市场营销类大专论文
市场营销类大专论文
营销是创造、沟通与传送价值给顾客,企业的营销活动要与复杂多变的营销环境相适应。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于市场营销类大专论文的内容，欢迎大家阅读参考!
市场营销类大专论文篇1
谈市场营销管理水平的提升
摘要:在经济全球化的国际环境下,我国通信业遭遇前所未有的挑战,面临着越来越激烈的竞争。服务营销水平作为提高经营管理水平关键的一步,提高顾客满意度和忠诚度就是提升服务营销水平的有效手段。该文针对当前通信业服务营销的现状,从战略、机制、理念、操作等层面分析了提升我国通信业服务营销水平的方法和渠道。
关键词:通信;市场营销;服务
随着近几年我国通信市场大力发展,各大通信运营商之间的竞争愈演愈烈,已不再只从网络质量、服务、价格上面屡出奇招,我国通信业所面临的压力,一方面来自客户对通信服务的要求不断提高;另一方面来自国内外两个市场的激烈竞争。争夺市场份额,有些通信企业之间甚至上演了恶性价格战争,免收卡费、降低话费吸引客户的现象层出不穷,这样不仅导致业务下降,还招致通信质量和服务水平的大幅度降低,其最终结果是造成服务竞争缺失。
然而,单从通信行业自身本质来说,通信企业发展的主题是良好的服务,而不是产品低廉的价格。我国移动通信运营商们面临着很多急需解决的问题,比如,如何更好地满足客户提出的个性化需求,如何应对来自国外市场的竞争挑战,如何增强企业的核心竞争力以及国际竞争力。现在移动通信的“圈地”与“淘金”时代已经成为历史,因为移动通信市场新增用户的增速已经放缓,服务竞争将成为今后竞争的主要手段和焦点。从理论上讲,移动通信业属于服务业,提升客户服务水平是各大移动通信运营商扩大市场占有率的必要手段,增强核心竞争力的必经途径,是企业努力不懈的追求。
1、通信行业核心客户与集团客户营销的重要性
核心客户和集团客户的营销工作是我国通信行业在经营管理中最为重要的一项工作,核心客户和集团客户营销工作要求高、复杂、难度大等特点又使它区别于其他行业,只有做好该工作才能更好地提高通信企业的经济效益,促进通信企业健康平稳地快速发展。具体讲,应从以下几方面入手。
(1)核心客户和集团客户在享受通信服务中,通常只在意服务的质量,而不会过度在意价格问题,通信企业应把提高通信服务质量作为一切工作的核心工作,牢牢地抓住核心客户和集团客户的需求,走核心客户和集团客户营销路线,为提高通信企业经济效益奠定扎实的基础。
(2)为了能够大幅度带动客户进行通信消费,通信行业必须做好核心客户和集团客户的营销工作,因为在核心客户和集团客户中,存在着大量高端的个人客户,这些高端的个人客户的消费力量往往是由决策者来决定的,这些客户可以为企业带来很大的经济效益。
(3)现在各大通信企业都已经从本质上意识核心客户和集团客户在通信行业所占据地位的重要性,并且已经着力发展这些用户以提高自身的通信效益。除此之外,为了能够吸引更多的核心客户和集团客户,提升他们的忠诚度,通信企业还要加大通信产品创新力度,快速抢占市场,以提高企业的经济效益与核心竞争力。
2、忽视服务领域的重要性
随着我国各大通信运营商的网络大规模迅猛发展,网络质量方面较之以前有了很大进步,在发展渠道方面也逐步进入正轨,经营能力明显提高,实现了质的飞跃。不过,各大通信企业在拓宽市场的同时,在服务领域却忽视了上档晋级。现在每个管理支撑平面没有明确的考核体系,服务理念还仅仅停留在各项经营指标的完成上,导致各项指标严重缺位,不能从深层次上去影响客户。服务意识缺乏是我国通信企业服务工作问题,与企业的长远发展对服务工作提出的要求差距甚大,究其原因主要还是在认识层面上存在思想上的误区。提供优质服务水平是各大通信行业永恒的主题。目前,我国的移动通信企业对服务质量监督缺乏一个有效的运营机制,服务质量管理不到位,无论在教育培训上、评价指标上、职责界定上、人员素质上、都不尽完善。
