库存管理基础论文范文
库存管理基础论文范文
库存管理是现代企业生产管理与经营管理中的一个重要环节,库存管理是物流管理的核心,是物流管理的灵魂。下面是学习啦小编为大家整理的库存管理基础论文，供大家参考。
库存管理基础论文范文一：发电企业物资库存管理分析
物资库存是保证发电企业生产连续进行的必要条件，一方面，物资库存过少或不合理，容易耽误生产设备维护及检修时间，影响公司的正常生产;另一方面，大量的库存降低了周转资金使用效率，同时增加了保管与仓储的压力，占用了相当的人力和物力，增加了库存成本，影响企业经济效益的实现。因此，切实有效地加强库存管理，控制库存水平，是摆在众多企业面前的当务之急，也是企业减负增效的重要手段。
1库存管理的定义和目标
库存，是指处于储存状态的物资。库存与保管的概念是有区别的，库存是从物流管理的角度强调合理性和经济性;保管是从物流作业的角度强调效率化。库存具有整合供给与需求、维持各项活动顺畅进行的功能。库存管理，就是在库存论的指导下，在一定的生产技术组织和要求条件下，为满足企业生产经营正常需要而建立经济合理库存数量的界限，简单地说，库存主要是企业经营者解决何时补充订货，订货多少，以及库存系统的安全库存量、周转率、缺货率等问题所采取的方法。库存管理目标基于两点考虑：一是，用户服务水平，既在正确的地点，正确的时间有恰当数量的合适物资;二是，库存成本，因此，库存管理的总目标是在库存成本合理范围内达到满意的用户服务水平。
2发电企业库存物资的特点
发电企业的第一个重要特点是“产、供、销”同时进行，电能的不可储存性要求机组必须不断的运行，一旦电力供不应求或突然大面积停电，将直接影响到人们的日常生活及国家经济。其次，设备长期处于高温高压等恶劣的条件下连续运行，很多设备在运行中不具备检查、检修条件，发生突发故障的几率比较高。另外，发电企业的设备生产自动化程度非常高，能够基本实现远程操控及实时监控报警。发电企业物资库存储备，是为了按计划进行设备维修，缩短设备修理的停机时间，能确保企业随时按照调度计划生产。由于发电企业的特点，导致发电企业物资库存具有其独特的特点，表现为物资品种繁杂，且消耗规律性不强，库存量的高低，容易受内部和外部因素的影响;部分物资属于特殊材料，材质、结构及加工精度高，导致物资价格比较昂贵;热控电气等物资技术更新换代迅速，库存备品淘汰风险高。
3发电企业库存管理存在问题
物资管理，是发电企业经营管理中的一个重要环节。在过去管理较粗放的阶段，物资部门的重点任务是保供应，为生产服务，生产部门提得多，物资部门买得也多，大家一门心思为生产着想，而没有过多考虑大量库存所增加的成本和对企业经营的影响。随着发电企业管理的精细化，企业管理者不再只关注影响公司利润的主要指标，开始慢慢关注到物资积压库存，使得库存管理有了明显进步，主要体现在库存管理基本建立了规范的流程，明确责权，更加注重物资计划性采购，部分发电企业开始提倡零库存管理等。尽管库存管理开始获得管理者一定关注度，但对库存管理重视程度不够，普遍存在的问题如下：一是，库存管理没有得到有效的监督，各种监督及检查只停留在形式上，以仓储管理为主，只要求帐卡物一致;二是，没有建立物资储备定额制度，或物资储备定额严重偏离实际成为形式，导致库存储备过高或结构不合理;三是，许多备品储备时间太长而造成老化或技术性淘汰，导致库存物资无效储备比率太大;四是，部分发电企业物资管理信息化严重不足，存在仅用excel表和手工记录流水账形式来管理，大大降低了库存管理效率。
4电力企业物资库存管理建议
4.1抓好物资储备定额编制及管理
物资储备定额，是企业库存管理的一项基础工作，为了做好企业的库存管理，保证生产连续不断地进行，企业就必须确定一个合理的物资储备数量。要做到确定物资储备数量，就必须根据设备自身的使用特点及检修维护情况、市场供应情况及采购周期，科学合理编制物资储备定额，并通过实践不断优化。物资储备定额确定后，根据储存定额编制物资储备的考核指标以及储存物资资金指标，落实到使用部门以及物资采购部门，明确归口管理部门和经济责任制，确保物资储备及除储备资金定额的实施。
4.2提高物资计划的准确性
库存的控制应以预防为主，采购和仓储只是执行者，很难做到“预防库存”，这需要把握好各个环节，尤其是对使用部门需求计划的控制。企业要做好需求计划的控制，首先，要把好思想关，公司领导应利用各种机会提升各级物资人员的责任心，推动“以修为主、能修必修”的设备维护理念的树立;其次，使用部门需求计划申报必须执行库存物资比对检索，同时，强化检修计划与物资采购周期的动态分析，结合机组检修过程中物资消耗等一些有规律变化，实现物资计划申报的科学合理。
