当前高职院校人力资源管理若干问题研究论文
人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。以下是学习啦小编今天为大家精心准备的：当前高职院校人力资源管理若干问题研究相关论文。内容仅供参考，欢迎阅读!
当前高职院校人力资源管理若干问题研究全文如下：
摘 要：高职院校是国家栋梁人才培养的摇篮，但是随着生源竞争的愈发激烈和就业压力的不断增加，高职院校想要更加好的发展，就要学会适应教育的改革和发展，摒弃原有的人事工作理念，学会运用先进的方法将高职院校自身特点与现代人力资源管理相结合，加强对高职院校人力资源管理者的管理，提升他们的综合素质，充分利用并开发人力资源管理信息系统，调整、改革人力资源管理部门工作职责，提高人力资源管理者的工作能力和业务素质，已成为高职院校发展的客观需要。
不同于其他的高等教育，我国高等职业教育的发展还正处于初级起步阶段，因此教育体制改革给高等职业教育带来了一系列的问题，其中关于人力资源的管理就有很多的问题。人力资源管理是高职院校管理的一项重要工作，人力资源的有效开发与管理已成为支撑和保障学院发展的重要手段，人力资源对推动高职院校各项工作和建设，实现学校的发展目标具有十分重要的作用。
1 人力资源管理的内涵
人力资源一词是管理学家彼得?德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书中提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三个广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他提出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想像力。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用”。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。
所谓人力资源管理主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发合理利用和科学管理即通过优化资源配置和有效整合资源，充分、发展掘人的潜能，调动和发挥人的积极性和创造性，提高工作绩效，变被动管理为主动管理，变事务管理为以人为中心的管理，变静态管理为动态管理，进而通过有效的人力资源管理，建立起管理科学运转高效应对灵活的人力资源管理体制。高职院校的人力资源管理，就是要运用现代化的科学方法，对学院教职工和广大学生的思想、心理和行为进行有效的管理;充分调动和发挥教职工的主观能动性，实现为社会培养合格技能型人才的主要目标。
2 高职院校人力资源管理中遇到的问题
2.1 人力资源管理观念落后
高职院校目前的人力资源管理是简单的、粗放的，绝大部分停留在人事管理和档案管理上，很少有院校设置独立的人力资源部。人力资源管理的模式仍带有比较浓厚的计划经济色彩，对人力资源管理这一新的理论还缺乏了解，致使管理观念和方式落后，在一定程度上缺乏系统性和兼容性。主要表现为：一是人事部门仍以传统的如招聘教职工新旧教师的在职培训人事调配等为职责，在内容上完全是按照上级领导层的行政决策执行命令，很少有主动处理事件的权限;二是片面认为学校的发展就是靠投入，而没有真正意识到人力资源开发与管理的重要性;三是管理制度不健全、不规范，一些政策的内容主要体现领导的意志，而且在实施过程中的随意性大。与先进企业相比，高职院校在人力资源管理与开发上认识不足，缺乏相关的理念。
长期以来，我国对人力资源以及人力资本的特性和人力资源对学校的影响作用等，缺乏深入细致的研究。特别是高等职业教育的发展时间短，速度快，规模能达到目前的近“半壁河山”的状况，也是近几年的事。另外，新组建的高职院校教师总量短缺，几乎都是拉夫凑数，至于如何盘活人才资源，研究得很少。有些院校往往一提到开发人才资源，就以为是对教师搞搞培训，或送几个人出去委培，或引进几个研究生，至于如何合理地使用自己内部的人才，调动他们的积极性、创造性，优化人才资源配置，使我们面临最大的问题。
2.2 人力资源结构配置不合理
许多高职院校是由原来的中专、成人高校升格或专制而来，在人力资源结构和配置上存在以下问题，具体表现在：一是高职院校人力资源中存在总量过剩与所需人才匮乏的矛盾。新设专业的教师不足，老旧专业的教师相对富余，实践教师不足，理论课教师富余;二是行政、工勤人员较多，而专任教师数量相对较少;三是教师的来源较为单一，主要是来自各高校毕业生，普遍缺乏经验。同时人力资源配置过程中会出现人员的相对过剩和人员的绝对不足现象。人员相对过剩表现在非教学人员的膨胀而相对过剩，从大多数高职院校人员构成看，非教学人员所占比重较大，对人员构成缺乏认真的调查研究，未经科学规划而形成;
