浅谈企业绩效管理论文参考
目前，随着国内企业对人才的日益重视和在人力资源管理方面的探索，绩效管理在企业中的战略地位也日益受到重视。下面是学习啦小编为大家整理的浅谈绩效管理论文，供大家参考。
绩效管理论文篇一：电力企业绩效管理有效运行分析
摘要：目前，以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位，结果不能达到预先设定的目标，主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发，分析了绩效管理存在的问题，提出了解决措施。
关键词：绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略
绩效管理属于人力资源管理的职能范围，它以整体战略为主导方向，企业战略被分解成详细具体的步骤，利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能，从而为实现企业的整体战略服务。简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程，具体执行要求有规章制度和专门的管理人才，绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视，更重要的是要对其过程实施全方位关注，单纯重视结果往往不能达到预期目标，只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论
1.1电力企业改革的必然性
企业发展的本质就是要和市场相结合，电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径，我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇，目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势，没有达到理想的水平，低于世界同行业发展和盈利水平，电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式，提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。电力企业大部分为国有企业，绩效管理的历史短，绩效意识不够强，要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验，建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度，是电力企业发展的必经之路，电力企业在不同的阶段有不同的任务要求，从达标到创一流，从标准化到市场化，这一系列改革虽然都对电力企业的发展提供很多支持，但是这些都不是电力企业的根本性提高，从提高电力企业的核心竞争力来看，只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略，规避短期逐利思想和消极应对思想。绩效管理不同于达标和创一流，它是实现电力企业自我革新持续创新的重要制度，是实现电力企业市场化竞争的必要战略。
1.2绩效改革的历史
电力行业是国民经济发展的基础，没有电力行业的发展就没有国民经济发展水平的快速提升，电力行业在我国基本属于垄断行业，电力改革的呼声随着市场经济的快速发展而日趋紧迫，如何从管理模式上提高管理效率成了改革电力系统的重要瓶颈，电力企业需在自身和外部环境上下功夫寻求自我突破，其历史可以简单概括为以下方面：第一阶段是20世纪90年代，我国的电力系统实行发电、输送、配电、销售为一体的管理模式，电力企业在当时还没有与市场完全接轨，不能完成电力行业的市场化，为了更好地对电力行业进行现代化的管理，能源与电力部门提出要创作世界一流的电力企业，并对全国电力系统提出了行政性的评比活动。行政性评比在一定程度上确实实现了较高速度的发展和提高，从领导层到基层员工都非常重视评比活动，员工的积极性得到了很大提升，但是这样过于行政化的命令式评比在一定程度上造成了资源分配的集中程度过大，缺乏一定的合理性，一些极端的电力企业甚至通过弄虚作假来完成上级指令。第二个时期是既重视财务又重视行业竞争，双重评价指标引领电力行业发展，20世纪末国家电力公司主管全国电力行业的管理和运营，中国实行改革开放时间较短，对资产安全性和重视较大，资产的盈利性也逐渐发展成为一项重要的指标，通过资本保值增值率、投资收益率、不良资产比例和利润等指标，但是这种既重视资产的安全性又重视资产效益的单一评价指标不能够客观综合评价出企业经营状况。