新形势下报业集团风险管控体系的战略构建
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任义忠1由 分享
随着十七届六中全会的召开和文化体制改革的快速推进，文化产业迎来了大发展、大繁荣的历史机遇期，报刊、广电、出版、网络等传媒业态加速融合。报业市场化、资本化、全媒体化、集团化特征日趋明显，其产业发展正由初级阶段向成长阶段和成熟阶段迈进。报业的大机遇、大挑战，以及资本运营的专业性、风险性等因素对报业集团风险管控能力提出了更高的要求。如何建立健全内部风险管控体系，使资本运营成为催化剂和加速器，而不是发展的陷阱，成为摆在报业集团面前的重大课题。
资本壮大传媒发展模式初步确立
近几年，由于网络、手机等新媒体的强力冲击，加速了传统媒体发展方式的重大转变。报纸媒体逐渐摆脱内部积累的原始方式，由完全靠内部积累向内部积累与以并购、重组、上市等资本运营手段为特征的外部成长相结合转变，资本运营在媒体发展中的作用日益凸显，资本壮大传媒发展模式初步确立。
传媒企业上市步伐明显加快。传统媒体中，广电类传媒企业上市较早，1994年东方明珠在上交所上市成为国内传媒上市第一股，之后电广传媒、歌华有线、广电网络、中视传媒、华策影视等相继登陆资本市场;出版类传媒企业受益于政策扶持，2007年新华文轩在香港IPO上市成为出版业上市第一股;报业传媒企业中，北青传媒在香港IPO上市，成都商报传媒集团、解放日报报业集团、浙江日报报业集团、广州日报报业集团先后借壳上市，遗憾的是目前还没有一家报业传媒在国内实现首发上市。总体而言，近几年传媒企业上市步伐明显加快，还将会有一大批报业、出版等传媒企业登陆资本市场。
跨区域、跨媒体、跨行业拓展取得突破。媒体的“三跨”发展目前已卓有成效，多家报业集团在这方面勇于“试水”，小有成就。如2009年11月，大众报业集团旗下半岛传媒与潍坊日报报业集团合作，共同成立潍坊晚报传媒有限公司经营《潍坊晚报》，打破了省内报业市场的地域壁垒。2010年7月，大众报业集团又与临沂日报报业集团签署战略合作协议，共同组建沂蒙晚报传媒有限公司，双方各占股50% ，共同出资组建鲁南商报传媒有限公司，大众报业集团占股51%，控股经营《鲁南商报》;同时以成本价收购临沂新闻大厦，标志着省级党报集团整合地市报业资源取得重大突破。大众报业集团还创造机会投资参股山东广电网络公司，成功进入有线电视领域，占股比例达11.96%，成为第二大股东，在跨媒体经营方面迈出重大步伐，这在全国尚属首例。
传媒资本运营取得突破。被誉为“传媒湘军第一股”的电广传媒资本运营硕果累累，其全资子公司深圳达晨创业投资有限公司已是中国本土最成功的创投企业之一，2001年至2010年，连续10年进入“中国风险投资50强”，稳居内资前三名。目前，达晨创投管理资金105亿元人民币，投资企业累计140家，其中19家企业成功IPO，6家企业通过企业并购或回购退出，获得了丰厚的投资回报，可以说是中国传媒企业资本运营的成功范例。近几年，浙江日报报业集团坚持“传媒控制资本，资本壮大传媒”的理念，以报为本，多元发展，利用资本手段做强做大产业，摸索出了一条独特的资本运营之路。在这一发展理念指导下，2011年9月28日浙报传媒成功借壳上市，成为我国首家经营性资产整体上市的报业集团。由此可见，相对于上世纪90年代传媒第一次多元化经营浪潮，电广传媒、浙报集团的多元化资本运营无疑更多地彰显了几分理性和成熟。
资本壮大传媒催生全面风险管理
从传统的媒体运营，到注重借助并购、重组、上市等资本运营手段发展壮大传媒，发展方式正在发生重大转变，但资本运营与发展风险相伴，这也催生了报业集团的全面风险管理。
报业传媒集团高成长与高风险并存。报业发展模式的重大转变是一柄双刃剑，高成长也伴随着高风险，风险主要集中在并购重组、资本运营、重点项目建设、全媒体等资本密集型领域。
一是并购重组风险。报业集团跨区域、跨媒体并购，关键要看并购后的整合效果，能否通过整合协同增效，实现经济效益的大幅提升。传媒并购对并购方的管控模式、薪酬机制、人才储备等也提出了更高的要求。另外，并购本身也具有较大的风险，需做好前期财务审计与法律调查工作，防范并购陷阱。并购使报业集团在短期内迅速做大，但只有成功实施整合，报业传媒集团才能实现做大向做强的根本转变。
