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跨国公司战略性人力资源过程控制模型
经济全球化的日益发展，使得关于跨国公司如何构建和控制其海外经营业务的研究成为持续的热点问题，同时，理论界关注的重点已经由先前的围绕全球性的成本领先、区位的差异化和海外子公司之间知识转移与扩散等自上而下(top down)的战略控制与推行的层面，转变为针对组织人力资源变革、文化变革以及资源获取等自下而上(bottom up)间接的、项目管理性质的战略性变革层面[1]。不过，这一变化引发出一个新问题：在战略性变革过程中，如何对跨国公司整个范围内的战略性人力资源进行控制?本文拟从跨国公司人力资源战略变革的机制出发，运用过程控制理论，对这一问题进行简要的分析。
一、跨国公司人力资源战略的变革机制
企业战略是动态协调企业和客观环境之间适应性关系的有机系统，企业在这一层面所进行的变革是企业应对环境变化，在经营发展过程中对过去选择的目前正在实施的战略方向或路径的改变，它必然会改变组织资源的配置方式。跨国公司成为经济全球化的主要载体和表现形式，其竞争力不仅体现在雄厚的资本、先进的技术、知名的品牌、完善的渠道体系等方面，更为重要的是其先进的人力资源理念和人力资源的全球化配置能力。战略性国际人力资源管理实际上就是在考虑了企业多国战略活动以及企业国际经营目标以后有关企业人力资源管理职能、政策、实践等相关问题的企业人力资源管理理论。当然，企业国际人力资源管理本身也是企业战略决策的必要组成要素，同时也对企业国际战略的实施产生关键性影响。跨国公司有别于国内企业的核心问题在于，考虑企业全球战略条件下的海外子公司的当地适应性问题，并认为这对矛盾性因素――子公司间联结及其内部运作，是影响跨国公司人力资源管理的最重要的战略构件。对跨国公司人力资源管理而言，所谓联结问题的战略实质就是控制与多样化，而内部运作战略本质则是当地敏感性和战略适应性问题，并由此决定了跨国公司人力资源管理的职能、政策与实践的决策和选择。而最终判断企业人力资源管理决策优劣的依据，则应该由其对企业实现国际战略目标的影响和贡献程度来决定[2]。
然而，先前的关于跨国公司人力资源战略管理与变革的研究更多地关注于“最佳实践”(best practice)或“战略性匹配”(strategic fit)，对于这一变革内部的过程和各个组成部分(海外子公司)之间相互的关系则较少述及。针对此问题，Francis和Sinclair利用社会学研究方法探讨了跨国公司人力资源战略变革的内在机制[3]。图1跨国公司人力资源战略变革的内在机制从社会结构运行的过程来看，跨国公司的人力资源战略变革是外部离散性因素与内部整合性因素共同作用的结果(见图1)。变革的阶段是按层次循环进行的，包括战略层面、战术层面和操作层面，其中，战略层面的人力资源战略变革是循环过程的核心，战略演化是其外在的表现;战术层面的人力资源战略变革是承接自上而下(top down)和自下而上(bottom up)的战略控制与推行的桥梁，是获取外部资源和支持与补充“新政”的主要载体，是战略变革的主体;操作层面的人力资源战略变革则主要体现在人力资源配置和日常的管理等方面，是战略整合的主要承担者。
二、跨国公司人力资源控制的过程理论
关于跨国公司人力资源战略变革上述过程的理论解释，目前主要可以从两个方面去理解：即变量理论(variance theory)和过程理论(process theory)。变量理论是传统的用于研究战略变革特别是在跨国公司范围内战略变革的方法，是用已经发生的变革影响因素(如X1、X2)作为自变量来解释战略变革的程度Z，即因变量，其通常的假设或结论往往是X1、X2与Z成一定的显著相关关系[4]。但是这种方法过分地关注了事件的结果，忽视了事件发生的过程及其具体的运作方式。而具有多元分析和层次分析特征的过程理论则可以通过将变量理论整合进其分析框架中，从而实现对整个事件的行为、战略选择、情感认知、战略变革的效果等进行总体的评价[5]。
(一)过程理论维度与内容
从本质上说，跨国公司人力资源管理包括三个维度：1.人力资源管理活动，即包括人力资源的获取、分配和利用;2.与跨国公司人力资源有关的三个国家，即东道国、母国和第三国;3.跨国公司的三种员工，即东道国员工、母国员工和第三国员工。而所谓的跨国公司人力资源管理就是在人力资源管理活动、员工类型和企业经营所在国类型三个维度之间的互动组合[6]。与此相对应，我们可以从三个方面来考察跨国公司人力资源战略变革控制的过程理论，首先是社会维度，即东道国、母国和第三国之间的社会制度与文化距离，也就是说，跨国公司的竞争优势在很大程度上取决于其将不同地域产生的竞争优势进行跨政治跨文化转移的能力;其次是组织维度，即海外子公司建立一种支持其公司使命和战略运作模式的组织文化，以及形成一种在不断变化和充满竞争的国际环境中学习与适应的能力;第三是关系维度，即海外子公司对总部的承诺，包括与母公司相互认同的程度、信任的程度以及对资源依赖的程度。
