企业绩效管理应用论文范文

企业绩效管理应用论文范文

　　在当前企业绩效管理中,作为绩效主体的员工在对绩效管理的认识方面与绩效管理部门存在着一定的出入,使绩效考核没有发挥应尽的效果。下面是学习啦小编为大家整理的企业绩效管理应用论文范文，供大家参考。

　　企业绩效管理应用论文范文篇一

　　《 新医改下公立医院绩效管理效果分析 》

　　摘要：我国正式公布新的医疗体制改革方案，代表着新一轮的已改正式开始，新医改难点和重点主要集中在公立医院的改革上。公立医院改革需遵循社会效益和公益性的基础原则，改革核心为加强绩效管理，从而强化医院内部管理。医院绩效管理是医院生存发展的基础保证，同时也能直接体现医院管理情况，因此加强绩效管理对医院具有重要意义。

　　关键词：新医改;公立医院;绩效管理;效果

　　随着《中共中央国务院关于深化医疗卫生体制改革的意见》发布[1]，公立医院受到的关注逐渐增多，对医院绩效管理的加强也愈加迫切。本文通过探讨加强绩效管理方法措施，分析公立医院加强绩效管理的效果，具体内容如下：

　　1、新医改下公立医院加强绩效管理的必要性

　　公立医院在新医改背景下更加凸显了医院绩效管理的重要性，我国卫生部早在2007年就开展了关于医院管理年活动[2]，此次活动将“以病人为中心，提高医疗服务质量”作为活动主题，其中关于医院综合绩效考核受到此次活动的高低重视，同时卫生部在科学基础下提倡建立相应约束和激励机制。此后颁布的新医改对激励机制进行分配完善，同时对医院人事制度进行完善，要求医院严格实施岗位管理制度和招聘制度，严格对工资总额管理，实行以岗位工作量和服务为中心的岗位绩效工资制度和综合绩效考核制度，从而达到提高医护人员积极性。2009年国务院对大连进行考察时提出医院实行绩效工资[3]，是表明对医生社会地位的尊重及对医生本身的重视，同时可激发调动医务人员的服务热情，为患者提供高质量的服务。之后在2010年1月1日我国国务院明确开始对医疗机构人员实行绩效工资制度[4]。绩效中“绩”代表着医务人员在工作过程中的取得的业绩，“效”指医务人员在工作工程中的效率[5]，医院实施绩效管理实质上是采用系统性方法对医务人员的效率和业绩进行评价，绩效管理的主要目的在于提高医务人员素质和能力，推动公立医院改革，更好的解决民生问题。

　　2、强化医院绩效管理必须建立科学绩效考核体系

　　我国目前仍然处于社会主义初级阶段的现实条件下，通过经济高速的发展而累及下来的国家财力，将我国13亿人口的温饱问题解决后，再承担我国所用公立医院财政支出非常不现实，因此我国公立医院需进行自我改革，谋生存发展之道[6]。医院在改革中的重点为加强绩效管理，主要取决于医院自身内部要求和外部环境，将两者方面分开分析，其中内部要求，医院服务中，需将医院质量标准、医疗行为及管理程序进行规范，以提高医院自身医疗服务质量;外部环境，近年，随着我国医疗保障制度的不断发展和完善，医院在提高医疗水平的同时，给予了患者充分的选择空间，因此各个公立医院需要改善医疗技术水平和诊治条件积极应对目前竞争激烈的医疗市场，从而得到更好的发展。由此可知医院想要提高自身在医疗市场中竞争能力，需要加强医院内部运行机制，将医务人员的工作绩效提高。同时由于医院存在的价值完全取决于医院医务人员积累和创造的，对医院发展起支撑作用的是医务人员，因此医务人员实各个医院中最为宝贵的资源，其中领军人才和高级专家和医院主心骨，因此医院加强绩效管理的实质管理为“以人为本”，如果医院不能够在我国新医改的背景下，将绩效考核体系建立和完善，对医院绩效管理激励作用会产生消极影响，同时还会降低医务人员工作积极性，对医院自身生存发展造成严重影响[7]。

　　3、以科学发展管作为指导，探索绩效管理实施原则

　　3.1管理改革与相对稳定的原则

　　公立医院随着绩效工资管理的实施，医院在绩效管理要求和内容方面也需要作出相应改变调整，适应精细化管理所提出的要求，建立对应绩效管理考核体系[8]。但是医院在对自身实施管理政策和改革调整，必须按照国家颁布的相应政策进行，同时还需要考虑到政策的连续性和稳定性，因此医院刚开始实施改革时，基础变化不宜过大，应该在保证医院绩效管理相对稳定的情况下逐渐改革，如果不如此可能会造成人心不定的局面。