二是资本运营风险。随着资本壮大传媒发展模式的逐步确立，资本运营的作用日益凸显，将使报业集团的资产、收入规模实现跨越式增长。但同时我们应看到资本运营本身具有专业性强、高风险、高收益的特征，操作不好，不但不能壮大报业主业，反而会拖累主业的发展。由于体制机制等因素制约，报业集团经营管理和资本运营人才紧缺，面临更大的运营风险，事前扎好“篱笆墙”和“安全带”，充分评估和防范风险至关重要。
三是重点项目建设风险。为增强市场竞争力，报业集团往往投入巨资建设重点项目，包括办公大楼建设、大型设备引进、房地产开发等。由于重点项目占用大量资金、人力等资源，事关报业集团的长远发展，需要密切关注：一是资金风险，须控制好预算量力而行，不因重点项目建设而债台高筑;二是管理风险，要健全制度、严格程序，控制好项目规划、招标、材料采购、施工管理等关键节点;三是廉洁风险，重点项目建设是滋生腐败的高发区，须建立健全项目监督机制，堵塞漏洞，防范腐败。
四是全媒体转型风险。近几年，信息网络技术的迅猛发展，加速了传播手段的创新和传媒业态的融合，作为传统媒体的替代品，以网络为代表的新媒体获得了长足发展。与其将替代品视作威胁，不如将其看作是一个机会。另外，现代产业发展模式已经超越了传统的工业化模式，资本、技术、人才等要素市场的完善，使企业具备了突破单一化产业的内外部条件。害怕新的竞争领域，不敢投身其中，是永远也无法掌握新领域的规则的，而且也无法继续生存下去。因此，顺应数字化、网络化、移动化的多媒体传播趋势，打造集报纸、网络、有线电视、手机、户外媒体等于一体的全媒体格局，将成为报业集团的重要任务。在全媒体格局下，报业媒体的内容生产、经营管理等将发生革命性变化，不可避免地引发新的市场风险。
五是上市后新业务拓展风险。目前，我国传统媒体行业普遍存在着一些共同问题：一是采编人才相对丰富，经营管理人才相对匮乏;二是传统管理人才相对丰富，熟悉市场化运作的现代化管理人才、高级财务管理人员、高级投融资人才都极度匮乏;三是传统媒体的领袖很多，而真正的企业家类型的传媒领袖尚未成主流。经营管理、项目投融资和高级财务管理人才储备不足，容易使报业企业上市后迷失方向，假如募投资金新项目、新业务实施不好，会给报业企业带来新的市场风险。
全面风险管理已成为现代企业战略管理的重要内容。面对报业在资本壮大传媒的路途上可能面对的诸多风险，加强全面风险管理正逐渐成为报人的共识。所谓“全面风险管理”，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。COSO(美国反欺诈财务报告全国委员会的发起组织委员会)认为，“企业风险管理是一个过程，受企业董事会、管理层和其他人员的影响，应用于企业的战略制定及各个方面，旨在确定影响企业的潜在重大事件，将企业的风险控制在可接受的程度内，从而为实现目标提供合理保证。”
随着传媒业态的加速融合和报业资源向优势企业集中，将会涌现一批大型报业传媒集团和文化产业战略投资者，全面风险管理将逐步成为报业战略管理的重要组成部分。
全面构建报业集团风险管控体系
在现代企业战略管理中，全面风险管理已经不仅仅局限于法律、财务、审计等传统内控部门，而是渗透到从董事会、监事会、经理层到全体员工，从战略目标制定到日常运营管理等公司运作的各个层面，这就要求大型报业传媒集团全面构建风险管控体系。
向专业化、规范化管理转变。在资本壮大传媒模式下，报业将由单一区域、单一媒体、单一行业向“跨区域、跨媒体、跨行业”的多元化发展转变。目前，专业化已突破单一化、多元化的争论和限制，不论是资本运营还是传统的媒体经营，也不论是单一化还是多元化，都要向专业化、规范化管理转变。因此，专业化、规范化是报业集团发展的必然选择。
建立健全现代传媒管理体制机制。现代传媒管理体制机制，包括清晰的发展战略、健全的公司治理结构、完善的规章制度、专业化的项目运营、富有竞争力的激励约束机制等。传统媒体长期实行“事业单位，企业化管理”，体制机制上与现代公司相差甚远，竞争优势体现在垄断性和区域性上，而不是专业化、市场化。建立现代传媒体制机制，有利于报业集团进一步规范治理，形成科学的决策、管理、监督机制，从制度层面防范风险。