4.3改善企业外部供应条件
降低物资储备数量可以通过压缩物资储备天数，特别是压缩供应间隔天数，而这在很大程度上取决于企业外部的供应条件。企业应发挥主观能动性，尽量促进供应条件的改善：一是，努力改善运输方式，可根据公司内部与外部环境，建立一个科学的、一体化的物流组织体系和运营体系，确保关键时刻通过派车或第三方物流来保证物资供货及时;二是，推广先进的交易方式，企业可以建立自己的电子商务平台，发展自己的供应商网络，充分发挥网络的高效性，节约采购交易时间;三是，对一些通用且使用频率比较大的物资，组织招标集约化采购，确定一个稳定，实力强的供应商，需要物资时可直接采购，节约了采购时间。
4.4部分物资实施“零库存”管理
零库存的含义，是以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”，即不保持库存。企业可对部分物资实施“零库存”管理，不仅降低了企业流动资金的占用，同时规避了库存物资淘汰的风险：对一些价格高、需求不稳定、比较重要的物资，企业可与生产厂家或供应商建立战略合作伙伴，委托生产厂家代储备;对一些标准件、工具件、办公等物资属于买方市场的，可选择多家商品存放在企业内部，以建立“物资超市”方式来采购。
4.5积极开展联合储备
同型号的机组，在技术、备品等方面都相同或相近，每个发电企业几乎都面临同样的备品增长压力，加强同行间的联系，对所需生产物资中采购费用高,采购或生产周期长，但直接影响安全生产和经济效益的，可以实行联合储备管理，建立联合储备目录，采用分工储备原则确定每个企业储备的品种，在各企业中实现资源共享，紧急时可调度调剂。
4.6提高仓储管理水平
仓库是企业各种物资的周转储备环节，加强仓储管理不仅关系到企业财产不受损失，保质保量、及时供应生产所需的物资，而且对物资的合理使用和节约，加速资金周转，提高库存管理具有十分重要的作用。首先，做好物资的入库验收，要求合理组织物资的检验入库和使用前准备工作，在保证对物资的规格、质量、数量等检验准确无误前提下，尽可能缩短入库、使用前的准备时间;其次，加强库存物资的保管和养护工作，对各类物资做到上盖下垫、合理堆放、注意控制温湿度，做到帐、卡、物相符。另外，做好物资发放工作，出库发放领料凭证手续齐全无误，及时满足生产需要。
4.7定期清仓利库，鼓励员工综合利用
随着企业生产的发展、技术的进步和国家政策的变化导致的产品的变化，以及物资采购在前，生产计划在后等客观原因，使企业的库存物资出现一些过剩或呆滞积压，一时还难以完全避免。因此，加强清仓利库，定期检查库存物资，对清仓查库中已查出的呆滞积压物资，要做好修旧利废、回收复用改制利用或转售给需求企业，防止出现低效和无效库存，同时，制定物资处理计划和确定处理指标，落实到人，建立岗位责任制，企业应当对责任人完成一定指标后，给予一定的经济鼓励。
4.8加强信息化管理的建设
信息是企业进行管理的主要依据，随着计算机通讯技术的发展、和办公中的应用，一套完善的反应敏捷的物资管理系统能够让管理者及时把握市场行情和企业内部生产的变化，提高了企业内部信息的共享性，部门之间协调配合也会更容易，从而可以大大提高整个库存管理效率，使库存管理工作提高到一定的层次，做到库存管理系统化、规范化和网络化。
库存管理基础论文范文二：快时尚下服装企业库存管理问题研究
1快时尚服装企业市场特点与环境
“快时尚”，顾名思义可以从三方面解释它的含义，即新品上市速度快、平价和紧跟时尚潮流。一般“快时尚”是通过一些国际大品牌的最新款发布会和在其他渠道搜集来的时尚信息进行整合，然后进行服装的生产销售，最快的时间是1~2天，然而其产品的价格却不及国际品牌类似款式的1/10。“快时尚”每一款衣服的生产数量都非常少，这样不仅可以减少单款的陈列，避免一种款式的很多重复，同时人为地制造稀缺，带动消费者的购买欲。“快时尚”每年生产的服装款式较之一般企业，其数量是一般企业的3~4倍，并且服装产品每周更替，产品售完不会再有重复款上架。快时尚在中国赶上了好时机，伴随着中国商业地产的大肆扩张和零售空间的迅速增长，从2006年Zara在上海南京西路开出首店被追捧，快速复制的快时尚品牌店迅速成为同样被快速复制的中国商业地产项目们的宠儿。尤其从2012年开始，这些快时尚品牌愈发扎堆比赛一般，加快了开店的步伐。从一线城市深入二、三、四线城市，从一线城市的核心商业圈到非核心商业圈，截至2013年6月，短短一年半时间，UNIQLO、ZARA、H&M和C&A以旋风式的速度开出新增门店共计207家。面对着国外品牌的推进，我国的一些时尚类品牌店也竞相地进入“快时尚”这个领域，像我国的时尚类服装巨头美特斯邦威、海澜之家、森马等品牌服装店，也紧跟时代潮流，在衣服的款式、样式等方面注入了很多的流行多元素，不断地向国际品牌靠拢。