　　3.2注重效率原则

　　公共医院中医护人员须在定工作量及定岗的前提下，履行对职责的绩效考核，同时须在公平的基础条件下做出效率，因此医院需激励医务人员立足本职，从而提高医院的医疗服务质量，为医院创造经济和生活效益，实现医院生存发展的目的[9]。

　　3.3公平、公开、公正、客观的原则

　　绩效管理考核中，首先应该客观化考核标准、内容、结果、待遇;其次应在公平的基础上根据医护人员做出的相应劳动给予相应待遇，无论医护人员岗位均应按照此规则实施，而并不是在平均分配的原则下实施分配标准;第三点，医院每次进行绩效考核的内容和结果均应该公开化，从而实现医务人员自我控制;第四，医院在实施绩效管理的同时需要对所有医务人员一视同仁。

　　3.4科学评价和易于实施的原则

　　通过现代化科技手段运用对医务人员的绩效考核标准和结果进行处理，从而准确评价所有医护人员的工作实际和表现，同时医院绩效考核的内容需要方便管理人员实施，因此内容必须简便，朝着医务人员容易努力的方向进行确定，从而将绩效管理水平提升到最好。

　　3.5分级、分岗考核的原则

　　医院中存在各类工作人员，例如后勤保障、设备维护、管理、医技、临床，同时医院各种不同区域中人员具有职位等级之分，因此医院在实施绩效考核时，应该按照各类工作人员岗位和级别制定出不同的绩效考核标准及内容。

　　4、建立和完善绩效管理体系

　　4.1绩效考核采用RBRVS

　　RBRVS是美国将支付医师费用合理化的考评体系，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。RBRVS考评体系中医疗服务需医师投入资源主要包括医师工作量、复杂程度、所需强度和技巧，医疗项目成本包括办公室房租、电、水、人员工资等，责任成本指医院由于医疗事故或者纠纷所造成的机会成本。RBRVS考评体系公式为：RBRVS=(TW)(1+RPC)(1+AST)，其中AST：专科训练成本年金指数、RPC：不同专科相对医疗成本指数、TW：医师投入的劳动总量。

　　4.1.1医师绩效奖金分为判读费和执行费

　　执行费：源于医师亲自执行的医疗行为，例如：查房、门诊、换药、手术等;判读费：医师参考检验、检查报告诊断的行为，医师绩效奖金是以医疗单位(门诊各科)为单位，公式=医疗收费项目*相对价值比率(计奖比率)。分配原则：70%直接发给医疗组、30%医疗根据每月质量考核结果再下发。

　　4.1.2护士奖金根据工作量和护理时数量化核发

　　护士的奖金与医师直接挂钩，护理绩效奖金采取综合考核护理工作量和护理时数的办法，护理工作量包括直接和间接护理的项目。直接护理：物价收费的几倍护理、注射等，根据技术含量和风险，逐项确定不同的相对价值比率计奖。间接护理：不易量化评估非直接效益护理。护理绩效=(实际占用床日数*护理时数*床日单价+医疗收入*上年度可控成本率-当月领用可控成本)*质量考核分数。

　　4.1.3职能部门管理人员奖励办法

　　此奖励在定编、定员、定岗的基础上，将管理人员比重进行有效控制，在此同时加强监督与考核力度，达到降低管理成本的目的。管理人员可分为一般管理人员、中层干部管理人员、院领导。各级管理人员的奖励方法如下[13]：①一般管理人员：临床医技的平均数的80%。②中层干部：岗位系数X临床医技的平均数的85%。③院领导：岗位系数X临床医技的平均数。医院在绩效管理的考核中，职能部门和院领导每季度进行考评1次，当季的奖金与考核结果相关，由院部直接发放。其余各级管理人员均采用倒扣法，指由于当事人的失误给医院带来的不良影响，将当事人的奖金进行扣除，如果此当事人还给社会造成不良影响，同时将所在部门的奖金一律扣除。

　　4.1.4其他人员奖励

　　将其他人员奖励分为基本奖和节约奖，如后勤技术人员和工程技术人员，其中工程技术人员基本奖为临床医技的平均数的70%;后勤技术人员按临床医技的平均数的45%[14]。此外，临时聘用人员的待遇均按照相应规定享受，退休返聘人员享受科室同类人员相同待遇。

　　4.2奖金发放形式

　　计财处将各个科室每月工作量反馈给相应科室，各科主任基金留取均为5%，有计财处设立专户管理，各科室将科主任留取的基金和分配明细，明确的记录在明细清单上，之后报给计财处，通过计财处传送到网上银行打入对应奖金卡。