建立健全全面风险管理体系。报业集团可逐步建立健全全面风险管理体系。一是与传媒业务相结合，以重大风险、重大项目和重大决策为重点，把风险管理的要求融入传媒业务流程的管理中。二是对不同风险分别采取措施，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法;对能通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。三是建立三道防线，各职能部门和业务单位为第一道防线，风险管理职能部门和风险管理委员会为第二道防线，内审部门和审计委员会为第三道防线。四是相关部门和业务单位定期自查，并向风险管理职能部门报送检查报告，风险管理职能部门提出调整或改进建议，出具评价和建议报告。五是建立专项审计制度，内审部门(也可聘请风险管理专业中介机构进行外部评价)可结合年度审计、任期审计或专项审计工作，至少每年一次对相关部门和单位的风险管理工作进行监督评价，评价报告应直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会。
建立健全风险管理组织体系。主要包括明确规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。一是股东会、董事会、监事会、经理层等公司法人治理结构规范、高效运行;二是在董事会下设风险管理委员会和审计委员会，由熟悉报业运营流程管理、具备风险管理监管经验和审计或法律知识的董事组成;三是设立风险管理专职部门，或确定相关职能部门履行风险管理职责，实践中多由审计、法律等内控部门承担，名称不一，或称风险管理部，或称审计法律部等。
搭建专业化资本运营平台。报业集团成立全资或控股的投资公司，其好处主要有三点：一是不在报业集团层面，可有效隔离风险;二是如报业集团取得国有资产的授权经营，决策上将具有较大的自主权;三是有利于专业人才的培养和资本运营的专业化。近几年，报业集团加快了资本运营平台的构建，如成立创投公司、文化产权交易所等就是良好案例。
加强经营管理、资本运营及新媒体人才的引进和储备。“人为先，策为后”，让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略重要。人才已成为制约报业发展和防范风险的关键要素，加速培养各种专业运营人才，对报业集团来说已刻不容缓。应重点引进和储备以下人才：一是既熟悉传媒行业又懂经营管理的复合型人才，二是高级资本运营人才、高级财务管理人员和高级风险管理人员，三是熟悉商业网站、手机媒体等运营管理的新媒体人才。
资本壮大传媒发展模式初步确立
近几年，由于网络、手机等新媒体的强力冲击，加速了传统媒体发展方式的重大转变。报纸媒体逐渐摆脱内部积累的原始方式，由完全靠内部积累向内部积累与以并购、重组、上市等资本运营手段为特征的外部成长相结合转变，资本运营在媒体发展中的作用日益凸显，资本壮大传媒发展模式初步确立。
传媒企业上市步伐明显加快。传统媒体中，广电类传媒企业上市较早，1994年东方明珠在上交所上市成为国内传媒上市第一股，之后电广传媒、歌华有线、广电网络、中视传媒、华策影视等相继登陆资本市场;出版类传媒企业受益于政策扶持，2007年新华文轩在香港IPO上市成为出版业上市第一股;报业传媒企业中，北青传媒在香港IPO上市，成都商报传媒集团、解放日报报业集团、浙江日报报业集团、广州日报报业集团先后借壳上市，遗憾的是目前还没有一家报业传媒在国内实现首发上市。总体而言，近几年传媒企业上市步伐明显加快，还将会有一大批报业、出版等传媒企业登陆资本市场。
跨区域、跨媒体、跨行业拓展取得突破。媒体的“三跨”发展目前已卓有成效，多家报业集团在这方面勇于“试水”，小有成就。如2009年11月，大众报业集团旗下半岛传媒与潍坊日报报业集团合作，共同成立潍坊晚报传媒有限公司经营《潍坊晚报》，打破了省内报业市场的地域壁垒。2010年7月，大众报业集团又与临沂日报报业集团签署战略合作协议，共同组建沂蒙晚报传媒有限公司，双方各占股50% ，共同出资组建鲁南商报传媒有限公司，大众报业集团占股51%，控股经营《鲁南商报》;同时以成本价收购临沂新闻大厦，标志着省级党报集团整合地市报业资源取得重大突破。大众报业集团还创造机会投资参股山东广电网络公司，成功进入有线电视领域，占股比例达11.96%，成为第二大股东，在跨媒体经营方面迈出重大步伐，这在全国尚属首例。
