是提高效率的重要手段。
而经验是知识的有机组成部分,也可以通过有意识的学 习获得。
当然事情并不像想像中那么顺利,先是苏格拉底和特洛伊那组,他们总是 嫌其他两个组太慢。后来,当过花农的梅里莎发现,大家找来的石头里大部分都 不是玫瑰红的; 最后由于地形不熟, 大家经常日复一日地在同一个房间里找石头。
大家的信心又开始慢慢丧失。
团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。尤其在困难时期,这种不信 任以及非正常干扰的力量更会被放大。因此,在团队运作时,建立一个和谐的环 境非常重要。
阿基米德非常着急。这天傍晚,他把 6 个人都召集在一起商量办法。可是, 交流会刚刚开始,就变成了相互指责的批判会。
性子急的苏格拉底先开口:“你们怎么回事,一天只能找到两三个有石头的 房间?” "那么多的房间,门上又没有写哪个有石头,哪个是没有的,当然会找很长 时间了!”爱丽丝答道。
“难道你们没有注意到,门锁是圆孔的都是没有的,门锁是十字型的都是有 石头的吗?”苏格拉底反问道。
“干吗不早说哪?害得我们做了那么多的无用功。”其他人听到这儿,似乎 有点生气。经过交流,大家才发现,原来他们有些人可能找准房间很快,但可能 在房间里找到的石头都是错的;而那些找得非常准的人,往往又速度太慢。他们 完全可以将找得快的人和找得准的人组合起来。
相互指责只会使问题更加严重。对问题的解决没有丝毫的作用。
一个团队里,具有专业素质的人非常关键。但是一个团队的运作,需要的 是各种类型的人才,如何搭配各类人才,是团队管理要解决的重大问题。
于是,这 7 个小矮人进行了重新组合。并在爱丽丝的提议下,大家决定开 一次交流会,交流经验和窍门。然后把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上, 提醒大家,省得再去走弯路。
吃一堑,长一智,及时总结经验教训,并通过合适的方法将其与团队内的 所有成员共同分享,是团队走出困境,走向成功的很好做法。
在 7 个人的通力协作下,他们终于找齐了所有的 240 块灵石,但就在这时 苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余,火种突然又灭了。
没有火种,就没有光线;没有光线,大家就根本没有办法把石头排成一个 圈。
本以为是件简单的事,大家都纷纷地来帮忙生火,哪知道,6 个人费了半天 的劲,还是无法生火——以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再 一次向小矮人们袭来。
灰暗的情绪波及到了每一个人,阿基米德非常后悔当初没 有向苏格拉底学习生火。
分工有利于提高效率,但分工会使得团队成员知识单一。在一个团队里, 不能够让核心技术掌握在一个人手里。
应通过科学的体制和方法对核心知识进行 管理。
在神灵的眷顾下,最终火还是被生起来了。小矮人们胜利了。通过对团队 的有效管理,团队的目标终将实现。 3. 黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多 的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵 的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时,黑熊还设立了奖项,奖励访问量最高 的蜜蜂。
但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛, 它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
棕熊与黑熊想得不一样。
它认为蜜蜂能产多少蜜,关键在于它们每天采回多 少花蜜——花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂:它在和黑 熊比赛看谁产的蜜多。
它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,也设立了一套奖 励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月,那 么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。
一年过去了,两只熊比赛的结果是:黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
看完故事,我不知道大家有什么感想。同样是采用了激励手段,两个团队也 同样都尽力去做,但结果却差别很大。我们的日常工作中,是不是也会遇到同样 的问题呢?比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制, 收到的效 果于是完全不同。