　　4.3综合目标考核

　　各科室实行百分制按月考核，执行科室为纪委监察室、门诊部、护理部、医务处，在考核中采用扣分制度(只扣不加);其他部分采取随机报告制度，出现问题当月进行处罚。

　　4.4科室奖金分配指导原则

　　采用院、科两级负责制度，实行民主管理，由科主任负总责，科室管理小组机体负责，同时控制各分配要素所占的比重。工作量[15]：效率≥50%;激励增收、降耗：效益≥20%;兼顾岗位、风险、工龄、职称：技术≤10%。

　　5、新的绩效考核体系优点

　　首先能够有效解决分配公平性的问题，采用分级、分岗的考核体系，完全体现公平性，使付出劳动医务人员等到相应成果。同时还体现了“三个结合”，具体包括，科学岗位设置、管理与绩效考核相结合;医院战略目标与绩效考核相结合;加强院、科两级管理与绩效考核相结合。

　　6、新的绩效考核体系取得积极效果

　　6.1员工的绩效意识得到明显提高

　　绩效考核完善的过程，代表着医务人员形成共识的过程，在新医改的绩效管理下，医院工作人员均给予支持和理解，以正确的心态去面对绩效考核体系对科室和个人带来的利益调整，同时积极调整自身观念，增加自身节约、服务及竞争意识，为医院进一步按照颁布内容改革，创造积极氛围。

　　6.2增加医护质量和医院综合实力

　　由于在新考核体系与我院服务水平、质量及工作数量相挂钩，因此使医护人员在工作过程中提供更加优质的服务和医疗水平，从而在一定程度上将医院综合实力提升。

　　6.3有利于医院综合目标的实现

　　医院医务人员工作数量、业绩效益、工作质量是新绩效管理体系的基础依据，同时绩效是通过对各科室的考核评价得出的。因此医院将综合目标由各科室层层分解，最终落实到个人，做好职责分明，从而方便管理和考核。

　　6.4有效克服了平均主义，调动了员工积极性

　　新绩效管理奖罚分明，将分配是否公平的问题解决了，对工作人员起着积极激励的作用。

　　6.5评选先进有了依据

　　公立医院实施新绩效管理，在为医务人员提供奖金分配依据的同时，也为管理者提供了对员工评价的有效依据，从而促进了医院全体员工自身的发展。

　　参考文献

　　[1]王继.新医改下公立医院加强绩效管理的思考[J].中国经贸，2015，(11):60-61.

　　[2]胡菀卉.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国管理信息化，2016，19(2):77.

　　[3]罗涛，孙凯洁，张华宇等.公立医院绩效管理的实践与思考[J].中国病案，2015，(11):69-72.

　　[4]岑珏，许岩，高解春等.上海市级公立医院院长绩效考核实践[J].中华医院管理杂志，2015，(8):566-569.

　　[5]刘闯.浅谈新医改环境下公立医院的绩效管理问题[J].科技风，2015，(24):220-220.

　　[6]张祝娟.浅析如何改进公立医院绩效管理[J].医学美学美容(中旬刊)，2015，(5):790-790.

　　[7]周健.公立医院绩效管理改革与完善的对策研究[J].管理观察，2015，(13):178-179.

　　[8]曹济永.新医改形势下公立医院财务绩效管理机制改革研究[D].山东大学，2015.

　　[9]王晓敏.对公立医院绩效考核制度改进的几点建议[J].内蒙古科技与经济，2015，(3):53-54.

　　[10]王轶.公立医院开展项目支出预算绩效评价的探讨[J].中国医院管理，2015，35(10):49-50.

　　企业绩效管理应用论文范文篇二

　　《 行政事业单位预算绩效管理研究 》

　　摘要：如何推行预算绩效管理是当前各级财政部门、企事业单位重点关注的问题。本文在阑释预算绩效管理基本含义及意义的基础上，剖析了新形势下预算绩效管理中存在的深层次问题，从七个方面指出了加强行政事业单位预算绩效管理的途径。

