如何实施有效的企业成本控制(2)

　　三、企业成本控制要点
　　(一)细化分析，将成本份额比例高的内容作为主控对象
　　在生产制造企业成本控制管理中，我们应将主体控制目标放在所占成本份额比例较高的材料因素与人工因素层面，只有牢固将成本占有率过高的这些部分进行重点监控、才能令企业成本控制计划不被不良因素所颠覆，成本控制目标的完善实现也就变得相对容易了。
　　(二)从创新层面入手，找到成本控制的关键因素
　　技术创新是生产企业的创造之本、动力之源，成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低生产制造企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料中有效实施成本控制。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率；通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新还可令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。再者从营销管理层面来讲，营销方式的创新可有效提升生产制企业的产品销量，令其单位产品的营销成本得以显著下降，由此不难看出丰富生产制造企业全过程管理的创新是降低运营成本最行之有效也是最根本的解决方式。另外在实践管理中，生产制造企业应通过自主的探索与总结研究找到真正适合自身发展特点的成本控制关键要素，从这一关键点出发展开高效的成本控制，把力量用到实处从而实现事半功倍的控制效果。
　　(三)加强可控费用管理，科学构建激励约束机制
　　可控费用是成本控制的主体效能对象，只有在生产制造企业的全过程经营管理中从那些可通过人为协调完善控制的因素入手，才是成本控制科学发展之道。因此在控制实践中我们应主力从材料用量、费用控制入手、强化物料消耗计量、材料进价调控、办公经费、运输费、差旅费与资金占用费管理，才能充分展现成本控制的效用价值。再者我们还应在企业内部科学建立成本控制体系，并完善建设与之相配套的激励约束机制，用科学的奖惩机制调控员工整体的成本控制主动性与积极性，令成本节约与员工切身利益完善结合，并在科学的奖惩条例中变被动的企业成本控制为全员积极、热情、规范、主动的科学成本控制。
　　四、有效的企业成本控制途径
　　(一)完善提升生产制造企业劳动生产率
　　不同的制造企业，其生产产品的种类必然有所不同，因此我们可科学依据产品的不同属性特征制定与之相适应的效率考核指标，采用每小时的产品生产率及工人生产力进行衡量比对。在企业每天的生产中我们都要对此生产效率指标进行考核、统计与对比，从而合理分析及查明生产过程中各类影响效率的主体因素、抑制生产运作环节的瓶颈，并有针对性的进行大力改善。经过不断的实践探索笔者认为为了有效提升制造企业生产效率，我们必须从以下科学方式入手。首先应合理强化企业管理层、各类工作人员的整体文化素质、政治素养与实践操作技术水平，同时我们应完善加大技改投入，令各类科技成果加速转化，并提升企业整体的技术创新能力。在人员管理层面我们应适应性压缩非生产人员比例，令进厂从事重要生产操作的工作人员在精选管理中发挥重要服务职能。同时管理层应通过合理的调配劳动力促进各生产环节的优势突出与兼顾平衡的发展，在健全劳动管理体制的科学辅助下，提升劳动生产出勤率、工时科学利用率及企业生产全过程的工作效率。
　　(二)合理降低材料消耗、平衡分配，强化提升产品生产质量