虽然各运营商都在年度考核中有一些服务质量上的指标,但从整体上看,服务质量的各项指标制定的不完善,不少指标可评估性差,影响实际效果;营业窗口服务人员、客户热线服务人员素质参差不齐;不少员工的协调能力、业务技能、服务水平亟需提高,企业忽视了对她们的定期系统化培训;现有的服务质量管理人员不少是半途出家,既不具备有针对性的系统培训,又缺乏服务质量监督管理方面的专门知识和经验,导致服务监管不到位;相关部门职责界定不清晰,部门之间又缺乏协调沟通,多头管理最终谁都不管的事情时有发生,降低了工作效率。然而,在工作实际中,各企业在发展之初期是将工作重点放在建网络、拓市场、见效益上面,并没有把服务工作摆到优先位置,重视程度远远不足。
随着近几年通信行业的快速发展,早已经历过了发展初期,服务工作应该提到优先位置。不得不承认,在大多数通信行业从业者的思想观念里,在认识上对通信服务工作还存在很大误区,没有完全意识到通信行业的本质是服务,导致了市场意识和经营意识冲淡了服务意识,只一味地依赖经营获取业绩,现在作为创品牌、强感知、树形象的长期性的服务工作被短期的经营业绩所取代。全局性的服务行为被具体的服务工作取代了。具体来讲:一方面,公司成员服务意识的淡薄,营销与服务严重脱节,因此随着营销活动的不断深入,用户规模的不断扩大却伴随着后续的大量投诉;另一方面,增值业务的推销忽略服务的本质,SP业务定制强绑强订,用户投诉量很大。无节制送话费、送礼品,导致用户产生不正常消费心理,这种短期利益驱动的经营模式衍生了大量的服务问题。由于认识上的误区导致的服务与经营、服务前台与后台支撑的脱节,最后出现了考核导向上的错误。
3、对待核心客户与集团客户的营销策略
3.1制定完善的核心客户和集团客户管理制度
现代企业中没有哪一家企业的发展能与严格的管理区别开来,我国通信企业要想得到长足有效地发展,应该不断完善自身的管理制度,根据通信市场的变更规律,制定健全的核心客户和集团客户管理制度并优化企业管理团队,改善通信企业的经济效益和社会效益,进而促进通信企业的长远发展。
3.2提升通信企业产品的服务质量,抓住核心客户和集团客户的心
高质量的通信产品是决定通信企业长远发展的核心所在。通信企业必须重视通信产品质量,启用创新思维与创造能力强的专业技术人员从细微处入手,创新产品,把产品的质量放在首要位置,让优良的产品质量说话,使其能够为核心客户和集团客户提供更优质的服务,保证核心客户和集团客户的满意度与忠诚度,牢牢抓住核心客户和集团客户的心,使其能够成为企业的长期忠诚客户。
3.3提高服务水平,搞好与核心客户和集团客户的关系
在走核心客户和集团客户路线方略上,除了要以通信产品质量作为去声法宝外,还要求通信企业必须不断优化自身的服务结构,为核心客户和集团客户提供更优质、更便捷的业务办理通道,提高服务水平。同时,为了能及时向核心客户和集团客户传递最新通信信息,还应该为核心客户和集团客户建立特殊的数据库,记录每一个核心客户和集团客户的详细信息,以便搞好与核心客户和集团客户之间的关系,提升通信企业的社会地位与社会形象。
4、结语
在全球商业时代的今天,我国通信行业必须提高意识,积极研究核心客户和集团客户营销的现状,将客户未充分认识却已经存在的服务需求作为服务追求,将客户有需求而竞争对手没有或很少满足的服务项目作为服务定位,保持服务项目和内容独特、新颖,做到人优我特、人无我有、人有我优,这样才能从根本上提高企业的核心竞争力。并有针对性地提出科学、有效的管理策略,为其提供优质的通信服务,稳定核心客户和集团客户,以确保我国通信行业快速有效地发展。
参考文献:
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[2]陈彦君.浅析市场营销的新理念及策略[J].中国集体经济,2007(17):40-41.
[3]李惠.创造电信运营企业服务品牌的思考[J].商业现代化,2014.