　　关键词：预算绩效管理;改革途径

　　一、预算绩效管理概述

　　2015年，在财政部先后下发的《关于加强和改进中央部门项目支出预算管理的通知》(财预[2015]82号)和《关于充分发挥预算评审中心职能作用切实加强预算管理的通知》中明确指出为适应我国改革发展形势的新变化，需要深化预算评审机制，改进预算管理的方式，加强绩效评价。绩效管理是一种先进的管理理念，来源于企业，是指通过提高员工业绩来实现企业发展目标，并以服务对象的满意程度为衡量指标的一种管理方法，对降低生产成本、提高企业效益和顾客满意度等方面起到了积极作用。预算绩效管理的含义为：预算就是为实现“绩”而进行的财政资金安排计划，“绩”就是目标，“效”就是目标实现后的效果反映，“管理”就是为实现和考评“绩效”而采取相应措施的过程。当前我国经济缓速增长成为新的发展常态，经济发展的下行压力也给公共财政带来新的挑战，这就需要进一步发挥预算绩效管理职能，提高公共财政的资金使用效果。预算绩效管理是对财政资金的使用效率和效益进行监管与评价的一种机制，加强预算绩效管理，有利于深入贯彻落实科学发展观，有利于建设高效、透明、责任政府，有利于进一步完善公共财政体制，它最大的功能就是提高政府对公共财政支出的透明度，节约政府的行政成本。

　　二、当前行政事业单位预算绩效管理的薄弱环节

　　近年来，随着我国经济社会的发展，公众参与公共事务的意识逐渐增强，但预算绩效管理工作还处在探索的阶段，相关层面还有待进一步完善，主要表现在以下几个方面：(一)预算编制不够科学规范，绩效理念还未牢固树立。由于计划经济时代的影响，传统的预算管理理念在我国的预算绩效管理中还有一定程度的影响，这就使得在预算编制过程中，项目预算的随意性比较大，缺乏对项目系统性的可行性论证，只注重资金的来源，缺少对财政资金使用绩效的评估，从而在很大程度上削弱了预算的约束力和预算执行的严肃性。(二)预算绩效管理制度体系不够完善。首先，由于我国预算绩效管理目前还处在探索阶段，在制度建设上还不完善，相关法律制度的缺失造成了预算绩效管理在制度上缺少法律保障;其次，绩效评价指标单一，缺少第三方评价。在预算资金支出执行过程中，资金投入方与资金使用方之间缺乏必要的信息互通，造成财政部门很难评估资金使用效率和效益;最后，约束机制效果不佳。由于预算绩效评价单一，缺少第三方评估机制和必要的权威性，而且，评价的结果与资金使用并未建立紧密的联系，预算管理的效果难以体现，使得约束机制难以发挥相应的功能。(三)基础管理工作比较薄弱。预算绩效管理是一个系统工程，但目前，我国的预算绩效数据库信息系统还不够建全，预算绩效评价标准不统一，财务人员的预算绩效管理理念参差不齐，人才队伍建设滞后，制度保障和宣传、培训都缺乏系统性的建设，从而造成预算绩效管理跟不上经济社会发展的需求。

　　三、加强预算绩效管理的对策与建议

　　(一)加强组织领导，健全机构人员。要建立政府负责、财政部门牵头、各职能部门配合、社会广泛参与的预算绩效管理组织体系。加强人才队伍建设，建立专业的绩效管理人才队伍。加强业务培训，发挥各部门在预算绩效管理中的主体作用。当前在深化经济体制改革的背景下，要不断提高财务人员的业务资质，增强财务管理的主动性，充分发挥他们在部门预算绩效管理中的主体性，从实际需要出发，做好预算计划。同时，强力监督资金的运行和使用效率，提高公共财政资金的有效使用性。此外，各级预算部门要充分认识和发挥自身的预算绩效管理作用，或者通过政府购买服务的方式引入第三方管理。

　　(二)加大宣传力度，强化绩效理念。要通过各种途径广泛宣传，引导公众树立正确的绩效管理理念，要改变以往认为预算绩效管理仅仅是财务部门事情的错误理念，树立全员参与的绩效意识，把重点放在财政预算过程中的资金使用效率和效益上来，严格项目的立项审批程序，强力监督资金的流向和使用，保证财政资金的安全和有效使用。

　　(三)加强法制建设，健全制度体系。在新修订的《预算法》及《实施条例》的基础上，不断提升预算绩效管理的法律层级，使预算绩效管理以法律和制度作为坚强后盾，在资金运行的过程中要发挥财政部门的监管作用，科学设定绩效评价指标体系，在绩效评价的过程中，审计部门要发挥科学审计的功能，要建立部门之间的信息联通机制，在资金监督过程中要做到赏罚分明，提高管理人员和相关责任人的工作积极性。