第三个时期是法人资本金的评价时期，21世纪改革开放的水平越来越高，电力企业的资金管理能力不断得到重视，根据《国有资本金效绩评价规则》和《国家电力公司法人资本金效绩评价》重新制定了新的评价指标，与原指标相比，该指标已经重新制定并取得了很大的进步，它相对原有指标，指标的评价体系进步更大，实现了对电力企业全面评价的要求，更具体地把企业向正规化规范化方向引导，但是这种方法针对法人实体，没有对企业进行绩效评估。第四个时期是2002年开始国家电力公司改革，分割为11家大型国有企业。国资委对电力企业实行绩效管理，电力企业开始了新的绩效管理模式，在国资委领导下的电力企业改革不断重视利润和资产收益率。第五个时期是市场化时期，随着国家对电力企业改革的深化，新的绩效考核办法不断提出，新的考核办法对目标值进行了确定，实行分类考核。有相关的配套制度结合，从战略、薪酬、人员任用、监督考察等相关制度上进行把控，鼓励电力企业增加经济收入，指标的可比较性较强，管理体制逐渐完善起来。
2绩效管理的常见方法
2.1目标管理法
管理大师德鲁克提出的一种普遍适用的管理方式，从根本上来讲是一种在组织中从下级到上级之间共同讨论决定组织目标制定各个管理层级的目标，并对目标完成情况进行检查，达成目标展现员工自我价值，最终促成员工与企业的共同发展。目标管理方法任务清晰，分工合理效率提高，很大地激励了员工，提高了他们的积极性，目标管理的过程中注重对组织内部的关系和能力的掌握，有助于上下级之间关系的平衡。
2.2平衡积分卡方法
该方法是一种兼顾了财务和非财务两方面的评价体系，根据组织的战略目标来设定某种考核指标的重要程度，从创新的角度来衡量，包括系统、福利等，还有从顾客角度进行评价的方式，包括企业产品的市场欢迎度、顾客的满意程度等，另外还能从内部业务来评价，企业的价值链模型运行策略包含的所有环节都是评价目标，一切以战略为中心的平衡积分卡实施起来具有很大的难度，考察内容多无法完成考核，数据收集处理工作内容多。
3电力企业绩效管理有效运行的措施
3.1绩效管理的实施前提
首先要明确可执行的发展目标。电力企业目标才能引领企业走向发展的快速路，没有了战略目标企业发展的所有行动都将没有任何意义，具体来说，就是首先制定电力企业的总体战略目标，并且把电力企业的总体战略目标进行分解，再接着利用绩效管理中的一些相关的目标分解工具，把它分解落实到电力企业具体的生产和管理部门，在部门绩效目标的规划指导下，分解到本部门中具体工作的办事人员，称为电力企业的员工的关键绩效指标。因此，衡量电力企业的绩效管理体系的有效性的首要标准应该包括它的战略目标、管理层的熟悉程度以及所可能进行的分解细化程度;其次组织结构必须适应岗位关系，电力企业进行战略变革时，都迫切需要依靠绩效管理的改善措施来促进它的战略，这种急切心理往往使电力企业的管理者淡忘了具有良好的绩效管理基础才能为达到绩效管理体系的有效运行提供可能。通俗地讲就是电力企业的组织结构，工作流程是电力企业达到目标的环境。
3.2改进工作绩效的方法
预防性和制止性策略。预防性策略指电力企业的一线员工进行具体的工作之前，其上级或部门需要制定出详细的岗位工作绩效评估指标，明确告知电力企业的一线员工哪些是正确的行为，哪些是错误的行为，电力企业对他进行专门的系统性的培养训练之后，确保电力企业的员工已经掌握具体的工作步骤，以便有效地防止和减少电力企业的员工出现重复性差错的目的。制止性策略是指电力企业通过对一线员工的工作过程实施全面的跟踪检查以及监测，以便尽可能早地发现问题和随时纠正，电力企业中各个管理层次的管理人员都要进行全面、全过程的监督和引导，帮助员工克服缺点不足，发挥优势，不断提高业绩。正向和负向激励相结合的策略，把正向激励和负向激励相结合起来，正向激励就是要鼓励企业员工做符合企业利益和战略目标;负向激励就是对侵犯企业利益的员工采取一种惩罚的策略。此外绩效改革还需要对组织进行变革对人事进行调整，有时组织内部效率低下并不是员工的能力不足，企业制度和组织结构不合理造成的困扰也影响了企业发展，电力企业要根据其战略目标调整企业组织结构和人事任免，发现不合理的组织结构和人事安排要及时予以解除，以免影响到企业大局和氛围。绩效改革不免会遇到阻力，对于企业绩效管理的阻力进行恰当的管理，要宣传好企业员工和组织两者利益的关系，以企业利益为重，兼顾员工利益，在明确组织目标的前提下，放权给基层管理者让绩效管理释放更大的潜力。
4结语
文章从电力公司的绩效管理出发，分析了绩效管理的常见方法和绩效理论，构建系统有效的体系，电力企业绩效改革不是短时期能够解决的，需要完善的绩效管理体系和制度保障，不断加快改革的步伐，深化改革的层次，这样才能更好地运用绩效管理的思想和手段，帮助电力企业提高规范程度和效率。
参考文献
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[3]黄粤，陈强.浅谈大型电力企业IT服务管理绩效机制的构建[A].2013电力行业信息化年会论文集[C].2013.