市场营销类大专论文篇2
浅论市场营销下的煤炭企业内部市场化管理
摘要：企业内部市场化管理是一项规模庞大、体系复杂的系统工程，它需要企业领导者转变观念，协调一致，在改革原有的内部管理体系的前提下激励员工的工作积极性，降低企业内耗，控制经营成本，提高经济效益。尽管我国如今在煤炭企业内部市场化管理方面已经取得了初步的成效，但是由于我国近两年来产业结构的升级、调整和优化的需要以及煤炭企业供给侧改革发展所带来的压力的增加，使得煤炭企业去产能问题日益突出，外部市场形势十分严峻。所以，煤炭企业要想在当前日益激烈的市场竞争突破瓶颈，谋求发展，就要深刻领会改革完善内部市场化管理的必要性，以便为日后的崛起重振积蓄能量。
关键词：市场;内部市场化管理;煤炭企业
我国是世界范围内的产煤大国，储量丰富，矿山众多。在建国后的经济发展史上，煤炭曾经是我国工业发展的主要能源，煤炭行业一度曾经是我国经济建设的支柱性产业之一。但是长期以来我国煤炭企业却一直采用的是粗放型的管理方式，在开拓、采掘、运输等诸多方面较之于发达国家而言还是很落后的，因而在国际市场竞争中并没有优势。尤其是我国在加入国际关贸总协定后步入了更加开放的市场格局，使我国煤炭企业在国际和国内的市场中都面临着巨大的挑战。在这种形势下，如果煤矿企业在内部市场化管理方面能够取得成效，就将有助于促使企业从粗放型管理向集约化管理转变，摆脱传统的落后管理模式的束缚，实现企业流程的再造管理，为企业管理创造一个全新的局面。
1、企业内部市场化管理的概念、内涵与确定因素
1.1企业内部市场与内部市场化管理的概念
首先，内部市场是指企业组织体的内部机构和成员之间通过经济活动而形成的市场，它是在企业内部之间按照约定只适用于本企业的规则而从事交易活动所构成的市场;而内部市场化管理则主要指的是企业按照市场经济运行原则把市场上的各种功能引入到企业来，企业在管理中利用价格调控、竞争机制和风险预控的因素来协调本企业基层单位之间、基层单位与上级企业之间的关系，借以发掘企业的各种人才资源和物资资源，并建立起各基层单位之间、基层单位与上级企业之间实现等价交换的经济往来关系，从而促进企业内部经营机制的完善和经营效益的增长。
1.2企业内部市场化管理的内涵
企业内部市场化管理的理论最早由美国麻省理工学院的弗雷斯特(Forrester，1965)教授提出，他在《新公司设计》(ANewCorporateDesign)一文中首次提出了这一构想，勾画出未来理想的管理组织，并强调为了应对技术复杂、高度不确定以及持续迅速变迁的外部环境，企业组织应被设计成更具市场机制的特征。通俗的讲就是在企业内部按照市场体系的要求建立模拟市场，并把价格、风险和竞争等市场机制引入到企业内部来，在企业内部各单位之间形成市场契约关系，使企业由原有的行政管理模式转变为自我发展的精细化管理模式。这种模式不仅仅只是企业管理方式上的进步，更是企业管理理念的进步，有力的促进了企业核算主体的细化和运行规则的规范，最终实现增强企业核心竞争力和增加职工收入的愿望。
1.3企业内部市场化管理的确定因素
影响企业内部市场化的因素是多方面的，概括起来主要应该包括：(1)建立企业内部市场主体，实现市场管理;(2)根据内部和外部变化建立价格体系，方便内外部市场的融合;(3)完善测量方法，如果测量不准确就不能保证内部市场化管理的效果;(4)建立结算中心，统一各个交易单位之间的结算和考核(比如，煤矿可以建立内部结算中心，负责企业的会计管理)。
1.4企业内部市场化管理的特征
企业进行内部市场化管理的目的是转变运行机制，提高经济效益，增加职工收入。因而这种管理方式所具有的特征是，企业员工必须做到每个生产者都是经营者，每一种生产要素都有其价格，每一天都要知道经营的效果，每一个市场行为都能有效控制，每一项工作都讲求投入产出。
2、煤炭企业内部市场化管理存在的问题