　　(四)规范预算编制，严格执行预算。在预算绩效管理过程中要做到以下四点：其一，扩大绩效目标管理覆盖面。除运转方面的项目经费外，部门预算项目支出和纳入项目库管理的专项资金全部实行绩效目标管理;其二，合理设定绩效目标，预算绩效目标的设定要有大局观，要符合国家和国民经济发展的需要，要从数量、统计、成本等方面综合考虑，要有相应操作的量化办法进行评估;其三，引入第三方评估机构，对项目进行充分的可行性论证，并对项目实施过程及其结果进行绩效评估。项目前期可行性论证、投资决策、预算执行都要坚持效益优先，确保财政资金发挥最大效益;第四，要严格执行部门预算，强化预算的刚性约束力。部门预算一经财政部门批复，没有特殊情况不得随意调整。

　　(五)加强绩效评价，强化结果应用。要建立预算绩效管理基础信息系统，加强绩效工作的评价和反馈工作，完善相应数据库的建立，实现不同部门之间数据信息的共享。在绩效评价管理过程中，财政部门要及时回收绩效评价的信息，并经常性地跟踪和监控绩效信息，对符合预算的绩效目标要定期批复，对不符合预算绩效目标的项目要采取相关措施加以调整。

　　(六)加强信息公开，接受社会监督。财政部门应积极主动的加强对预算绩效的监管，并及时将绩效成果及时通报同级政府，作为财政运行公开的依据，自觉接受社会公众的监督。除此之外，作为预算申请单位和预算资金的设计部分，更是资金监督的主体，也应该建立起绩效管理监督机制，与相关单位密切合作，加强对预算资金运行情况的监督和管理，要为绩效管理提供真实可靠的平台，准确反映绩效评价的结果。

　　(七)建立奖惩机制，完善问责制度。要建立绩效评价结果与部门预算相结合，与项目执行监管相结合，与干部选拔任用相结合，与绩效薪酬相结合的全方位、多维度的绩效问责制度体系。财政部门和预算部门要将绩效评价结果和以后年度部门预算资金安排相挂钩，绩效评价结果好的部门，资金安排相对倾斜;绩效评价结果差的部门，相应削减项目经费。对于绩效评价弄虚作假，或评价结果与绩效目标严重不相符合的各类情况均要进行行政问责，追究相关领导人责任，确保财政资金的合理、有效使用。同时，强化项目使用者即行政事业单位的主体责任，接受政府财政部门的监管和人大政协、审计部门的监督，引导社会广泛参与评价。

　　总之，推进预算绩效管理，领导重视是前提，制度机制是基础，绩效评价是核心，结果应用是关键，宣传培训是支撑，协力推动是保障。预算绩效管理的全面实施需要在制度建设、人才队伍建设、国家行政管理体制改革等相互配合下才能得到快速的发展，才能提高我国公共财政资金运行的公开化、透明化程度，要继续按照科学预算、适时监管、及时评估的原则，深化预算绩效管理在行政事业单位公共财政支出过程中的重要作用，提升预算资金管理的科学性。

　　参考文献：

　　[1]财政部预算司.《中国预算绩效管理探索与实践》[M].经济科学出版社，2013.

　　[2]廖晓军.《明确目标扎实工作全面推进预算绩效管理》[J].《中国财政》，2011(11).

　　[3]马国贤.《预算绩效评价与绩效管理研宄》[J].《财政监督》，2011(01).

　　[4]夏先德.《全过程预算绩效管理机制研究》[J].《财政研究》，2013(04).

　　企业绩效管理应用论文范文篇三

　　《 内部绩效管理项目优化思考 》

　　摘要:通过医院内部绩效管理项目的实施，以医院实际内部绩效改革实施情况为切入点，进一步探索绩效考核与薪酬分配中的特点和难点，为进一步转变公立医院运行机制、引导职工更加注重内涵质量及医学科技创新的提升、推进内部绩效考核与二次分配奠定基础。

　　关键词:绩效管理;绩效考核;薪酬;分配制度;医院

　　2011年5月14日，上海市政府印发《上海市深化医药卫生体制改革近期重点实施方案》，要求建立以岗位责任、服务质量、患者满意度为核心的绩效考核机制。2012年12月25日，上海市政府印发《上海市进一步深化公立医院体制机制改革三年行动计划(2013—2015年)》，进一步要求完善医务人员绩效考核机制和基于考核结果的收入分配制度。2013年，上海申康医院发展中心制定下发《关于市级医院深化内部绩效考核和分配制度改革的指导意见(试行)》，我院全面启动医院内部绩效考核与分配制度项目的实施，并逐步优化[1]。