(二)过程理论的特征与步骤
过程理论具有四个方面的特征：1.具有不同层次分析的内在连接性，包括社会层次、经济层次、产业层次和组织层次;2.具有不同时间维度的内在连接性，包括过去的、现在的和将来的;3.能够动态地展现战略管理的内容和行为;4.具有丰富的因果关系循环特征[7]。在战略变革中，我们还可以从另五个方面来理解过程理论的特征：1.实质性，即战略形式表现性和有形性的程度;2.表述性，即关于战略使命陈述的公开性或正式表达的程度;3.顺序性，即战略变革要点发生的先后次序;4.目标的解读性，即组织成员对战略陈述的理解与战略目标的匹配程度;5.风格的匹配性，即组织现有的价值观念、行为方式对变革目标的支持与匹配程度[8]。过程理论框架下战略变革的实现包括三个环节和五个步骤。三个环节是惯例化环节，即将新的安排和行为方式吸纳进组织惯常的管理体系中;具体化环节，即使得组织战略变革的意图体现在员工实际的行为中;沉淀环节，即上述概念和安排的制度化过程。五个步骤分别是：1.表述一个能够吸引相关人员情感的想法或观点;2.构建一个共有的价值观念体系;3.深入贯彻到组织的各个部分;4.适时地反馈与调整;5.坚持不懈，循环进行[9]。
三、面向跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型
基于上述分析，我们构建了一个跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型，见图2。图2跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型
(一)模型的主要特征
该模型的核心是跨国公司战略性人力资源变革，对其进行控制包括上述的三个环节和五个步骤，涉及战略层面、战术层面和操作层面。在人力资源战略管理变量理论的分析框架中，各构成要素的作用方向纯粹是一种线性的因果关系，明确说明了一系列行为的前因后果，但很少注意各变量之间的相互关系与内在的相互影响。在变量理论的分析框架中，战略的选择形成了对人力资源系统最优化的制约[10]。而在过程模型中，人力资源战略管理分析框架各变量之间的相互作用是可以被设计或随机演化的，而且，通过持续的互生互动，这些相互作用可以显得很清晰。正如把战略定义为适应性调整一样，这个过程的两个方面是特别重要的。在相互作用的过程中，由跨国公司人力资源战略所引导，其整个人力资源管理体系既对外部环境和内部组织体系产生反应，也反过来塑造了外部环境和跨国公司内部人力资源管理体系的状态与路径。也就是说，这些变量之间的相互作用造就了其组成部分与发展的形式。所有这些内外部的相互作用影响了跨国公司人力资源管理的绩效，反过来也被绩效所影响。跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型通过强调动态的变量含义及其关系、相互的因果关系、在模型内与模型之间的整合，延伸了跨国公司人力资源价值网络的变量关系框架，并特别强调了联系不同变量、自我影响、在不同时间与不同变量的过程与历史发展路径。
(二)模型的理论背景介绍
跨国公司战略性人力资源变革的过程控制模型，可以作为跨国公司战略管理和实践若干假设的理论基础，也有助于我们从过程理论的视角理解跨国公司人力资源战略管理与控制的实质，并为今后的实证研究打下基础。
首先，在战略变革的初始阶段，在跨国公司范围内全面提升战略宣言、声明和承诺的可信度与新奇程度是对人力资源战略变革进行有效控制的前提。组织及其成员面对变革，特别是面对人力资源方面变革时的疑惑取决于对变革形式、内容和方式的理解程度。在理论上，这一过程体现了人力资源战略管理与控制的配置学派的观点：1.利用计划;2.常常在企业“哲学”的指导下，根据公司战略和雇佣政策来设计和管理人事系统的规范方法;3.将企业人力资源管理活动和政策与明确的企业战略相匹配;4.将组织成员视为企业获得竞争优势的战略性资源[11]。