传媒资本运营取得突破。被誉为“传媒湘军第一股”的电广传媒资本运营硕果累累，其全资子公司深圳达晨创业投资有限公司已是中国本土最成功的创投企业之一，2001年至2010年，连续10年进入“中国风险投资50强”，稳居内资前三名。目前，达晨创投管理资金105亿元人民币，投资企业累计140家，其中19家企业成功IPO，6家企业通过企业并购或回购退出，获得了丰厚的投资回报，可以说是中国传媒企业资本运营的成功范例。近几年，浙江日报报业集团坚持“传媒控制资本，资本壮大传媒”的理念，以报为本，多元发展，利用资本手段做强做大产业，摸索出了一条独特的资本运营之路。在这一发展理念指导下，2011年9月28日浙报传媒成功借壳上市，成为我国首家经营性资产整体上市的报业集团。由此可见，相对于上世纪90年代传媒第一次多元化经营浪潮，电广传媒、浙报集团的多元化资本运营无疑更多地彰显了几分理性和成熟。
资本壮大传媒催生全面风险管理
从传统的媒体运营，到注重借助并购、重组、上市等资本运营手段发展壮大传媒，发展方式正在发生重大转变，但资本运营与发展风险相伴，这也催生了报业集团的全面风险管理。
报业传媒集团高成长与高风险并存。报业发展模式的重大转变是一柄双刃剑，高成长也伴随着高风险，风险主要集中在并购重组、资本运营、重点项目建设、全媒体等资本密集型领域。
一是并购重组风险。报业集团跨区域、跨媒体并购，关键要看并购后的整合效果，能否通过整合协同增效，实现经济效益的大幅提升。传媒并购对并购方的管控模式、薪酬机制、人才储备等也提出了更高的要求。另外，并购本身也具有较大的风险，需做好前期财务审计与法律调查工作，防范并购陷阱。并购使报业集团在短期内迅速做大，但只有成功实施整合，报业传媒集团才能实现做大向做强的根本转变。
二是资本运营风险。随着资本壮大传媒发展模式的逐步确立，资本运营的作用日益凸显，将使报业集团的资产、收入规模实现跨越式增长。但同时我们应看到资本运营本身具有专业性强、高风险、高收益的特征，操作不好，不但不能壮大报业主业，反而会拖累主业的发展。由于体制机制等因素制约，报业集团经营管理和资本运营人才紧缺，面临更大的运营风险，事前扎好“篱笆墙”和“安全带”，充分评估和防范风险至关重要。
三是重点项目建设风险。为增强市场竞争力，报业集团往往投入巨资建设重点项目，包括办公大楼建设、大型设备引进、房地产开发等。由于重点项目占用大量资金、人力等资源，事关报业集团的长远发展，需要密切关注：一是资金风险，须控制好预算量力而行，不因重点项目建设而债台高筑;二是管理风险，要健全制度、严格程序，控制好项目规划、招标、材料采购、施工管理等关键节点;三是廉洁风险，重点项目建设是滋生腐败的高发区，须建立健全项目监督机制，堵塞漏洞，防范腐败。
四是全媒体转型风险。近几年，信息网络技术的迅猛发展，加速了传播手段的创新和传媒业态的融合，作为传统媒体的替代品，以网络为代表的新媒体获得了长足发展。与其将替代品视作威胁，不如将其看作是一个机会。另外，现代产业发展模式已经超越了传统的工业化模式，资本、技术、人才等要素市场的完善，使企业具备了突破单一化产业的内外部条件。害怕新的竞争领域，不敢投身其中，是永远也无法掌握新领域的规则的，而且也无法继续生存下去。因此，顺应数字化、网络化、移动化的多媒体传播趋势，打造集报纸、网络、有线电视、手机、户外媒体等于一体的全媒体格局，将成为报业集团的重要任务。在全媒体格局下，报业媒体的内容生产、经营管理等将发生革命性变化，不可避免地引发新的市场风险。
五是上市后新业务拓展风险。目前，我国传统媒体行业普遍存在着一些共同问题：一是采编人才相对丰富，经营管理人才相对匮乏;二是传统管理人才相对丰富，熟悉市场化运作的现代化管理人才、高级财务管理人员、高级投融资人才都极度匮乏;三是传统媒体的领袖很多，而真正的企业家类型的传媒领袖尚未成主流。经营管理、项目投融资和高级财务管理人才储备不足，容易使报业企业上市后迷失方向，假如募投资金新项目、新业务实施不好，会给报业企业带来新的市场风险。
全面风险管理已成为现代企业战略管理的重要内容。面对报业在资本壮大传媒的路途上可能面对的诸多风险，加强全面风险管理正逐渐成为报人的共识。所谓“全面风险管理”，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。COSO(美国反欺诈财务报告全国委员会的发起组织委员会)认为，“企业风险管理是一个过程，受企业董事会、管理层和其他人员的影响，应用于企业的战略制定及各个方面，旨在确定影响企业的潜在重大事件，将企业的风险控制在可接受的程度内，从而为实现目标提供合理保证。”