2我国快时尚下服装企业目前库存现状
我国既是服装的生产大国，也是服装的消费大国。截至2013年，我国服装类商品零售额达9978亿元，同比增长18%。我国纺织服装制造行业规模以上企业数量达15212家，有1290万从业人员，每年生产500多亿件服装。截止到2013年，就服装企业80家上市公司上报数据分析，上半年库存总额671.66亿元，其中66家公司的库存总额超过亿元;有11家公司的库存超过10亿元，美邦服饰、雅戈尔、红豆股份这样的知名企业库存皆超过10亿元。像李宁、kappa等运动品牌，库存都在30%以上。中国服装行业规模以上企业2012年前三季度产成品存货2569.66亿元。以森马服饰为例，其近5年的库存量可谓逐年跳升。2007年时，森马服饰库存总量为2.8亿元，2008年增加到5.4亿元，2010年迈过10亿元的库存门槛，2011年稳定在10.9亿元，但到了今年上半年库存量已达14.7亿元，这意味着仅上半年的增长幅度就远远超过了以往，库存量环比增幅就直逼50%。随着市场经济的快速发展，人们对于服装产品的需求也在快速增长，并且在消费支出中所占比例逐年上升，人们对服装产品的需求不单单是满足日常生活必需，而是逐渐趋向时髦化和现代化。我国服装的生产也逐渐地由单纯数量的增加转向质量的改善，逐渐进入高档服装市场;服装市场商业经营也由数量巨大转向注重质量，从而来适应市场快速发展的需求。
3快时尚下服装企业库存管理存在的问题
3.1市场预测失准，
服装是季节性非常强的产品，并且服装产品种类众多，款式更是繁多，尤其是在现在这种快时尚下，消费者对于服装的需求更是不确定的。这种不断变化的需求，导致了服装终端市场的调查预测难以落实到位，从而造成销售预测失准。另外，由于服装市场的不稳定性和服装需求的个性化日益增加，给市场预测增加了困难，对于企业如何把握一个合适、合理的库存量变得困难。
3.2需求逐渐放大
在中国服装行业，需求的不确定性使得服装企业很难找到一个动态的平衡。再加上“牛鞭效应”使得这种需求又被逐级放大，使得本来就需求不稳定的服装市场变得更加难以预测。一些服装企业容易跟风随大流，往往缺乏对实际市场需求的预测，这样就造成了大量的存货，占用企业的资金，给企业的运营造成了很大的影响。
3.3订货模式产生的时间差
现今中国服装企业生产模式还停留在传统的订货模式，即单纯地依靠下游的分销商而不是最终消费者提供的市场信息。一般各种服装品牌每年都有春夏、秋冬两季订货会，而服装企业则通过订货会现场模特展示、销售人员引导解说来完成订货，进而根据订货量来制订生产、销售计划。在这种模式下，把真正的需求变成产成品需要较长的时间，与市场需求产生脱节。国内大多数生产商从接单到成品上市平均需要90天时间，时间长的能达到120多天。试想如果消费者在某品牌货架上看到的是3个月，甚至4个月之前流行的款式，那么此品牌商品销量必然会低于预期，导致库存积压则是必然。像我国李宁大部分也是由于这个原因，导致库存占用资金较多，导致资金出现问题，大量的服装产品积压，由于快时尚类服装产品更新速度非常快，一旦存货较大，服装就很难再销售出去，这样就带来了非常严重的影响。国际快时尚类巨头ZARA的供应链平均需要10～15天，大多数服装企业需要6～9个月甚至更久;ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3～4次，而国内大多数服装企业是0.8～1.2次。并且还采用延迟生产策略，并且ZARA以消费者需求为引领，在各大时装发布会上捕捉潮流元素，并且在最短的时间内设计出新的服装产品，所以它的服装往往能引领潮流，走在潮流的前线，并且有它的强大的信息系统做支撑，所以它的服装产品不会出现大量的积压。
3.4服装企业供应链之间缺乏信息共享
在当今快时尚主导的市场环境下，服装企业之间要变“单打独斗”为“合纵连横”，这样可以避免因市场的快速变化而导致的库存积压情况。正是因为服装企业之间缺乏信息的有效共享，没有资源共享的平台，从而导致了信息交流出现障碍，无法对服装市场的需求变化进行及时地把握，导致服装企业供应链之间的彼此了解不够深入，服装企业无法正确、准确地评估各环节的供货能力、库存能力以及库存周转速度等，增加了库存规模控制的难度。另外，服装企业由于信息无法及时共享，不具备存货互通、转运调拨等交易管理体系，无形中给服装企业增加了库存压力。