其次，随着变革过程的深入和涉及范围的扩大，需要来自于跨国公司内部的支持者和转换者对于人力资源战略变革理念的更加深入的解读与领悟，同时更需要有来自于变革成效的现实的说服力。一个组织在实现其战略目标方面的长久成功取决于其成员对于战略实施成效的理解与信服，以及这种预期与战略需要相一致的程度。Martin和Beaumont通过案例研究说明了，企业中高层管理者持续的说服和解释对于跨国公司人力资源战略变革进行有效控制具有十分重要的作用[12]。
再次，衡量跨国公司战略性人力资源变革成效的主要指标，是整个系统内组织成员在态度、认知和行为方面外显变化的程度与持久性。特纳指出，社会系统是一种“互动”的系统，而这种社会系统具有四种基本功能：1.适应，即关注于以某种可持续的方式，将一个给定的系统与其环境联系在一起;2.目标达成，即引领系统资源取得共享目标;3.整合，即以规则的方式将行为单位彼此联系在一起;4.潜在的模式维持与张力控制，即确保系统在基本运动中的连续性[13]。这同时也是跨国公司战略性人力资源变革过程控制模型的社会学理论基础及其内涵的深刻体现。
(三)过程控制模型指导下跨国公司人力资源控制理念的演变
从理性系统的视角看，组织是一种为了完成特定目标而设计的工具。工具的好坏取决于结构理性概念所包含的许多因素。这里的理性是指狭义上的技术或功能理性，是为了最有效地达成预定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑[14]。Wright指出，战略性人力资源管理是一种有计划的人力资源配置和活动模式，而且这个模式能够使得企业有效合理地完成其经营目标[15]。但战略性人力资源控制所产生的这种合理性与规范化在组织成员行动体系方面占有的逻辑地位，与熵在物理学体系中的地位相似。“熵”描述了系统能量的转化方向，即一个相对封闭的系统的能量只能不可逆地沿着衰减的方向转化。在战略性人力资源控制过程中，各种有效能量逐渐转化成为组织目标的实现或合理性与规范化的实现，于是便出现了能量的衰减或沉积，人力资源管理体系也逐渐开始僵化，难以适应变化的要求，从而呈现出战略性人力资源控制理念的工具理性倾向。
战略性人力资源控制体系既是一种组织体系，又是一种价值体系，跨国公司人力资源控制主要是从跨国公司的全球战略角度来探讨有效的人力资源政策组合问题，因此，跨国公司人力资源的控制理念应该既向子公司人员提供关于本企业的规律性认识，使其获得清醒的理性(即工具理性)，又能促进子公司人员的信仰形成与价值的实现，满足子公司人员的终极关怀(即价值理性)。Schuler和Walker指出，可以用5P，即人力资源理念、政策、计划、规则、流程将企业的各种战略性人力资源管理活动整合起来，与企业的战略需求系统和价值创造系统进行有机地联结，从而构建起价值理性导向的战略性人力资源控制系统[16]。由此，企业成员对于什么是最重要的以及什么样的行为会受到组织的期待与奖励便会拥有一种“共同的解释”。人力资源管理控制体系的这种“价值理性”在跨国公司战略的形成与演变过程中，可以不断地提高战略、母公司与子公司、人员、文化和业务流程之间的一致性，这种一致性可以使得跨国公司的运作保持一种高效率。
四、结语
一项以275名各类管理者为研究对象的实证研究表明，战略实施是影响企业管理体系和企业价值的最重要的因素，战略实施的能力比战略本身的质量更为重要。所以，过程控制在企业战略实施与变革过程中的地位举足轻重。本文从跨国公司战略性人力资源变革的内在作用机理出发，构建了一个跨国公司战略性人力资源过程控制模型，并在模型中分析了战略性人力资源变革的主要层次、环节和步骤，以及进行过程控制的主要方面，基于此，本文提出了关于跨国公司战略性人力资源过程控制的理论背景及其管理理念的演化发展，而针对这些理论背景选取相应的样本进行实证研究将成为我们今后的研究方向。
浅析疾病预防控制中心人力资源的有效激励
当前，我国疾病预防控制中心(以下简称中心)数量保持在3500个以上，2009年为3536个，而中心干部数量也不在少数，有效的对这些干部进行激励，对于实现中心职能具有重要的意义。
一、疾病预防控制中心人力资源激励的基本现状
总体来看，当前中心人力资源激励的途径主要包括薪酬激励、职务职称激励、培训激励以及精神激励等。
薪酬激励是中心最主要的激励手段，也是最有效的激励手段。当前中心干部的薪酬包括主要包括工资和福利两个部分，其中工资主要考虑工作岗位、职务、干部学历、职称以及工龄等方面的因素，并由这些因素进行加权综合计算而来。福利主要是根据地区经济发展水平、干部工作表现等进行计算。
