学习思维导图的第一步

学习思维导图的第一步

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　　学习思维导图的第一步是什么?是考虑如何学好，理清学习步骤，如何达到学习期望的效果，还是更好的运用以便解决自己的需求?其实，学习思维导图真正的第一步是，先要走出思维导图误区。

　　人要获得成功，思维方式首先要正确，要不然再忙也是瞎忙。有很多人总是将失败归罪于外因，埋怨别人，却不想是因为自己的思维方式出了问题。这些人经常陷入两种思维误区，其一就是把手段了当成目的，其二就是目的发生了偏移。

　　把手段当成目的

　　手段是实现目的的途经，人们有时候却经常犯把手段当成了目的，为了让手段顺利实施却忘了最终目的的错误。

　　有一次我和一位同事一起去出差。在火车上，这位同事泡方便面，为了能盖上盖子，他试图用筷子从盖子插到盒子里，结果插了好几次都没插进去。我就跟他说，你把手段当成了目的，你的目的是盖上盖子，不是为了把筷子插进去。要达到这个目的，用另外一个手段——在盒子上面放本书不就行了!

　　很多时候，我们都会陷入这样的思维误区：本来是为了实现一个目标，可慢慢地在实施过程中却忘记了初始的目标，反而纠缠于过程中出现的小障碍，并一定要把这个小障碍铲除。好像铲除了这个障碍，就获得了胜利，就像我那个一定要把筷子插进盒子里的同事一样。须不知在这个过程中我们浪费了时间和资源，消耗了精力，有时甚至会错失很多机遇。实际上，只要能实现同样的目标，我们换一种手段不就行了，原来的障碍自然就铲除了。

　　在国有企业的经营中，类似的事情也常常发生。我们经常可以看到，两个国有企业，一个经营业绩非常优秀且前景看好，另外一个经营业绩每况愈下且趋势无法扭转。这两家国有企业被捆绑重组后，国有企业的上级主管部门通常将好企业的负责人派去挽救不好的企业，通过企业家精神的再配置，把这个差的企业也带起来。

　　好企业的负责人到了差企业之后，为了不辜负组织上的信任，一心一意要把这个差企业搞好。上级主管部门也给予多方支持，于是这个负责人把能够支配的资源都调集给了这个差企业，以期起死回生。此类场景不间断地在国有企业之间上演，同时也不断在国有企业中上演，例如表现优秀的业务部门的主管经常被派去挽救某项表现不好的业务，结果在该主管的影响下，资源大量地、不合理地向该业务流动。然而，主观愿望的美好与最后的结果往往形成极大的反差：差企业(业务部门)没有明显的好起来，原来经营业绩优秀的企业(业务部门)业绩也下滑或者无法达到预期增长目标。

　　企业经营的目的是为了获得利润，具体到国有企业可能还担负着一些社会与政治功能。要实现把差企业救活的最终目的，把差企业捆绑到好企业进行重组，将负责人进行调配等都是手段。这些手段若能产生效果则更好，若无效，那么就应该按照市场规则，将其关闭或出售，而不是把着力点放在这些手段上。

　　目的发生偏移

　　人们有时候还容易犯的另外一种错误是：本来是为了实现目的A，可事情做着做着却变成了实现目的B，目的发生了偏移。

　　这种目的发生偏移的事情无处不在，年初我就为此拒绝了一家民营企业的咨询邀请。这家民营企业通过对几家咨询公司的多轮筛选，最终剩下我们和另外一家同行。然后，这家企业要求我们两家咨询机构在某一规定时间前往公司参加评标会，而且必须是我和同行董事长本人。很不巧，他们定的时间跟我的日程有冲突，我们希望变更一下，提议是否可以换个时间或换个人去沟通。结果这家企业断然拒绝，他们答复说你要是在规定的时间不来，就找另外一家为其咨询。大家看清楚没有，这家企业的本来目的是要选一家真正能够提供解决方案适合她的优秀的咨询公司，这一下子变成了找一家听话的咨询公司，恰好这两点都不是我的强项，只好谢绝。

　　还有一次，某银行企业文化咨询招标，一直强调要价格低。后来，我给了一个价格，说低于这个价格我们就不做了。最后，该银行以低于我们设定价格的一半给了另外一家咨询公司，结果企业文化成果到现在也没做出来。该银行的本来目的是要选一家优秀的适合的咨询公司，可现在目的却变成了选择一家便宜的咨询公司，咨询成果没有做出来是可以预料到的结果。

　　很多时候，我们应该回归到原点，想一想我们真正需要实现的目的是什么?正如苹果的乔布斯每天早上都要问问自己，我的终极目标是什么?这将避免我们陷入误区，把时间、精力和资源浪费在与最终目的发生偏移的事情上，避免只实现了目的B，却没有实现最终目的A的情况。

　　思维方式决定成败。我们不能把手段当成目的，也不能让目的发生偏移，走出这两个思维方式的误区，我们就找到了通向成功的一条通天大道。