4快时尚下我国服装企业的库存管理对策
快时尚的“快、准、狠”，要求其服装企业建立灵敏的市场需求预测及高速反应的供应链体系，要求其有前沿的时尚嗅觉，要拥有大量的优秀的设计师以及经验。另外，我国服装企业不能完全跟在ZARA等一些快时尚类巨头企业后面，这样的话，永远无法预知潮流趋势，所以我国的服装企业要根据本国的情况，加入本土化的元素，建立适合自己的库存管理策略，有效地降低因高库存带来的风险，提高自身的竞争力，在快时尚这个大的潮流中走在前面。
4.1多种营销模式相结合，建立快速销售及快速生产机制
我国服装企业应当采用多种销售模式，提高其企业销售产品的能力，将产品的销售与生产结合起来，建立快速销售及快速生产机制，从而降低企业库存。服装企业传统的销售模式包括抛售、特卖会等，而今随着网络的发展，网上销售成为一种趋势，企业应当完善网络销售模式，占领网络的制高点，提高企业销售量及市场占有率。企业应当加强与第三方物流企业的合作，建立快速的运送配货体系，降低运输过程中的成本，使产品快速到达客户手中，同时，企业将产品的销售与生产有效地进行结合，实现本企业的供应商、本企业及企业零售商的共赢局面，完善供货流程，提高供应链的价值创造水平，增强客户满意度。
4.2推出“体验式购物模式”
现在传统的卖场模式已经不太能吸引消费者的购买欲望，我国的服装企业应当另开门路，建立一种新型的，给消费者一种全新的体验，这样不仅能增加企业的利润，更加可以把握消费者的需求，对于有效地控制库存起到了重要的作用。门店内可以通过灯光、音响、摆设等创新设计，吸引更多的消费人群，现在人们的个性化越来越强，对于购买产品的体验越来越看重，如果通过这种“体验式购买模式”相信能让我国服装企业以一个全新的面貌呈现在消费者面前，可以再融入一些本土化的元素，针对不同的消费群体，抓住他们的心理需求，这样就可以准确地进行消费者细分，提升企业竞争力，合理控制库存。
4.3学习借鉴ZARA等快时尚业巨头的运作模式
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店(自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店)尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。其经营秘诀在于以快赢得市场，以快“征服”世界。ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销和滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见，或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾ZARA商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给ZARA总部。此外，在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰的生产指令。信息技术和通信技术使ZARA的供应链速度更快。ZARA在信息共享和利用方面表现卓越，使得ZARA的供应链拥有惊人的速度，快速收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送的运作模式在ZARA得以实现。这样可以保证较为准确地定位市场需求并且能对库存有很好的把握。我国快时尚类服装企业还处在一个初步发展阶段，在很多方面还不太成熟。而国外的一些快时尚类巨头在有些方面做得已经比较成熟，并且取得了很好的效果。我国的快时尚类服装企业可以借鉴ZARA公司的“小批量、快周转、紧追时尚”模式。在新一轮产业升级转型的大背景下，不断调整自身的发展战略，做到“真正贴近客户需求、引领时尚和以更短的时间提供产品”的企业。
5结语
随着市场经济的进一步快速增长，我国服装企业将面临更大的挑战与机遇，这种快时尚也将会在服装市场体现得越来越明显，本文通过对服装企业现状的分析，指出了存在的问题，并且提出了解决方案，对今后我国服装企业库存管理具有一定的借鉴意义，并且给今后我国服装市场的繁荣带来价值。
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