　　1内部绩效考核需解决的几个关键问题

　　1.1解决与收支结余脱钩的分配模式

　　以往医院实行的收入减支出按一定比率提成的奖金分配模式，导致医疗行为趋利现象，与公立医院公益性相悖。与收入挂钩，即与医疗收费项目挂钩，绩效薪酬的分配受医改对医疗收费项目调价的影响较大，且物价收费一定程度上包含了卫生材料的价值，劳务性的价值在收费项目上不能完全体现。因此，改革核心是实行“两切断、一转变”。“两切断”主要解决切断科室经济收入指标与医务人员考核之间直接挂钩关系、切断科室经济收入与医务人员收入分配直接挂钩关系;“一转变”是指转变科室收减支结余分配模式[2]，构建新的医院内部绩效考核指标体系、考核办法和与之相适应的收入分配制度。

　　1.2设计和优化内部绩效考核体系，体现不同岗位医务人员的劳动价值

　　运用平衡计分卡绩效考核工具，从财务、客户(患者)、内部流程及学习成长4个方面构建医院目标管理系统。以目标为导向，运用关键绩效指标(KPI)法对不同岗位制定不同考核指标及考核周期，建立覆盖全院职工的内部绩效考核体系。各项指标以权重系数体现医院管理重点，每年度微调，见表1。

　　1.3将考核与分配相结合

　　实施院科两级管理，以科室为考核分配基本单元，考核结果以综合计分形式体现，100分为满分。考核结果直接与分配挂钩，以考核比例与预算控制相结合测算而定。

　　2医院不同类别人员绩效薪酬机制设计

　　2.1考虑不同类别人员绩效需求特点

　　我院高度重视内部绩效考核与分配制度改革，院内成立绩效考核管理委员会，并作为绩效考核的核心管理机构，下设领导小组和工作小组，全面指导医院绩效考核和绩效分配制度改革工作，并对医院不同类别人员绩效需求进行分析。

　　2.2把握几个原则

　　医院内部绩效管理综合考核体系以绩效为基础、以考核为依据，坚持体现公益性和保持高效率并重;在分配中坚持多劳多得、优绩优酬、注重公平;实行岗位聘任制、岗位薪酬管理制，按岗定酬、薪随岗走、岗变薪变。注重工作量、工作质量、工作难易度、服务质量、医疗安全、成本控制、科研产出及教学、医德医风8个方面，实施全方位考核。考核结果除了作为衡量绩效工资的依据外，还将作为职务晋升、聘用、表彰奖励、科室学科人才建设投入等重要依据。

　　3医院绩效薪酬分配的基本思路

　　引入“岗位工作量”概念，实行分类、分级、分等考核。将同一岗位分成不同职级、等级，结合岗位技术风险确定相应的岗位薪酬，实行医护分开考核与分配。根据分类、分级、分等的考核原则引入关键绩效指标法理论，分别制定临床、医技的绩效考核指标。从多维度对临床医疗工作进行考核，在分配中运用“岗位工作量”和“护理时数”概念，运用以资源为基础的相对价值比率(RBRVS)法使考核与分配相挂钩，在分配中体现考核，在考核中体现分配，充分体现分配的激励导向作用。

　　3.1医生绩效薪酬分配要点

　　3.1.1分配基础

　　在确定薪酬结构与水平的基础上，根据工资预算总量，制定各级医生岗位分配基础值，每年作相应调整。不同科室同一职级、同一等级分配基础值相同;医生按聘用职称分级，用不同职级、不同等级确定各自的分配基础值;同一级别按医、教、研年度考核结果分A、B、C、D四等;对特殊岗位增加岗位技术风险系数，主要指创伤性操作科室和具有较强职业风险的科室，一般一年定一个比率，比率根据预算和实际工作量进行测算而得。

　　3.1.2考核内容

　　(1)医疗质量考核：主要是病史质量、医疗纠纷及医疗事故等，根据考核结果按一定比例扣减。

　　(2)服务质量考核：主要是服务投诉、医德医风和患者满意的测评。

　　(3)科研工作考核：根据科研考核周期确定课题、论文、获奖及专利等不同的科研考核指标，对于达标者予以相应的奖励。

　　(4)其他考核：医疗费用、质控考核、医保预付制结余考核等及其他专项考核。

　　3.2护士绩效薪酬分配要点

　　3.2.1运用RBRVS法

　　RBRVS法是哈佛大学一个课题组经过10年的努力，研究出的一种新的服务酬金支付系统，其基本思想是通过比较服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，即确定全部服务项目的非货币单位表示的相对价值比率(RVS)，并结合服务量和服务费用总预算，算出RVS的货币转换系数，该系数与每项服务RVS的乘积推算出该项服务的酬金价格。

