成本管理计划书论文

　　成本管理的开始，为后续的成本组织、分析、控制提供依据，是企业计划体系的组成部分和企业效益计划的基础。下文是学习啦小编为大家整理的关于成本管理计划书论文的范文，欢迎大家阅读参考!

　　成本管理计划书论文篇1

　　成本计划执行过程中的管理

　　摘要：成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制，是企业全面成本管理的重要环节。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。

　　关键词：成本计划 执行控制 研究

　　1. 做好施工准备，优化施工部署，缩短工期工程项目开工时，做好技术准备，尽量将技术图纸问题解决在施工之前，建设单位应召集施工单位、监理单位与设计单位人员共同进行施工图图纸交底，认真做好图纸会审工作，在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸。认真熟悉和审查图纸，检查图纸是否完整和齐全，各图间的尺寸对应是否一致，有无矛盾，熟悉各部做法，做到心中有数，减少和杜绝施工差错。在领会设计意图、明确各部做法的基础上，进一步提前制定出各分部工程详细的施工技术组织方案，对原编的施工组织设计做进一步的补充和完善，以确保施工质量和施工进度。详细编制施工预算，工料大表，为施工管理提供依据。

　　做好物资准备，为连续高强度施工创造条件。建筑材料准备，要根据施工预算的材料分析和施工进度计划的要求编制建筑材料需要量计划，为施工备料、确定仓库和堆场以及组织运输提供依据。构配件和制品的加工准备，要根据施工预算所提供的构配件和制品加工要求，编制相应计划，为组织运输和堆场提供依据以保证不误现场需要。建筑机具准备，要根据施工方案和进度要求，编制机具需要量计划，按期或提早调配、租赁、购买到场，保证施工需要。

　　劳动组织准备，中标后立即按工程的要求，成立工程指挥部和项目部，按既定的指挥部、项目部人员名单调配到位，开展工作。尽快组织施工力量、机具进场。对进场的职工及时做好入场教育，为落实施工计划和技术责任，应按管理系统逐级进行交底。把工程施工进度计划和月、旬作业计划、各项安全技术措施、除低成本措施和质量保证措施、质量标准和验收规范要求以及设计变更和技术核定事项都应详细交底，同时健全各项规章制度，加强遵纪守法教育，使职工思想明确。

　　做好施工现场准备，创造较好的施工条件，使工程能顺利施工。及早进行施工现场测量控制网的验收复验，设置场区永久性，测量标点为开工放线做准备。做好四通一平，确保施工现场的水通、电通、道路畅通、通讯畅通和场地平整，所有主要干道有料场均作简易砼地面，采取硬地坪施工。快速建造施工设施，按照施工平面图和施工设施需要量计划，建造各项施工设施，为正式开工和开工后的顺利施工创造条件。

　　搞好施工场外协助，争取社会支持。根据各项资料需要量计划，积极同建材加工和设备制造单位取得联系，签订供货合同，保证按时供应。做发了分包劳务安排签订劳务协议，保证劳力供应，主要有土方开挖、回填及运输、材料的供应、各土建专业工种如木工、钢筋工、泥工、电工，混凝土工等队伍的协议。

　　2. 加强现场材料、机械管理工作

　　在项目施工过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的 60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价;对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊销损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、钢模板、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔机、吊机、挖掘机等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。施工时对租赁机械要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

　　分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行;经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔;对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。分包成本本着“量入为出”的原则，各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗。

　　3. 加强质量管理，控制返工率

　　“企业是利润中心，项目是成本中心”。施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。加强质量管理，控制返工率，在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻以“科学管理，精心施工;持续提高，顾客满意”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。“质量是企业的生命”，产品质量的好坏决定着企业业务量的多少占很大的比重，但当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会呈几何级上升，提高工程质量，降低工程成本，已成为一个十分重要的课题，管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。达不到质量要求将导致质量事故的发生，影响企业的信誉，但也不能为了片面追求提 高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。安全是职工的生命，项目的生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。

　　定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。

　　项目自开工开始，就明确项目各个部门和岗位的职责，落实责任，分层落实，遵循“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”的管理工作方针，制定“工序样板制”“施工挂牌制”“质量三检制”等施工管理制度，对每一个工作过程从管理人员到工人都清楚如何从严要求，都有人严格把好工作质量关。加强施工人员的质量意识教育，不断提高过程质量管理水平。项目部及时组织有关人员学习有关本公司、兄弟单位的经验和教训，并要求各学习人员写出自己的学习体会，由项目部汇编，下发到各相关部门人员手中，使得主要人员从感性认识上加深了解本工程质量控制要求和力度。