　　提升生产效率、促进产品优质品率增强与材料损耗率合理降低是生产制造企业强化成本控制的科学途径，我们可将这些指标作为员工考核的一项重要内容，令员工达标率与其切身利益、奖金额度直接挂钩，从而充分激发工作人员开展科学成本控制的积极性。同时在生产实践及管理进程中我们应注重对企业历史消耗数据的完善积累，将其作为基础标准，分清责任归属，规范员工生产及材料消耗行为并实施与企业工作人员的良性沟通。在分配环节企业管理层应发挥综合调控职能，令成本节约所得的企业内部利润进行公平、合理的分配，对成本节约体现良好控制效果的部门、班组及个人应给予一定的奖励，履行奖金兑现制度，在各个生产环节的控制中，我们应严把质量关，严格执行各项操作规程，并令质量监督、检验与管理机制更加健全，从而令企业在持续、高效、快速、优质的实践中切实生产出令用户真正满意的产品。
　 五、强化成本核算与控制
　　成本费用计入范围的明确可令生产制造企业的成本控制高效、清晰，因此在实践管理中我们应科学正确的对可以计入产品成本与不能计入产品的成本进行明确界限划分。依据企业运营管理中发生较多项目费用的现状我们应本着谁受益、谁消耗、谁负担的原则，在生产过程中凡是消耗的材料、人工及其他费用都应一并计入生产成本范畴。对于不能计入的费用，例如用于支付各类滞纳金费用、赔款、捐赠及赞助款项等则应划入企业营业外支出款项中，而支付的股利则应纳入利润分配范畴；相关各类管理、财务费用也不应错误的计入生产成本中，而应将其纳入期间费用范畴。在企业成本控制层面，每一位会计人员都应依据企业当月产生的实际成本进行合理分析，找出引发企业亏损的真正原因、亏损节点位于何处，或盈利的原因怎样，在什么地方盈利，通过与基层技术人员、相关生产调度与主管人员的及时沟通查明原因，为后续的成本控制打下坚实的基础并做好充分的准备。会计人员应在实际成本控制工作中做到一丝不苟、细致入微，及时了解企业运营的相关实际情况，从而及时发现问题所在。信息化时代，倘若没有数字的标准良好比对，制造企业的节俭运营与成本控制便无从谈起，因此在成本控制计划的规范实施下我们应促进企业各部门出据完善的数字清单，其中包含各类可控与不可控费用，并在每季度或每月由财务部门汇总后上报至管理层，将各项异常或超支运营情况进行特殊标识，并在每月总结会中要求相关部门对超支部分做出解释。生产力是企业的核心竞争因素，因此在实践管理中我们应完善树立创新精神，切实提升科研成果转化率，进一步令其转化为企业生产力，并真正激发成本控制效益。目前很多生产制造企业的产品缺乏完善的竞争优势，究其原因不难看出，企业生产规模不合理、不经济，在生产建设层面盲目投资过高，对产品能耗不加以强化控制，任其自由发展，这些不合理因素均来自于企业产品设计及生产过程中不重视开展策略性成本管理所造成。为了切实降低该类因素对成本控制的深远不良影响，我们应高度重视对成本管理的策略性控制，将其纳入企业决策管理的必经环节。基于生产制造企业中各类制造程序、物流及作业程序选择具有可优化组合的属性，我们应对制造程序中的附加值高低进行综合计算分析，例如对采用各类高新技术、工艺、材料对低价值产品及劳动密集型产品进行技巧、结构及装饰层面的改造附加值进行衡量，并通过价值链管理对企业各类资源进行优化配置、对企业各项成本费用进行完善的控制与管理。
　　六、结语
　　在我国各大生产制造企业的实践运营中均在成本控制环节存在这样或那样的不良问题，其中突出体现在制造企业物流管理层面的失控、生产环节设备陈旧、工艺落后，企业员工不能安心工作，计量环节不准确，成本核算精细度不高等。针对这些不良现状，生产制造企业要想强化成本控制就必须明确着手点，完善细化各层面建设与管理，有针对性的采取切实有效的应对策略，走科学成本控制之路，完善创新，强化科技成果转化，通过有效的奖惩激励政策塑造员工主动探究及科学奉献精神，才能真正令企业成本控制高效、有序，令企业在纷繁复杂的市场竞争中始终立于不败之地。
　　参考文献：
　　[1]罗绍德,张珊.成本会计[J].上海:暨南大学出版社，2006
　　[2]张惠林.会计内部控制的理论发展[J].山西财经大学学报，2002(5)