　　3.2.2引入“护理时数”概念

　　根据不同护理单元在不同病种下的治疗难易程度、操作难易程度和技术要求以及治疗风险性等，制定不同科室的“护理时数”基准。3.2.3护理人员二次分配按照不同的内部分配要素，进行护理单元内部二次分配，鼓励护理人员能级考核和分配制度的推进。坚持向临床一线倾斜、向夜班护士倾斜、向风险责任和任务繁重的科室倾斜。

　　3.3医技人员分配要点

　　引用CCHI方法(中国医疗服务操作项目分类与编码)测算不同医技科室、不同检查项目的工作量点数，即检查项目×(难度系数+风险系数)，按不同核算单位进行累计，形成医技业务工作量。充分考虑同级同类医院相同科室的工作量水平，以前3年科室工作量为基数考核，根据不同的考核结果，予以上下浮动。各检查项目分值由科室与院部讨论核定，一般每一项目设为一个常数，在一定时期内基本保持不变。

　　3.4行政管理人员

　　根据行政管理不同属性设置管理和业务类岗位。按管理部门承担的职责不同，向责任大、工作量大的部门倾斜，根据部门内各级人员的管理职责分A、B、C级，确定分配差距，体现管理要素和责任要素。综合医院总体的分配情况，对每一职级设定固定分配值与考核分配值相结合，每年根据医院绩效运行情况调整。

　　3.5后勤人员

　　各级后勤人员中可进行工作量考核分配的部门按照工作量核算分配;不能按工作量考核分配的按岗位职责确定固定分配值和考核分配值，每年根据医院绩效运行情况调整。

　　3.6实验室人员

　　根据实验室的功能定位和实验室岗位特点，结合实验室(专职人员)科研产出和教学质量的考核结果，实施等级评定，与分配挂钩。每年根据医院绩效考核要求作适当调整。

　　4医院绩效管理项目成本控制

　　4.1成本计划与预算挂钩

　　绩效分配严格遵循上海申康医院发展中心关于市级医院医疗收支预算和工资总额预算的要求，实施“双控双降”预算指标。“双控”是指以控制次均费用增幅为重点，控制医疗收入增长率;以控制人员经费和管理费用为重点，控制医疗成本增长率。“双降”是指降低药品收入和卫生材料收入占医疗收入的比重。在绩效考核体系设计过程中，重点关注预算管理与成本控制指标，如预算完成率、节能降耗指标。

　　4.2成本差异分析

　　4.2.1计划成本与实际成本差异

　　绩效管理项目实施对各部门人员绩效分配产生不同影响。

　　4.2.2差异原因分析

　　在工资总额核定范围内，临床分配量增加4.51个百分点，医技下降2.99个百分点，彻底改变长期以来医技科室依靠大型设备及高收费取得较高经济效益的不合理状况。科研部门通过科研产出提升绩效。人力资源配置向临床一线倾斜，行政大部制管理、后勤社会化，人员精简使得分配量下降。绩效管理工作目标效果显著，分配结构趋向合理。

　　4.2.3调整策略加强成本管理

　　为有效适应外部环境的持续变化，有利于医院合理配置资源，提高资金有效利用，建立健全激励机制，增强综合绩效管理，国内大多数医院开展成本管理。对此，可借鉴剑桥大学医院联合体在成本管理实践中采取短期、中期、长期相结合的组合策略，积极构建成本管理问题化，吸引全体员工、病人、供应商和合作伙伴共同参与，在谋求共同利益的基础上控制成本，同时引入现代企业的管理经验，特别是目标成本管理、项目管理、标杆式管理等，多种管理工具共同发挥作用，建立起持续性的成本管理机制，为医院转变运行机制、谋求战略发展赢得优势[3]。

　　5优化绩效管理项目，实施质量控制

　　5.1通过完善考核体系，树立绩效标杆与导向

　　为进一步完善考核体系，通过凝炼考核指标、调整分配要素比例，关注指标合理性、敏感度和可操作性，提升指标权重的激励导向作用。临床月度考核指标由原来的13项修正为7项，突出对患者满意、成本控制和医疗质量的考核。工作量考核指标由床日数调整为出院患者数量，体现临床工作负荷程度。临床医技科室增加学科等级系数，体现医院对学科发展的重视和扶持力度，为科教兴院提供有力支撑。

