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试谈建筑工程项目管理对建筑成本的影响
摘要：随着我国以房地产业为代表的建筑产业的迅速发展，建筑成本控制成为了一个热门研究课题，这是提高建筑企业利润，降低施工成本的有效举措，也是节省资源，提高工作质效的重要举措。实践中，影响建筑成本的因素很多，施工项目管理是其中的重要内容之一，本文着重就这一影响因素展开探讨，希望给相关专业人士提供参考。
关键词：建筑工程;项目管理;建筑成本;影响
1建筑工程项目管理的基本概念
所谓“项目管理”，就是指对施工项目实施组织指挥，协调控制的过程，其中涉及到诸如人力、计划、设备、物资、合同管理等方方面面的环节，也是一个需要各部门密切配合的系统工程。从施工项目运行流程来看，如果施工管理不够到位，就会造成“计划预算”的溢出，就是造成实际成本甚至超出合同预算。所以当前，摆在各建筑企业面前的一个重大课题就是如何在保质保量的前提下，降低工程造价，缩短工期，提高施工效率。
2施工成本的基本组成及影响因素
2.1施工成本基本构成
2.2各要素基本情况
(1)人工费。
此项约占10%，人工费的控制对于总的成本控制作用明显，这方面需要注意的是：①要严格按照劳动价格实施;②要签订相关的劳务合同;③要对于零时工要做好控制;④要严格关键工序，适当的可以采取激励措施;⑤要工序要合理安排好;⑥要合理调配好劳动力资源，减少不必要的人力资源浪费。
(2)材料费。
此项约占60%，这其中起影响因素的主要有三个方面：价格、质量和数量。这方面需要做好的是：购买材料要多家比较，大项和主要材料的采购必须实行招标;材料的质量主要体现在不合格材料上，材料使用出了问题，必定造成工程造价的上升，所以必须加强材料质量的验收;材料数量主要体现在材料的损耗上，如果工艺较为先进，工序较为科学，管控较为有力，必定会达到减少不必要损耗，控制成本的目的。
(3)机械费。
所占总成本比例不大，但机械使用的合理安排，进场和退场时间的安排，以及机械负荷都将直接对费用支出产生影响。
(4)其他直接成本支出，这部分虽然所占比例较小，但对于整个成本的控制影响不容忽视，比如对于雨季的施工要尽量减少，夜间施工可以节约成本。此外，对于临时设施要就地取材，也可以较好的节省开支。
(5)现场管理成本支出，这项占总成本约5%，虽然比重不是很大，但其贯穿工程的整个过程，现场管理成本的降低要靠严格的规章制度来约束，要靠领导层的严格审批把关来要求，坚决杜绝乱开支，瞎开支的现象。
(6)公司管理成本支出，这部分所占比例不大，但过程控制却较为复杂和宽泛，做好这项成本的管控，关键是严格企业制度管理。
3项目管理对于施工成本的主要影响及原因
以上分别介绍了项目管理和施工成本的主要构成和基本情况，笔者以下将重点阐述项目管理对于施工成本影响的主要原因。
(1)项目经理不够优秀。项目经理是实施项目管理的主要负责人，从开始到竣工对整个项目负总责，是项目施工的全权委托代理人。如果这一环节缺乏责任心强，业务素质精的项目经理，完成整个施工任务和实现项目管理目标是难以实现的。
(2)责权利不够对等。主要表现在责任和权力不对等，有了利益大家一哄而上，有了责任和问题，大家都会相互推诿，岗位履职究竟如何无法进行考察，人为的造成了干好干坏、干多干少都差不多，严重影响了工作人员积极性，也影响了企业建设的整个风气，给成本管理带来的负面影响表面看不出来，实则不可估量。
(3)未实施全过程管理。工程施工成本的控制是贯穿全过程的，关联着施工的每项活动，每个部门和岗位都有自己的责任，但在实践中，往往会出现成本控制只是财务人员和成本管理人员的事，与其他人无关的误区;有的建筑企业只注重静态成本的管控，忽视了成本管理控制的动态性;有的还未达成全过程、全员管理的共识。
(4)对某一因素过度追求。影响建筑施工成本的因素很多，诸如施工方案、施工质量和施工安全等等，对于某一因素的过度追求往往会造成成本的超支，这也是工程建设过程中常常出现的问题之一。
4有效降低施工成本的科学措施
建筑产品的质优价廉是每一个建筑企业追求的目标，从项目管理的角度考虑如何有效降低建筑成本，笔者认为无非从项目组织措施、技术措施、合同管理、经济措施四个方面下功夫。
4.1从组织措施层面考虑
不管完成什么任务，建立并加强组织领导是首要的，对于项目管理来说更是如此，主要包括组织班子的组建，岗位职责的明确，编制成本控制方案等等，下面一一阐述。
