成功的国际投资案例
成功的国际投资案例
国际投资(International Investment),又称对外投资(Foreign Investment)或海外投资(Overseas Investment)，是指跨国公司等国际投资主体，将其拥有的货币资本或产业资本，通过跨国界流动和营运，以实现价值增值的经济行为。近年来,国际投资的发展取得了令人瞩目的成就,而它对国际经济乃至整个国际社会的作用也日益增强。下面是学习啦小编精心为大家搜集整理的成功的国际投资案例，大家一起来看看吧。
成功的国际投资案例1：
1922年5月23日，创始人沃尔特·迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。目前，迪斯尼公司已经成为全球性的多媒体公司。它是好莱坞最大的电影制片公司，而且已经不仅仅局限在卡通影片，开始真人实景影片的制作;迪斯尼乐园至今已经成为迪斯尼王国的主要收入来源，提供了总利润的70%;1995年收购美国广播公司，全面进入电视领域;出售依卡通形象制造玩偶的特许经营，每年的营业额在10亿美元上下;迪斯尼唱片公司致力于唱片、录影带、影碟及连环画等儿童印刷出版物的经营，其中将过去几十年出品的影片制成影像带出售，每年即可收入1.7亿美元。
到1995年迈克尔·艾斯纳收购美国广播公司之前，迪斯尼公司当年的营业额达到121.28亿美元，利润13.937亿美元，市场价值470.4亿美元，分别比1994年增长14.1%、13.8%和63.5%。而与1922年相比，则是几千万倍的增长。
在迈克尔·艾斯纳长达18年的经营中，中小企业融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长;另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断的削减公司运行成本的作用。归根结底，这两项策略与“股东权益最大化”原则符合得很好。
迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。因此公司有能力减少债务中小企业融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又进一步推动业绩上升。迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。由于迪斯尼公司的收益良好，从股东权益最大化的角度，降低债务比率可以使更多的收益留存在股东手中。值得注意的是，迪斯尼公司也没有走向完全依赖股权中小企业融资的极端，它谨慎的保持着一个稳定的债务比率，既有效的留存了股东权益、减少债务人对公司自由现金流投资的约束，又可以享受到债务的税盾效应，尤其在大规模并购中，使投资风险在债务人和股东之间得到了分散，保护了股东的权益。
企业的投资行为可以分为两种：一种是日常性投资，企业的自然增长带来了经营性扩张，主要用于增加净营运资本以及进行常规的固定资产追加投资，所需要的中小企业融资额相对较少;另一种是战略性投资，公司出于战略性扩张的目的，比如进行大规模的兼并收购，所需要的中小企业融资额相对较大。1995年，迪斯尼公司斥190亿美元巨资收购美国广播电视网，一跃成为世界第二大媒介和娱乐业产业集团，可以视为其中小企业融资扩张策略的经典之笔。2001年，迪斯尼又斥资53亿美元收购了福克斯家庭全球公司，将其并入ABC家庭。
通过迪斯尼公司的中小企业融资案例分析，我们可以得出一些启发。首先，上市公司是股东的公司，必须切实以股东权益最大化为公司经营目标。在此原则下，公司的一切投资决策，包括投资决策、中小企业融资决策，必须与公司的战略发展密切相关，都必须以股东权益最大化为原则，必须满足公司发展的战略需要。迪斯尼公司的两次战略性并购行为，都是与迪斯尼公司多媒体集团的战略定位相关的，都是能够满足公司在有线电视领域发展的迫切需要的。其次，公司的中小企业融资行为，是为投资需求服务的，从维护股东权益的角度，必须在时间上、金额上同投资需求相匹配。更重要的，投资项目必须是经过多方面因素考虑的，不是盲目圈钱的幌子。迪斯尼公司由于经营业绩良好，因此日常性投资项目可以从经营现金流中获取，不需要用净的中小企业融资现金流来补充投资，这就使公司掌握了中小企业融资的主动性，既能够主动借债、享受债务优惠，又可以控制债务比率、降低经营风险。同时，在面临较大的并购需求时，能够主动改善债务结构，使公司可以进行低成本的、有效率的中小企业融资，来满足投资行为的需要。