　　5.2搭建绩效管理网络，贯彻落实医院绩效目标

　　医院各科室设立绩效专管员，负责科室绩效考核分配事项。建立院科两级间开放的沟通平台，使各项绩效政策的实施与下达有一个畅通的渠道，形成民主反馈的机制。

　　5.3实施绩效反馈，促进绩效管理的正向引导作用

　　通过考核者与被考核者的沟通，让被考核者清楚考核结果，分析其绩效提高或降低的原因，帮助其改进，转达医院期望，从而正向引导和规范其医疗行为[4]。

　　6实施效果

　　6.1业务量提升，

　　医疗效率与质量稳步提高业务量方面，至2014年底，医院年门急诊量84.6万人次，同比增长8.51%;出院患者数量6.25万人次，同比增长9.6%;手术含操作量3.32万人次，同比增长2.41%;胸外科手术数6855例，同比增长28.83%。医疗效率方面，平均住院日6.35天，较上年度下降0.43天。病床使用率106.69%，同比增加1.06个百分点。医疗质量方面，2014年疑难危重收治病例上升16.66%。三、四级手术率达到79.14%，同比增加7.72个百分点。

　　6.2医务人员积极性提高

　　我院公共卫生医护人员成为绩效改革的较大收益者。实施绩效分配新方案后，结核科临床医师和护理人员人均效益分别提高48.1%、20.8%。医护人员积极性得到充分调动，2014年结核科出院工作量同比增长18.4%。医疗队伍趋向稳定，结核科护理人员离职率由9.6%降至3.5%。

　　7思考

　　7.1各不同群体间如何达到利益平衡

　　工资总额核定范围内，各类人员绩效奖金分配量呈现此消彼长的关系，各科室之间、各类人员之间分配水平的合理性还有待进一步理顺。

　　7.2完善科室两级分配，促进绩效目标有效传导

　　院科两级考核两级分配制度下，绩效目标最终依靠科室两级分配落实，从实际分配中看出，科室两级分配中按职称、年资作为要素分配的情况仍较普遍，导致职工对于医院绩效改革目标不明确和不关心医院绩效考核问题。因此，完善科室两级考核分配运行机制，提高职工参与度与满意度，对实现医院绩效管理目标意义重大。

　　7.3加强风险控制

　　基于岗位工作量和工作质量的绩效考核与分配新模式，成本控制考核效用较原“收支结余提成”模式减弱，加之药品加成取消预期，如取消药品加成政策，公立医院补偿主要途径由医疗收入、药品收入和政府财政补偿收入3个渠道向医疗收入和政府财政补偿2个渠道转化[5]。这对公立医院自身经济运行造成很大影响，医院从原来的增加投入逐步转向缩小规模，从控制医疗成本和提高医院运行效率的方式来解决预算资金有限的问题，对医院内部绩效分配预算形成压力，医院财务风险增大。另外，医院在成本控制考核中，要向内涵经济发展方向努力[6]。

　　7.4加强非经济薪酬激励

　　非经济性薪酬是指工作环境与氛围、个人能力提高与发展以及职业安全、职业福利等。目前医院所指的绩效薪酬基本上就是指经济性薪酬，而对非经济性薪酬缺少关注。医院在新的经济形势下，面临政府投入资金有限、自身经营效益有限、绩效奖金预算受制约的情况，如何更好地留住人才、培养人才，从“人本管理”理念出发，非经济性薪酬的作用是经济性薪酬所不可替代的[7]。医院管理者应关注绩效管理内涵深入以及外延拓展，采取多方面的激励配套措施，比如进修培训、专题讲座、有效的职务提升等机制和手段，保护职工的工作热情，不断提高个人能力和工作绩效，最终实现全方位的绩效管理，达到医院可持续发展的目标。

　　参考文献

　　[1]陈建平，郭永瑾，高解春，等.上海市级医院内部绩效考核和分配制度的实践与探索[J].中国医院，2015，19(9)：1-3.

　　[2]许岩，罗莉，曹建文，等.上海市级公立医院内部绩效考核体系发展思考[J].中国医院，2015，19(9)：11-13.

　　[3]程明.NHS筹资模式下医院成本管理策略及借鉴[J].中国医院管理，2015，35(8)：78-80.

　　[4]赵明，罗莉，邓然，等.上海市级公立医院内部绩效考核和分配制度参与者评价[J].中国医院，2015，19(9)：8-10.

　　[5]赵薇，杨练，李见，等.取消药品加成对县级公立医院经济运营的影响分析[J].中国医院管理，2015，35(8)：11-12.

　　[6]谢世堂，尹金淑，张梦平，等.北京市公立医院内部绩效考核分配现状与思考[J].中国医院管理，2015，35(4)：12-15.

　　[7]唐敏.公立医院薪酬管理问题分析与对策探讨[J].中国医院管理，2015，35(8)：65-66.

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