黑熊花高价钱购买一套评估体系很对, 但它的评估绩效没有与最终的绩效直 接挂钩。黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量,却不采太多的花蜜。因为,黑熊 只强调“访问量”而不是采集量;所以,黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜, 而实际工作成效并不大。
另外,由于奖励范围太小,蜜蜂们为搜集更多的信息,相互之间变成了竞争 对手,相互封锁信息。因为相互之间竞争压力太大,一只蜜蜂在获得了很有价值 的信息时,它会不告诉同伴,因此导致团队意识缺乏。
而棕熊就不一样, 虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统,但它能有 效的带领团队,充分调动团队的积极性。首先,它的团队明白竞争对手是谁,这 次比赛的方法, 并被告之若一个月的花蜜产量高于前一个月,那么所有的蜜蜂都 可以获得不同程度的一份奖励。这样,棕熊的团队在奖励范围上比较广,而为了 采集到更多的花蜜,蜜蜂之间会进行分工,嗅觉灵敏,飞得特别快的蜜蜂负责打 探哪儿的花最好最多, 然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜,剩下的负 责将采集到的花蜜储藏,并将其酿成蜂蜜。虽然,采集花蜜多的可以获得更多的 奖励,但其它蜜蜂同样可以捞到好处,因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆 台的地步,而是个有着明确分工、相互协作的团队。
成功团队的案例2:
2007年7月16日,复星集团在香港联交所整体成功上市,融资128亿港元,成为当年香港联交所第三大IPO,同时也是香港史上第六大IPO。中国周刊有一篇报道叫做“郭广昌的商业帝国”,介绍了复星集团董事长郭广昌的成功轨迹,“复旦五虎”打造了郭广昌的商业帝国。
郭广昌的核心团队共有五个人,他们是:郭广昌,梁信军,汪群斌,范伟,谈剑。这五个人都毕业于复旦大学,被称作复旦五虎。总结起来他们团队有这几个特点:第一:相互信任。第二:志同道合,能力互补。第三:各尽其才,个人优势得到了最大的发挥。
第一:相互信任。1992年二十四五岁的“复旦五虎”拼凑起3.8万元一起创业,早期收获的第一个亿是在医药生物领域获得的。郭广昌没有任何医药生物专业基础,但当他知道了生物工程和医药有前景后,充分信任具有专业基础的梁信军、汪群斌等人,并在他们的组织下在这个领域中大赚了一笔。相互的信任让他们不断取得成绩。
第二:志同道合,能力互补。“复旦五虎”都毕业于复旦大学,他们在复星身居要职。现任复星集团董事长的郭广昌毕业于复旦哲学系;复星集团副董事长是毕业于复旦遗传学系的梁信军,CEO是汪群斌,毕业于复旦遗传学系,复星集团联席总裁、复地集团董事长是范伟,毕业于复旦遗传工程系,谈剑,毕业于复旦计算机专业,现任复星集团监事会主席、软件体育产业总经理。 这个核心团队总结说:“我们身上有很多相似性和互补性”。志同道合让他们聚在一起,能力互补让他们把企业发展壮大。
第三:各尽其才,个人能力得到了最大发挥。梁信军对这个“五人团队”的评价是:“郭广昌不保守,从来没有觉得有什么事情只能想不能做,他的系统思维能力很强,处事比较公正,是一个很合格的董事长;在他之外,最适合做总经理的是汪群斌,他对行业的战略意识敏锐,情商智商兼具,行动能力、业务能力、学习能力和业务操作能力很强,是个领袖型的企业家;范伟呢,同他们两人的优点很像,有点差异的地方就是他不太爱说话,是讷于言敏于行的那一类,但从品牌策划上,他又是其他人所不能及的;谈剑的学习能力很强,有段时间她分管我们的行政的时候,在财务上做得非常专业,一般的财务总监都比不过她。而且,在人际关系与业务合作上,她都很有一套。”
成功团队的案例3:
[第一现场]
会议室,张强正和经理争吵不休。今天3号,按照惯例正在召开部门月度工作布置会议。
“这个指标我完成不了,经理你每天坐在办公室里,根本不知道我们在一线的辛苦。现在市场竞争这么激烈,新客户很难开发。现在你要求这个月实现业绩增长30%,这根本就不现实。”张强对于经理布置的本月工作任务很不满。 “为什么你完成不了呢?”经理问道。
“我人手不够。我带的三个业务员,钱可刚毕业没什么经验,老周和赵明不错,可赵明这个月18号就将离职了。没有兵你让我怎么打仗?”张强觉得这个理由很充分了。
“就这个原因吗?这是你的问题。怎么带新人,怎么降低老员工离职带来的业绩影响,是你这个做主管应该考虑的事情。”经理说。 “我的问题?那经理你做什么?难道部门任务都是我们的事情?”张强不服。 “如果你觉得做不了,可以选择辞职。”
“辞职就辞职,照这样下去根本就没有法做了。”
“好,你可以离开会议室了,等会议结束后把辞职报告交给我。”
[商振有话说]
张强错了吗?答案是肯定的。
他错了,最明显的标记是:他的目标结果——让经理接受他的建议——并没有实现。目标没有实现,说明行为有问题。