教学人员中，本科学历及以下层次的人员相对过剩。由于高职院校的前身为职业学校中专或成教学校等，对教师的学历要求以本科为主，因此高职院校中的教师多是本科及以下学历。人员绝对不足表现在水平的教师、科研人员不足，随着招生规模的不断扩大，学院规模的日益膨胀，有的高职院校教师绝对数量不足，而高水平的教师，科研人员更是缺乏高水平教师，科研人员的短缺仍将是制约高职院校发展的一个瓶颈。
2.3 人力资源开发与培养力度不够
很多高职院校没有明确合理的人力资源架构，人才引进工作显得很盲目%在人才引进中存在以下问题：一是重高职称或高学历、轻实力，可以无条件地引进高职称教授、副教授，高学历的博士和硕士，不管是什么专业或有无学术水平和实践技能，都来者不拒;二是人才进门容易出门难，应该说，人才引进有退出机制，如果引进的人才并不适应聘用的岗位，就应合同期满解除合同，而许多高校则相反，引进人才首先要求其服务多少年，一般年限较长，对于庸才一般也不会解聘，这样一来，庸才滞留的现象非常突出。人才激励在人力资源管理中占有重要地位，目前大多数高职院校仍然采用的是传统的激励方式，主要存在以下问题：
一是激励机制缺乏连续性。许多高职院校没有建立一套长效激励机制，往往针对某一具体工作任务实施一项激励措施，但是在日常工作中则缺乏合适、长效的激励制度，造成工作人员在特殊工作中表现积极，而在日常工作中态度消极。
二是激励方式较为单一，过多的强调了物质激励的作用，而忽视精神激励等其他方式。如只注重物质报酬，忽视了人文环境和组织文化对人的巨大影响。
三是激励层次不合理，缺乏适应个体需求差异的激励方式。人的需要具有不同层次，高职院校管理者应该区别对待不同性质工作人员的需要，在必要的工作分析和职位评价的基础上，对高职院校中的专业带头人、“双师型”教师、专职教学人员、行政管理人员和后勤人员采取不同的激励方式。
2.4 没有健全的人力资源激励机制
从分配制度考察，除少数民办职院外，大部分公办职院，都是执行国家人事政策的档案工资制。一般现象是年龄越大，工资越涨，资历越老则工资越高。因此，退休教职工往往是学院的高收入阶层，而教学一线的青年教师往往因资历浅，虽然承担任务重，却是低收入阶层。而按传统惯例福利部分绝大部分是平均主义，大锅饭现象依然存在。所以从物质激励上，大多高职院校都缺乏物质激励机制;从精神激励上看，由于人力资源开发在高职院校尚处于起步阶段，很多方面都存在欠缺。从大的方面讲，国家为了体现对教师的重视，设立了教师节，而到某些地方则成了简单的人平领一份“奖金”。
另外，在企业界，老板为员工过生日、送鲜花等是大多公司的通常做法，而在职业院校院长为教师过生日是不常见的现象。在企业里，公司老板对有贡献的职工，一般是进行各种褒奖的，而在学院里有的教师默默耕耘了一辈子，可能也没有得到领导和组织的奖励。而唯一能给教师以莫大安慰的只有“桃李满天下”的感觉。
2.5 人力资源管理信息化滞后不能实现信息共享
高校人力资源管理信息系统包括教职工管理系统、薪酬管理系统、培训管理系统、档案管理系统等子系统。目前我国多数大专院校已经使用了该系统。实践证明，该系统具有信息全、效率高、便于操作、无纸办公等多种优点。遗憾的是国内很多高职院校甚至包括一些规模较大的高职院校，还没有认识到这种管理信息系统的重要性，至今仍停留在人工操作的层次上。此外，虽然一些高校使用了人力资源管理信息系统软件，但不能有效使用，利用率不高，只停留在原有软件系统的基础上，未曾结合学校的实际情况进行进一步开发利用。
3 高职院校人力资源管理的对策
3.1 树立现代的人力资源管理理念
高职院校要牢固树立人力资源是第一资源人才资本是第一资本的理念，要有完整的人力资源开发观念和思路，并把这种观念渗透到各个层面中去。高职院校是多种人才的聚合体，实现学校跨越式发展，既需要高水平的教师队伍也需要高水平的管理人员队伍教学科研辅助人员队伍，后勤保障人员队伍，必须按照人才资源整体性开发的思路全方位建设人力资源，要始终着眼于促进各类人才的健康成长，着眼于调动各类人才的积极性、主动性和创造性，在人才培养、吸引和使用的三个关键环节，既充分遵循人才发展的一般规律，以充分尊重人才的特殊禀赋和人性，放手让人力资源优势得到充分发挥，尤其是领导应该把人力资源开发工作作为学校发展大计，不只是口头说说，而是要有具体行动，落实到各个层面的工作中去。要让全校师生在日常工作学习中能够感受到这种理念和思路，从而形成一种特定的文化氛围。
就高职院校而言，未来高职办学质量和办学效益的竞争，就是高职院校间整体人力资源的竞争。在学校管理的各种资源中，人力资源是使学校更具竞争力的资源，也是学校开发与管理的核心。因此学校高层管理者必须尽快转变观念，真正树立“以人为本”的管理思想;建立与市场经济相适应的高职院校人力资源开发和管理体系;学校对人力资源的配置要进行整体性开发，同时重视“教师队伍”和“管理队伍”两支队伍的建设;总之，人力资源的开发管理是学校生存与发展的必然选择。