成功的国际投资案例2：
海外农业投资风险较高的风险使得国内企业的海外投资之路走得并不顺畅。而我们的近邻日本政府和企业为此谋划和运作多年，几经周折，才找到了规避风险和保障收益的途径。这些，都值得中国有关政府机构和意欲海外投资的企业学习借鉴。
一、东南亚的产权保护制度缺失和社会动荡造成日本投资损失
据日本农经学会主席、东京大学农经系主任本间正义教授介绍，日本的食品需求至今仍有40%依赖国际市场，因此政府和企业一直重视海外农业投资。上世纪50-60年代，日本企业在东南亚国家置地发展种植业。没想到，这些国家例如菲律宾的地籍管理制度缺失。卖地者随意指定土地边界，事后屡屡发生土地争端，当地社会法制薄弱，投资者的产权得不到保护。加之东南亚国家和地区的社会不稳定，政权更迭频繁，日本企业的土地投资几乎损失殆尽。此类教训，促使政府和企业家不断探索新的海外农业投资方式。到70年代，确立了通过促进全球农业发展来实现日本食品保障的理念。具体说来，在世界上适宜农业开发的地方，首先确认符合国际社会、本国和当地因粮食增产而产生的利益交汇点，然后为当地提供农业发展援助，接着再引入商贸企业参与。这一模式，在巴西的荒漠开发项目中取得成功。
二、日本通过发展政府间合作关系以及农工商合资企业获益
日本与南美国家的关系由来已久，二战之前就有大量移民在巴西落户。侨民社群的存在，可以说是日本政府发展对巴关系的先导。《日本-巴西农业发展合作框架协定》就是两国经贸关系的一个重要内容。据此协定，日本政府通过海外协力机构和民营银行，从两个方面连续四期向巴西荒漠开发项目提供援助：其一，为土壤改良、水利建设和电气化子项目提供资金;其二，在荒漠地区开展日本-巴西农业技术与环境监测合作研究。这一援助项目大约延续了近30年，为日本商贸企业进入巴西农业作了长期铺垫。
2006年，日本的Mitsui & Co.(三井物产)与美国的CHS(纳斯达克上市公司)和巴西的PMG贸易公司联合，成立了一家名叫Multigrain的合资公司。这其中, 日本和美国的公司分别控股39.35%，在董事会中各占4个名额;巴西的公司控股21.3%，在董事会中占2个名额。合资公司Multigrain的本部设在英国，在巴西的业务包括农产品生产、仓储、加工、出口和销售，共雇用员工1600人。Multigrain的农场分布在3个州，占地将近12万公顷。农场平均规模为12000公顷，水、电、路基础设施齐备，采用卫星遥感田间监测技术。农场的种植业产品，主要是大豆、玉米、棉花、糖料和小麦。Multigrain的农产品加工和出口业务设施，由东到西横跨巴西中部8个州，其中包括：23处仓储集散地，5个牛仔布纺织厂，一个配方肥料生产厂，一条专用铁路，4处专供大豆出口的港口及设施，还有1处小麦出口港。据巴西媒体透露的消息，Multigrain公司还将把业务拓展到生物能源领域，以甘蔗为原料，生产和出售乙醇。
Multigrain的销售对象，是全世界的买家，并非局限于日本。本间正义教授强调，这个公司的经营活动纯属商业行为，即使是对日本的业务也是如此。针对日本市场的需求，Multigrain专门生产和销售非转基因大豆和肉鸡。这对日本的食品保障，无疑也大有好处。
日本海外协力机构在总结巴西项目经验时指出，农业是一项需要长期投资和经营才能见效的事业，务必尽可能降低风险。农业海外投资，一是需要政府间的投资协定和贸易保险措施，二是需要公共部门和民营企业的合作,才有可能保障应得的收益。海外协力机构宣称，将把日本-巴西的国际农业发展合作和对巴西农业的投资模式，推广到非洲农业开发项目中去。
三、日本经验的启示
上述案例显示出如下政策含义：第一，日本的食品保障路径，实质上是一种扎扎实实稳步推进的全球战略。日本政府基于本国农业资源不足的现实，把目光放大到发展中国家具有农业潜力的地方。在实施国家援助项目的过程中，充分考虑受援国的需求，从而在援助对方发展农业的同时，也有效改善了本国的食品供给环境。第二，日本政府和企业都具有强烈的风险规避意识。一方面，政府通过外交和经贸协定为本国企业的海外投资提供政治保护;另一方面，日本企业通过与多个跨国公司相互参股的方式，降低海外投资的政治和社会风险。第三，从事海外投资的企业具有丰富的国际投资和管理经验，其参与的跨国合资企业则在建立伊始，即借助多元化的规模经营，获得强大的国际竞争力。