在煤炭企业推行内部市场化管理需要一个渐变的过程，由于受到传统的管理思想束缚，在实施过程中遇到问题是难以避免的。
2.1企业领导层对内部市场化管理重视不够
煤炭企业内部市场化管理是一项复杂的系统工程，需要全面协调企业内部的各种关系，合理分配企业资源。但有些矿山领导层却对此重视不够，仅将劳资、供应、计划等职能部门划入内部市场化管理，没有形成全员参与的成本意识，推行起来阻力较大。
2.2内部市场价格制定不合理
实施内部市场化管理的基础和前提是制定科学的内部市场价格，如果内部市场价格缺乏规范化管理，就会影响到正常结算的进行。但是很多煤矿企业在编制内部价格时带有一定的随意性，通常都是以前一年的消耗情况作为参照来确定煤炭市场的当年价格，这种简单沿用历史成本的方式缺乏对地质条件变化与实际产量的准确衡量，容易致使市场价格和实际情况的脱节，影响了内部市场化管理的运营效果。
2.3内部市场与外部市场的同步性较差
内部市场化管理的特点是以市场模拟，其交易的结算价格是由内部工作人员来完成的，具有一定的主观性，这就会导致内部市场与外部市场在对接上的不一致。而煤炭交易是能源型的大宗交易，如果不能及时预知外部市场的价格、销售、竞争等方面的情况，销售部门就无法直接、客观的面对外部市场，失去竞争优势。
2.4企业内部市场管理与技术管理缺乏关联性
在煤矿企业中，因为技术原因而导致企业经营成本超出预算的情况比较普遍。抓管理的不懂技术，懂技术的不懂经营，成本与技术缺乏关联性，不重视从技术角度降低经营成本，成本控制中管理措施多，技术措施少，没能正确处理好投入与产出的关系比。
3、完善煤炭企业内部市场化管理的重要意义
当前我国政府为了解决产品供过于求而引起产品恶性竞争的不利局面，正在寻求对生产设备及产品进行转型和升级的方法，以化解产能方面的过剩。煤炭企业作为重化工单位，在国家去产能政策中首当其冲。因此，降耗减排，深化矿山的内部市场化管理对煤炭企业的创新自救具有重要意义。
3.1能够有力推进煤炭企业的改革与发展
煤炭企业目前正处于困难阶段，通过内部市场化管理可以实现企业资源的优化配置，增加企业外部市场的竞争力。当企业努力寻求外部市场时，其内部效益就会出现下降趋势，内外部市场因而会发生脱节，所以外部市场的残酷竞争不容易被内部市场察觉到，内部主体无法感知外部市场强有力的竞争，客户对产品的各种要求也就不能及时传递到内部市场。企业要扭转这种局面，最直接有效的办法就是引入市场机制，这是深化改革、谋求生存的必然要求。
3.2能够大力提升煤炭企业的管理水平
实施内部市场化管理可以实现企业的标准化、精细化管理，实现企业内部业务流程的再造，实现从组织机构上把企业原有的以职能为中心的管理形式转变为以流程为中心的管理形式，节约管理成本，增加企业效益。对于煤矿企业而言，由于其生产经营场所的复杂化和宽泛化，生产作业点遍布井上井下、方圆数十里乃至上百里，因而一直存在着消耗大、管理困难等问题，再加上煤矿井下地质条件的恶劣和自然灾害的威胁等等，都加大了企业在管理成本上的投入。实施内部市场化管理后，由于职工的积极性被调动起来了，管理人员的责任心也增强了，因而其整体的经营水平就会得到提升。
3.3能够显著提高煤炭企业的经营效益
煤炭企业的内部市场化管理是在遵循市场经济原则的前提下、利用价值规律和竞争机制的作用，在企业职工与基层单位、基层单位与上级单位之间的管理关系中融入经济关系的一种有机的管理体制。它可以增强企业的内部管理力度，改变原有的经营管理和技术管理模式，使企业基层单位成为自主经营、自主核算、自担风险、自负盈亏的相对独立的虚拟经济实体，这恰恰是矿山降低经营成本和扩大经营收入所需要的内在条件。可见，煤炭企业的内部市场化管理能够有效激发企业的活力，显著提高企业的经营效益。
参考文献：
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