3.2 建立科学合理的人力资源运行机制
科学合理的运行机制是实现人力资源开发与管理目标的基础和保障，就高职院校而言科学合理的运行机制构建主要包括人才引进、培养、评价、激励机制等几个方面。严格定编设岗，要建立人岗相宜的人才引进机制，科学设岗是优化人力资源配置，减少冗员，完善聘任的前提。要打破长期实行的计划录用、行政任命、组织调配的管理制度，根除因人设岗、照顾“身份”的陋习，根据管理和教学任务确定编制和设定岗位。
我国对高校编制标准的制定，常常以学生数为依据来确定专任教师、行政管理干部、工勤人员与学生比分别是多少，这种定编方法并不科学。学校许多工作阶段性很强，如招生、毕业生择业指导、教师专业职称评定等应实行满负荷工作，坚持每个岗位上的工作基本满负荷，以大大减少编制，避免冗员。另外，学科是立校之本，特色是强校之路，学科建设和特色建设要靠学科带头人和骨干教师，要根据高等职业教育的规律，学校发展的特色岗位的任职要求应聘者个人特点，选择合适的招聘渠道和招聘策略，将合适的人才配置到合适的岗位上。
3.3 加强人力资源管理部门的自我管理能力
人力资源管理部门在确定并履行其工作职能的时候，应该遵循按需分配和效率优先的原则，即所有职能、职责均应紧紧围绕高职院校的总体发展目标和人力资源管理部门的重点、难点工作设置、展开，应该突出重点，提高效率，这是其一。其二，在高职院校内部各职能部门关系上，应科学地明确职责，杜绝部门之间扯皮现象。其三，应重视和加强人力资源管理部门的对外职能，主要包括因教职工聘用工作和人才市场、新闻传媒(包括网站)、人才中介、人事管理部门、劳动管理部门、户籍(公安)管理部门、银行等单位部门产生的对外职能关系;因职称评审工作和省、市教育主管部门、人事部门及具体职称评审机构产生的对外职能关系等。其四，人力资源管理部门内部人员分工应明确具体，同时要相互协作，这也是由高校人力资源管理工作内容的性质特点决定的。
高职院校要制定以骨干教师为重点的全员培训规划，并有计划、有重点地安排专业带头人、专业负责人、核心课程负责人等教师参加各种形式的业务培训，努力为专任教师提供实践锻炼的机会，要设计具体的培训项目。要针对当前学院专任教师不同的教学经验、背景和实践教学水平，有针对性地设计培训内容。加强管理者的素质是解决人力资源问题的最根本的方法。
3.4 建立科学有效地激励机制
各高职院校应根据自身的实际情况，改进人力资源管理的观念与方法，运用恰当的激励方式与措施，以人为本，建立一套有利于调动教师积极性的、长效的激励机制，充分发挥激励作用。重视物质激励和精神激励方式并举。物质需要是最基础的需要，但物质激励的深度有限。因此，既要强化物质激励，如为员工提供具有吸引力的薪酬和稳定优厚的福利待遇，以此稳定和吸引人才;同时更要重视精神激励，通过满足员工自尊、自我发展如评先选优，选派学习等。对教学工作突出的教师给予及时的肯定和支持，积极开展年度评先评优工作并颁发荣誉证书，积极为教师提供进一步发展和提高的机会。改革绩效评估考核制度，确保人力资源高效运作。
高职院校要在工作分析和职位评价的基础上确定各专业教师应具备的能力和完成教学所应具备的条件，作为工作绩效考核的依据，建立科学严密的绩效评估考核体系，制定严格细致的考核标准和考核程序，考核结果做到客观“公正”使人力资本的价值得到正确的评价和体现。奖惩制度一定要严格实行，目标一定要细化，要根据考核结果，奖勤罚懒，奖优罚劣，对考核差的要给予较低的“效益工资”，对出现教学事故，管理事故者实行处罚。而且学校要制定相关的管理制度，使其他教职工从中受到教育，真正达到通过人力资源管理，提高学院管理效率的目标。
3.5 加强人力资源管理的信息化建设和实现资源的共享
高职院校人力资源管理信息系统中的每一个子系统都是相对独立又和其他子系统密切联系的系统工程。要作好高职院校人力资源管理工作的日常工作并有所突破，就必须充分开发和利用每一个子系统。因为人力资源管理部门的所有工作都是在学校总体目标的指引下，围绕着人力资源管理信息系统而展开的，这个系统是高校人力资源管理工作的起点和终点。所以高职院校人力资源管理部门应该把利用、开发和完善人力资源管理信息系统作为一项首要工作来抓。
普通高校相比，高职院校普遍缺乏吸引优秀人才的外部环境，这种情况下，高职院校应当摒弃办学本位主义，对基础学科和相近专业，可通过外聘区域内普通高校或高职院校现有的优秀师资，实现人才资源共享，高职教育由原来的人力资源自有型向人力资源共享型转变，从而降低高职院校人力资本经营成本。只有这样，高职院校的人力资源管理工作才能更加科学化、标准化、高效化。
4、结束语
总而言之，人力资源管理是学校管理非常重要的一部分，职院校必须从以人为本的角度制定完善的人力资源管理体制，只有完善了人力资源管理体制才能让自己在高校林立的社会有立足之地。对高职院校的人力资源管理进行认真开发，合理利用和科学管理;这是高职院校管理的责任和使命，也是高职院校管理永远的责任。