绩效管理论文篇二：人力资源绩效管理问题思考
摘要：近年来，人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注，研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述，分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题，并结合相关实践经验，以国有企业为背景，从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。
关键词：人力资源;绩效管理;问题;对策
一、前言
作为人力资源管理中的重要方面，其绩效管理过程中难免会出现多方面问题，这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究，将有助于掌控这些问题，并通过合理对策对其进行优化解决。
二、选题的背景和意义
1、人力资源管理特征。第一，人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征，其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二，人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性，对企业资源能够实现合理的开发与利用，能够在工作人员中间实施科学合理的奖励，是企业管理中一项比较核心的任务。第三，企业中人力资源在立法上比较完备，相关的管理制度比较完善，加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。
2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指，为了帮助企业实现某种目标，通过对企业管理过程进行持续性的开发，进而使得企业能够达到一定的预期计划，并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理，而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后，将目标分配给各个执行部门中，也就是将企业管理目标进行量化，并针对不同的部门制定绩效制度，在绩效管理循环下，实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。
3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细，才能实现其存在的意义。因此，绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则：重积累：勿以事小而不为，从每件工作中吸取经验教训，才能不断丰富自己;重成果：成功能让人得到自信，适当的自信会促进人的成功，如此便成为一个良性循环，因此好的成果带来的激励必不可少;重时效：绩效管理的核心部分就是时效，提高时效不仅节省员工精力提高工作效率，也能提高企业的绩效;轻便快捷：如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作，那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外，还要有明确的目标，这是达成目标不可或缺的重要因素;清晰的管理标准，模棱两可是不可容忍的管理缺陷;挑选优质的员工也是绩效管理原则之一;奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职;企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。
4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致，并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度，而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理，其主要目的是为了实现企业的业务目标，不能扭曲了绩效评价的本质，使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在，而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流，不断完善绩效管理制度。
三、研究的主要问题
1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。
2、绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。
3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。
5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。
6、绩效结果应用。绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
四、研究的方法及可行性论证
1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等，目前，企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象，缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向，更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为，企业绩效管理的实施，既没有将企业的战略目标进行宣传和分解，细化为各项规章制度，使员工明确企业战略目标和个人工作方向;也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书，明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。
2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导，没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系，尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题，企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具，难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性，无法准确定位企业的发展方向，甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够，致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。
3、指标设立不科学。目前，企业对绩效管理认识的偏差，使得企业设立绩效目标时，没有站在战略管理、改善企业绩效的高度，指标的设立不仅缺乏科学性和合理性，而且对员工培训不到位或沟通不足，会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时，不但使企业的绩效管理实施效果不明显，而且由于员工职业规划得不到支持，对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤，大大影响了自身潜能的发挥。
五、研究成果对科研工作的贡献，应用前景或对实际工作的指导意义
1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法，并凭借它促进员工个人素质的不断完善，企业经营业绩的持续提升，实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分，不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情，或者人力资源部门的工作，应将其作为企业管理过程中的普适性的工具，涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程，有层次性、集合性与相关性等特点，明确企业绩效管理目的，加大宣传力度，树立竞争意识，实施宽泛、弹性的激励制度，转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质，从而提高国有企业的绩效管理水平。
2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职;他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可，还有效地将个人追求与组织目标相联系，激发了员工的工作热情，国有企业想让薪酬体系更有效，需要注意下列方面：一是满足企业员工的基本需要;二是组织内部相对公平;三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的;四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中，员工的基本生活要求应充分体现，而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应，并与企业的质量及效率等经济指标挂钩，充分体现薪酬的合理公平性，可有效改善员工的工作投入程度，确保企业员工工作的稳定性，激发员工工作热情。
3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段，要实现战略目标，需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标，把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解，并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容，确定岗位绩效考核要素，进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任，并据此确定企业各岗位绩效指标，对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。
4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制，完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度，公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果，提高绩效管理的公信力与员工积极性，绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中，随着客观环境的变化发展，不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果，为此，需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道，不断完善人力资源绩效管理体系。
六、结束语
通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析，我们可以发现，在当前各种条件下，人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题，有关人员应该从其客观实际需求出发，研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。
参考文献
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绩效管理论文篇三：大数据时代的绩效管理
绩效，一个愈久弥新的话题，从古代结绳记事到现在的互联网+，绩效伴随着人类的发展一路走来，是绩效促进了古人的成就，也是绩效在督促现代人不断进步，而绩效在面对智力型工作时，始终显得无力，就像一把尺子围着一桶水比划，怎么也测不出水的重量。
美国管理大师彼得·德鲁克曾谈到，对于体力型工作，我们有一套完整的衡量方法和制度，来衡量或判定其工作效果质量。但对于智力型工作，则很难去用量化的方式来绩效。彼得大师甚至引用《纽约客》(The New Yorker)杂志上的一幅漫画来做形象比喻。漫画中一间办公室的玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”，办公室内墙壁上只有一块单字标语“思考”(Think)。画中的经理大人，双脚高搁在办公桌上，面孔朝天，正在向天花板吐烟圈。
门外刚好有两位较年长的人走过，其中一人问另一人：“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题!”
这个漫画体现的问题其实普遍存在着，彼得大师认为，企业管理者不可能知道智力型员工究竟脑子里在想什么，但既然他在思考，也就是在工作，但这样工作的产出，企业管理者是非常关心的，毕竟高产出的思考和无效思考在公司效益上差异巨大，这就成了企业对智力型员工绩效的刚需。
彼得大师对智力型工作的价值观念是“联动”和“执行”，单一的智力型工作无法产生价值，必须是多岗位的智力工作互相联动，将思想切实执行，转化为现实，才能实现企业的效益，这样才可以得到可用的绩效依据。这与英国RTC360度测评绩效方法有异曲同工之妙。
在RTC测评绩效管理中，采用自我、主管、同级、下属多角度全方位收集问卷，并依据大数据模型来进行量化评估
。测评过程严谨科学，可以将“思考”这一抽象的活动通过多角度的量化评估，成为企业管理者有据可依的标准，甚至可以利用成绩排名的功能，作为评比竞赛的手段，激励智力型员工更多的创造岗位价值，推动团队绩效更阳光。
当我们用一把尺子无法测量一桶水的重量时，不妨换个方式，用大数据思维，去测量水深、面积，从而计算出水的重量，当得到正确的方法，不仅可以测量一桶水，还可以为若干桶水一起做评估和排比。
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