　　施工过程中，如发现质量缺陷，出现不合格品，要及时进行标识，记录及隔离，并严格按照《不合格品控制程序》出具《不合格品通知单》、《不合格报告》，认真组织评审，及时依据《纠正和预防措施程序》，制定合理有效的纠正及预防措施，限期整改，整改后由质量检验部门复验认定。

　　项目部每半月进行一次由项目工程师组织、各专业质检员参加的质量大检查，公司质监科每月对项目进行一次质量大检查。对检查出的质量问题要及时整改，检查要有详细的检查记录。

　　4. 加强合同管理

　　依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

　　项目经理在收到合同后，应召集项目经理部人员学习合同，了解并取得在投标阶段合同评审的全部报告文件，组织项目经理部主要人员，根据投票文件和施工图纸，清楚地了解合同要求及确保项目部有足够资料源按时、保质地完成合同。当发觉有问题时，应按授权范围与业主讲座和磋商，澄清问题，签订备忘录或补充合同。备忘录及补充合同是对原合同的又一次评审，应就其过程进行记录并交由项目资料员保管，重要的备忘录及补充合同报公司评审。有关资源、工期的条款应另报生产科，有关资金的应报财务科。在项目施工过程中，强化经济观念，树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设是十分必要的。节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。因此，索赔也是相对降低成本的措施之一。

　　施工单位会对有利于加快工程进度，确保工程质量降低资源消耗，增加工程造价等方面提出一些建议，积极提出修改意见。而建设单位会对保证工程使用功能的前提下，积极提出一些减低工程造价的意见，要求设计单位及时调整和优化设计方案，要求施工单位调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性;合理调度周转材料，精心布置施工场地;合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。

　　工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的又一重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。

　　项目部严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单，并请监理、业主签证工程量及相应的单价。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于建设单位原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。

　　5. 结束语

　　成本计划执行中的控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，合理实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强施工企业项目管理中的成本控制是向科学管理要效益的具体举措，从而在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，使企业在市场竞争中可持续发展。

　　参考文献:

　　[1]《建设工程项目管理》，中国建筑工业出版社，2004-05

　　[2]《建设项目管理》，中国建材工业出版社，2005-02

　　[3]《工程造价案例分析》，中国城市出版社，2003-03

　　[4]《房屋建筑工程管理与实务》，中国建筑工业出版社，2004-05

　　[5]《现代工程项目管理》，同济大学出版社，2007-9

　　[6]《土木工程施工》上册第二版，同济大学出版社，2007-9

　　成本管理计划书论文篇2

　　成本计划管理浅析

　　摘 要：成本计划是为达到一定的成本目标，企业在生产经营前预先拟定的具体成本内容和控制措施。它是成本管理的开始，为后续的成本组织、分析、控制提供依据，是企业计划体系的组成部分和企业效益计划的基础。

　　关键词：成本;计划;管理

　　一、要做好项目可研成本的合理预计

　　项目可研阶段对可研成本的合理预计是成本计划管理的首要工作。它的意义是：确定项目实施后的产品成本，是项目可研效益测算的基础和项目决策的重要依据;对项目实施后的年度产品成本计划提供指导。

　　(一)可研成本的预计准确是项目决策的前提。成本管理不局限于日常生产经营过程中的产品成本管理，项目投资管理中对可研成本的设定和控制也是成本管理的重要内容。在项目可研阶段，企业就需要对拟投资项目的投资总额进行详细分析，据此确定可研成本，进而进行效益测算，只有项目可研效益达到一定水平，企业才可能进行投资。因此，项目决策必然要求可研成本预计准确。否则，项目决策所信赖的基础存在错误，无法实现决策的科学性，项目实施后无法达到预期效益、甚至亏损，造成决策失误。

　　当然，对可研成本正确性的要求不是绝对精确，是一种预测，只要计算依据合理，成本项目完整，计算过程正确，不存在逻辑错误或违反强制性规定，对相关敏感因素进行了审慎考虑，尽可能贴近现实即可。

　　(二)可研成本对年度成本计划有重要的指导意义。可研成本的指导意义主要体现在：一是可研成本决定大部分不可控成本。特别是在水泥等资产密集型的企业，该部分不可控成本具有较高的权重。由于它不能在日常运营中进行更多的调整，因此只能在可研的编制过程中实现产品成本的设定和管理。二是可研阶段决定了产品成本的基本构成。由于项目的日常运营是依据可研实施的，因此实际的成本构成必然与可研中成本具有高度一致性，特别是在房地产开发企业，可研将直接决定年度成本计划的编制。三是为年度成本计划编制提供补充依据。可研成本包含了项目的整个生命周期，其侧重的因素与年度成本计划有差异。如可研成本会考虑资产持续使用所造成的维护费用的逐年增加，因此在年度计划的编制中，如果仅依据过去年度发生的维护费用和人员经验预计来编制计划，则可能造成遗漏或与实际情况不适应。