职务激励是中心根据干部工作表现，以职务的升迁来进行激励。由于中心多为事业单位(或者参照公务员管理单位)，属于国家干部序列，因此职务升迁的激励作用相对有力。但由于中心具有相当的技术性，专业性的岗位必须由专业技术人才才能胜任，这就为一些从事技术性工作的人才提供了机会。职称方面，主要是通过卫生领域职称考试的方式，对专业能力进行评价，并给予通过考试的人员以激励。
培训激励主要是中心根据自身发展的需要以及为帮助干部人员实现个人职业规划为目标，采取与高校、社会培训机构合作等方式，对表现突出或者个人能力与岗位职责不匹配的人员予以培训，以帮助其成长。随着业务内容的不断扩充，中心管理的不断规范，以及我国地区经济实力的不断加强，目前培训激励已经越来越多的被采用。精神激励主要是采取中心根据需要，对表现突出的个人采取口头表扬的形式来进行激励。在一些特定的场合，精神激励可以发挥积极的作用。
二、疾病预防控制中心人力资源激励面临的现实问题
尽管已经充分的认识到人力资源管理的重要性，但中心人力资源有效激励依然面临激励的灵活性、力度、手段不够等现实难题。
(一)激励的灵活性不够
激励的灵活性不够，是指实施激励的时间选择、场所选择等不够灵活，并进而影响了激励效果。由于中心的政府属性，其在制定和执行各种激励政策时必须履行相对繁杂的手续，如对于职务升迁，特别是主要领导干部职务升迁，必须由党委部门进行考察、民主测评，通过之后再进行公示，这期间任何一个环节都具有不确定性，并且历时较长，这就使得激励的效果可能会打下折扣。此外，当前大多数激励都是选择年终或者年中集中进行，这种时间上的集中性也可能会由于时滞性而削弱其激励效果。在激励场合的选择上，当前也主要是依托所在单位进行，很难产生社会影响，这也影响了激励的效果。
(二)激励的力度不够
激励的力度不够主要是指在运用各种激励手段时，由于内部或者外部因素的制约而难以达到预期的激励效果。激励制度的实行离不开资金的支持，但中心的资金来源于财政拨款，因此需要进行严格的预算和审计，并且政府对资金的使用有严格的规定，任何违规的使用资金都要面对财经纪律的审查，这就使得中心实施激励过程中，只能在很小的幅度内进行，导致激励的力度显得不够。
(三)激励的手段不够
随着人才争夺战的加剧，高素质的技术型、管理型人才成为竞相争夺的对象，而用人单位也在不断的创新激励手段来吸引这些人才。特别是私立医院的兴起更是使得医疗卫生系统的激励手段也更为丰富，如个别改革后的乡镇医院给主要技术人才分红等，这就使得中心要留住优秀人才必须付出更大的努力。然而，由于中心的政府属性，使得其利用的激励手段都是较为传统，难以有效的进行创新，这势必会限制到人力资源的激励。
三、强化疾病预防控制中心人力资源激励的对策建议
强化中心人力资源激励，可以从建立公平的竞争环境，强化绩效考核，实施差异化的激励制度等方面入手进行优化。
(一)建立公平的竞争环境
建立公平的竞争环境，可以形成一种激励氛围。首先，要树立现代人力资源管理理念，尊重员工个人成长需求。要在单位形成一种用人唯贤、唯才是举的用人氛围，建立公平的用人环境。并且，要建立和完善个人需求表达机制，使得干部的利益诉求得到表达，从而优化发展环境。其次，要规范各种激励制度，现行的各种激励制度，要对广大干部进行详细的解说，并对其中可能影响公平，可能存在盲点之处进行修正，并广泛的征求干部同志的意见，以便进行改进。再次，要加强监督。要利用意见反映信箱等形式，充分激励干部相互之间进行监督。
(二)强化绩效考核
强化绩效考核，首先，要进一步完善考核指标与标准。针对当前考核指标不明确的现实情况，要在调查分析的基础上，针对各个科室的工作内容，完善考核评价指标体系，以便为开展绩效考核奠定基础。其次，要完善考核评价方法，当前部分中心执行的考核多为简单按照职称职务等进行考核的现实，建议进一步引入工作业绩指标，并赋予相应的权重，使考核结果成为影响激励的重要内容。再次，要注意考核的公平公正性。要借鉴360度考核法等方法，建立一个包括社会公众、同事、领导等多主体在内的考核小组，并合理的确定各类参与考核的人数，以便使得考核结果更为公正。
(三)实施差异化的激励制度
实施差异化的激励制度，首先，要根据马斯洛的个人需求理论，对不同年龄，不同职务的干部予以不同的激励。如加大对年轻同志培训激励的力度，以此来帮助他们成长。其次，要针对中小不同类型的人才、特别是知识型、技术型的人才与行政人才予以不同的激励，要根据党管干部原则并结合个人工作内容，制定和优化现行的激励制度，对于行政人才，更多的利用职务激励，对象技术型人才，更多的实施职称类激励。
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