反观中国的农工商企业，在风险管理和跨国经营方面都欠缺经验，同时也不大了解现存的和潜在的竞争对手。因此，纵然拥有雄厚的国家资金作后盾，在未做足必要的功课之前，也不宜贸然从事海外投资。这并非意味着，在日本及其他跨国企业占据对象国投资市场的有利地位后，中国的企业不再有机会。2009年，中国已成为仅次于欧盟的巴西农产品最大进口国。那么以农产品贸易为契机，中国的企业完全有可能逐渐进入直接投资领域。鉴于欠发达国家对中国提供发展援助的预期日益提高，国内企业的海外投资需求也日益增加，故而有必要参照日本经验，采取如下行动：
第一，成立中国国际发展机构和政策研究部门，专门从事对外援助。
第二，收集发达国家海外农业投资信息和经验，发展公共部门与民营企业的合作，并与国家外交政策相互配合，审慎探寻投资对象国及当地商业伙伴，逐步开展海外农业投资和贸易活动。
成功的国际投资案例3：
德勤中国与上海国家会计学院共同主办的“2015共享服务分享会”在学院青浦国际会议中心隆重举办。会议以“共享服务助推企业转型”为主题，邀请了德勤全球共享服务专家团队及110多位来自60余家知名跨国企业和大中型领先国企的高管人员和共享服务负责人出席。除了德勤全球专家的分享外，大会还为国有企业和跨国企业分别安排了相应的圆桌讨论，让各位嘉宾就其企业背景和业务需要参与相关讨论，以促进同侪之间的互相交流和经验分享。
德勤中国战略与运营领导人安钟媛(Christine Ahn)致开幕词时表示：“随着全球经济一体化、监管政策的趋同及信息化的高度发展，我们近几年也看到越来越多的中国企业开始实施或者规划共享服务建设。在一定的基础上，共享服务不但有助于企业节省成本，同时也可提升数据可视度和实现增长目标等。” 她解释道，此次分享会的主要目的，就是为世界各地的专家、企业高管和负责人提供一个讨论平台，汇聚各方见解，互相交流，并以德勤最新发布的《2015共享服务调查报告》为基础，解读共享服务在各个关键运营领域的最新趋势和行业洞察，进一步深究共享服务的迅速发展将会为中国和全球企业带来怎样的挑战和机遇。
自1999年起，德勤对全球共享服务机构的调研每隔两年进行一次，旨在探索新理念和预测新趋势。针对上述问题，德勤在2014年对全球311家组织共1,000多座共享服务中心进行了大规模的深入访谈，通过整理分析，成功编纂推出了《德勤2015共享服务调查报告》。
与两年前的调查结果相比，今年参与调研的受访者均认为，建立共享服务中心的趋势正在从发达国家向新兴市场延伸，以期节省成本。逾四成的共享服务中心设于亚太地区，有四分之一的设于东欧国家，而设于美国和加拿大的共享服务中心则占全球的17%，占比与西欧国家相近。共享服务中心的服务覆盖范围也已从单一国家，逐渐扩大至整个地区乃至全球。就行业分布而言，制造业企业成立的共享服务中心占比最大，超过四分之一，排名第二和第三的行业分别是科技电信行业和金融服务业。
报告还指出，大部分受访者均表示，相比两年前的投资回报期(2.6年)，共享服务中心的投资回报期已缩短至2.3年。由此可见，共享服务的持续发展可为企业在更短时间内获得相关投资回报创造机遇，继而让企业争取更大的利润。同时，有七成受访者表示，希望在未来持续拓展共享服务中心的服务领域。德勤全球业务模式转型领导人Susan Hogan表示：“纵观全球趋势，相信未来将会有更多的企业设立共享服务中心，借此提升企业运营和盈利的表现。企业利用现有的平台建设，扩展共享服务中心，可有望加速投资回报，这也是我们的建议。”
在实际操控方面，报告根据全球受访者的经验分析指出，大部分的企业在建设共享服务中心时，都倾向选用“lift and shift”的转型流程，即先在共享服务中心设立相应部门，然后再进行调整和规范化。在案例分享环节中，德勤全球商业服务领导合伙人Federico Chavarría 通过对某大型跨国制药企业和某国内大型领先钢铁企业的共享服务进程剖析，让与会者从实操层面更具体地了解上述转型流程的特点与实施关键。
德勤中国财务管理转型合伙人杨颖和吕岩在“共享服务在中国市场的差异化趋势分析”环节中，从驱动模式、人员管理以及建设策略等五大方面深入分享了她对中国企业的共享服务建设历程不同于全球趋势的独特观察。她们提到，目前中国企业在共享服务方面，普遍仍以单一职能为主，如财务共享和人力共享的单独建设。然而，目前已有很多全球商业服务的成功案例证明，通过多职能整合可为企业提供更大价值。德勤认为，虽然中国企业的共享服务较之全球领先实践起步较晚，但应积极借鉴全球各地的成功案例，通过多职能整合，将共享服务的效益最大化。