　　二、要确保成本计划计算方法的合理性

　　成本计划编制过程中经常会采用比例分析方法，即将销售收入设定为100%，然后将构成成本所有项目的金额都以销售收入的百分率形式进行排列，从而揭示出各个成本项目对销售收入的相对意义。但是，比例分析方法有重要的前提假定，并不能简单套用。纯粹的比例分析法主要是外部人员，在无法获取企业详细数据的情况下使用。作为内部计划，应根据各项成本的特性，逐一分析，确保其计算的方法是合理的。

　　(一)比例分析法使用的前提。运用比例分析方法的前提是各成本构成与销售收入存在同比涨跌关系。如果各成本构成与销售收入不存在这种关系，采用这种方法就会与实际出现较大误差。如当销售收入的增加来自于单价的提高，而某原材料的价格并没有变化，则该项成本不能采用比例分析方法。

　　(二)根据成本特性确定不同成本的计算方法。在编制成本计划时，应根据以下的方法分析其特性。然后确定其计算的前提假设，用以正确计算计划成本。

　　1.根据历史数据确定。

　　成本从其变动性质上，可分为固定成本、半固定成本、半变动成本和变动成本四类。通过对历史成本数据的总结和分析，能更加清楚的识别其变动属性。企业可以根据本企业或同类企业的历史数据，通过统计分析方法，来确定各项成本的计算模型。

　　2.根据企业生产经营的现状确定。

　　由于企业经营情况不断发生变化，每年的成本都会与历史有所区别。如本年度替换一台大型设备，则下一年度相关的折旧费用与维修费用都可能出现较大的变化。又如，企业新的技改成功，可能使成本构成出现重大变化。这些变化无法依据历史数据，只能根据经营的实际情况或实验结果来确定。

　　三、要有完整的成本控制目标体系

　　在成本计划编制过程中，会提出一系列的成本控制措施降低成本，提高效益。但有些没有对成本控制措施设定目标，或设定的目标体系不完善，降低本控制措施的有效性。

　　(一)只有措施没有目标将导致措施的随意性。

　　目标是行为希望达到的结果，对行为有重要的指导意义。它能督促行为的实施，评价行为的效果，以及对行为进行更有效的调整，如果所提出的成本控制措施没有目标，则对措施实施无法评价，使责任人可以随意实施控制措施，而不在乎其是否发挥作用或作用的大小。因此，企业在确定实施措施，就应该对措施进行经济评价，以确定其目标。

　　(二)目标体系不完善将降低目标的可实现性。

　　目标体系的不完善主要表现在：一是只有总目标而没有分项措施目标，也就无法确定各项措施的重要性和总目标是否合理。二是总目标为分项措施目标的简单相加，由于有些措施之间存在联系，同时实施将会产生加成或对冲的效应，因此不能简单相加。完善的目标体系要求既要考虑各项措施自己可能达到的目标，又要考虑所有控制措施作为有机整体所能达到的目标。以确保目标能够实现。

　　四、要注意成本控制措施的不同侧重

　　由于各成本项目性质的不同，成本控制措施也有很大区别。因此，企业在成本控制计划中要依据成本特性，有不同的侧重。

　　(一)在计划中强调可控成本的日常控制管理。

　　可控成本是可以通过一定的方法、手段，使其按人们所希望的状态发展的成本。它是一个相对概念，对于有些部门该成本项目是可控的，有些部门则无法控制。由于可控成本的发生具有多种可能性，意味着其控制主要在日常管理过程中进行，以保证行为及时和行为效果。因此，企业在成本计划时要将成本控制划分至正确的部门，并要求其编制合适的日常控制措施计划，对该项成本计划负责。

　　(二)把不可控成本转化为可控成本研究纳入计划。

　　不可控成本是基本不受日常经营管理影响的成本，如已购设备的折旧费用。这部分成本并不需要在日常经营中太多关注。对其的控制，一是在可研阶段、购买前充分论证，从效益预测方面进行控制;二是研究如何将其转化成为可控成本，如通过技改提高效益、降低消耗等。企业要密切注意国内外最新技术的发展，根据企业实际，适时将对不可控成本的研究纳入成本计划。