随着传媒业态的加速融合和报业资源向优势企业集中，将会涌现一批大型报业传媒集团和文化产业战略投资者，全面风险管理将逐步成为报业战略管理的重要组成部分。
全面构建报业集团风险管控体系
在现代企业战略管理中，全面风险管理已经不仅仅局限于法律、财务、审计等传统内控部门，而是渗透到从董事会、监事会、经理层到全体员工，从战略目标制定到日常运营管理等公司运作的各个层面，这就要求大型报业传媒集团全面构建风险管控体系。
向专业化、规范化管理转变。在资本壮大传媒模式下，报业将由单一区域、单一媒体、单一行业向“跨区域、跨媒体、跨行业”的多元化发展转变。目前，专业化已突破单一化、多元化的争论和限制，不论是资本运营还是传统的媒体经营，也不论是单一化还是多元化，都要向专业化、规范化管理转变。因此，专业化、规范化是报业集团发展的必然选择。
建立健全现代传媒管理体制机制。现代传媒管理体制机制，包括清晰的发展战略、健全的公司治理结构、完善的规章制度、专业化的项目运营、富有竞争力的激励约束机制等。传统媒体长期实行“事业单位，企业化管理”，体制机制上与现代公司相差甚远，竞争优势体现在垄断性和区域性上，而不是专业化、市场化。建立现代传媒体制机制，有利于报业集团进一步规范治理，形成科学的决策、管理、监督机制，从制度层面防范风险。
建立健全全面风险管理体系。报业集团可逐步建立健全全面风险管理体系。一是与传媒业务相结合，以重大风险、重大项目和重大决策为重点，把风险管理的要求融入传媒业务流程的管理中。二是对不同风险分别采取措施，对战略、财务、运营和法律风险，可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法;对能通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险，可采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。三是建立三道防线，各职能部门和业务单位为第一道防线，风险管理职能部门和风险管理委员会为第二道防线，内审部门和审计委员会为第三道防线。四是相关部门和业务单位定期自查，并向风险管理职能部门报送检查报告，风险管理职能部门提出调整或改进建议，出具评价和建议报告。五是建立专项审计制度，内审部门(也可聘请风险管理专业中介机构进行外部评价)可结合年度审计、任期审计或专项审计工作，至少每年一次对相关部门和单位的风险管理工作进行监督评价，评价报告应直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会。
建立健全风险管理组织体系。主要包括明确规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。一是股东会、董事会、监事会、经理层等公司法人治理结构规范、高效运行;二是在董事会下设风险管理委员会和审计委员会，由熟悉报业运营流程管理、具备风险管理监管经验和审计或法律知识的董事组成;三是设立风险管理专职部门，或确定相关职能部门履行风险管理职责，实践中多由审计、法律等内控部门承担，名称不一，或称风险管理部，或称审计法律部等。
搭建专业化资本运营平台。报业集团成立全资或控股的投资公司，其好处主要有三点：一是不在报业集团层面，可有效隔离风险;二是如报业集团取得国有资产的授权经营，决策上将具有较大的自主权;三是有利于专业人才的培养和资本运营的专业化。近几年，报业集团加快了资本运营平台的构建，如成立创投公司、文化产权交易所等就是良好案例。
加强经营管理、资本运营及新媒体人才的引进和储备。“人为先，策为后”，让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略重要。人才已成为制约报业发展和防范风险的关键要素，加速培养各种专业运营人才，对报业集团来说已刻不容缓。应重点引进和储备以下人才：一是既熟悉传媒行业又懂经营管理的复合型人才，二是高级资本运营人才、高级财务管理人员和高级风险管理人员，三是熟悉商业网站、手机媒体等运营管理的新媒体人才。