(1)班子的组建。
对于建筑企业来说，项目经理部的建设尤其重要，这一组织机构对于构建完整的成本管理体系，确保成本管理活动有效运行有效至关重要。该组织机构的规模要科学控制，既要满足成本管理的要求，也要能符合安全、进度、资金和信息管理的需要，规模结构如果过大，就会造成开支较大，反而不利于成本的管理;但如果规模太小，就会造成管理上的漏洞，造成失管失控现象，对于工程施工反而不利。在组建项目班子时，要充分考虑到成本的控制不仅仅是成本管理机构的事，而是每一个职能部门的责任，个人、班组都要积极参与到建筑成本管理中去，每个岗位都要有成本管理的制度规范，所以全员参与是组建班子的一个重要特点。
(2)岗位目标要进一步明晰。
班子组建完成后，接下来就是对岗位职责的进一步明确，要让每一个岗位都要清楚自身在成本管理中的职责，具体岗位目标是什么等等，比如有的企业顺势推出了项目经理负责制，如果公司承接了一项2000万的工程，经过成本核算，成本为1850万，项目经理按照5%的比例上缴风险金100万，并与公司签订内部的风险承包合同，这其中对于工程质量、安全、工期等均有责任明确，如此工程施工竣工后，可以节约成本60万，此结余在上缴完所得税后，可以由项目经理实施支配，但如果项目工程出现超支，必须从承包风险金中扣除。岗位目标的进一步明确可以激励和调动成本控制的积极性和主动性，大大提高管理效率。
(3)编制成本控制方案。
就是做好两个方面的工作：一个是制定成本控制计划;另一个是制定工作流程，其主要内容为成本管理办法，工作细则，管理流程和信息传递等等。
4.2从技术措施层面考虑
项目的技术措施管理不仅仅对成本管理技术层面问题进行解决，而且对于成本目标偏差也能实施有效纠偏，不同的施工方案、工序以及工期都会产生不同的成本，所以在施工前必须针对不同方案实施技术比较，要优先选择那些易控制，安全有保证，成本低的方案，在技术层面，也要侧重于一些低耗能的材料和工艺。比如在建造围海工程时，就要善于根据潮水涨落来合理安排施工，否则就会出现涨潮时无法施工，施工成本增加的情况。
4.3从合同管理层面考虑
(1)要项目合同要实施交底。
这项制度必须坚持好，就是在与建设单位签订合同时，必须由管理部门牵头，组织项目管理人员，职能部室对项目的投标、协议书的签订以及工程质量等进行交底，所有的成本管理均要以合同作为唯一依据。
(2)要严格落实索赔和结算收入。
对于索赔的管理，就是要认真对合同展开研究，并注重施工资料的分析积累;此外也要加强总结，及时发现不足并加以健全完善，这项工作做好了，工程收入必然增加，也能较好的提高企业经济效益。对于结算收入，工程合同一般为单价合同，材料数目清单往往在材料进场后会重新进行核实，这一过程必须做到认真仔细，不可马虎了事，因为此部门是合同管理的重要内容，必须落实结算收入。
(3)要要注重合同之间的关联性。
合同的管理不能仅仅考虑一个合同的成本控制，而是要综合考虑成本的管理控制，才能取得较好的管理效果，合同签订必须要具体规范，比如对于材料的规格、指标、供货时间等要具体明确，对于可能发生的问题也要进行预先的考虑和约定，要尽可能的降低合同纠纷带来的成本浪费。
(4)要注重专业性工作必须有专业团队完成，这一点需要尤其注意，随着现代社会行业分工的越来越细，建筑工程中专业性的工作最好由专业人员来完成，管理中虽然不提倡分包，但在这个方面可以例外。
4.4从经济措施层面考虑
就是要做到先预算后开支，先计划再开支，如果不编制开支计划，不分解项目成本，就会造成资源的浪费。要抓好成本风险的防范，开支前，要充分做好经济可行性分析，不能一味追求低成本，有时看似取得了利益，实则会导致真正施工的马虎，返工反而会造成成本的增加。
5总结
综上所述，建筑工程作为一种产品有其自身的固有特点，项目具有复杂性，过程具有繁琐性，要素具有多样性等等，所以其成本管理控制工作也是非常广泛和复杂的，作为施工管理层必须深刻的认识到这一点。建筑工程项目管理的目标是实现成本、质量、进度和现场的标准化，以较低的成本完成项目施工任务，这一点与成本管理控制是一致的。所以实施科学的项目管理可以较好的控制建筑施工成本，真正提升保障效益，促进建筑行业整体发展。
参考文献
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