企业成本控制论文：国际EPC工程项目成本管理探讨
20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式——成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业;应用反求工程(Reverse Engineering)方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。以下是学习啦小编今天为大家精心准备的企业成本控制论文范文：国际EPC工程项目成本管理探讨。内容仅供参考，欢迎阅读!
国际EPC工程项目成本管理探讨 全文如下：
引言
随着我国各行业中已经逐步引入EPC总承包的管理模式，这种模式与传统的工程承包模式相比较而言，无论是工程的工期和承办，还是处理工程上的合同纠纷等问题，都具备了更大的优势，因此这种管理模式在我国的石油、铁道、化工、水电工程等众多的项目中已经得到了广泛的应用。由于EPC总承包的成本管理对工程的项目利润是有着非常大的影响的，因此要想确保EPC总承包管理模式得到更快更好的发展，就必须做好成本管理工作。
一、EPC工程总承包项目成本控制基本内涵
EPC工程总承包是指工程总承包商按照业主的委托，依据工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工等实行全过程的承包。合同的成本范围包括对工程质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目的产品是合同约定的工程。工程总承包工程完成前，必须进行创造项目产品过程与项目管理过程的管理，其创造项目产品主要关注产品的功能特性，关注项目的效益。
EPC工程总承包项目内容包含了项目的设计、采购、实施的全部费用，是项目建设的全揽性合同。在项目创设阶段，EPC总承包管理者的要求很高，其成本控制涉及到众多复杂的因素。对于EPC工程总承包项目成本控制包括项目设计、施工调试等全过程的成本问题，同时涉及到人力、财务等多方面的要求。如果EPC的成本控制不能得到有效的实施，将很大程度上影响企业的财务状况，影响企业的发展。
二、国际EPC工程项目成本管理的难点
1、国际EPC工程项目目标成本难以界定
国际EPC工程项目多半包括设计，加上工期紧，造成了图纸不全，或者仅有概念设计，需要等图施工的所谓三边工程的存在。正因如此，在项目中标后要准确的测定项目目标成本是非常困难的。对于国外项目来说，每个国家或地区的技术标准本身就不一样，经济指标也大相径庭，对于项目管理人员来说，在没有得到业主和工程师确认的图纸、材料品牌之前，没有人能说清楚，到底项目能否赚钱，哪些项目是赚钱的，哪些项目会亏本。
2、国际EPC工程项目成本管理的风险因素较多
对于国际EPC工程项目成本来说，除了设计图纸、材料品牌、设计标准、人的因素等众多不确定因素之外，还存在诸多难以控制的风险因素。尽管各个因素都是不可控的，但国际EPC工程项目的价格大部分仍然是总价合同，合同内容非常严谨，这种项目一般都有西方国家的监理，管理要求高，索赔成功的难度相当大，可操作的空间很小。
3、项目管理人员缺乏经济观念
作为工程项目的总承包单位，每一个部门和岗位的人员应共同负责成本的控制和管理工作，所以，承包单位的全体人员就都应具备较强的经济观念，这样才能为项目争取最大化的经济效益。然而实际的情况却是，相似工程项目的总承包单位的内部，不同岗位人员的职责虽然分工明确，可是却存在着明显的各自为政的问题，技术人员为了保证项目的施工质量，所选择的方案具有很高的可行性，但经济性很差，这就会大大的增加项目的施工成本。而采购部门如果只从质量方面来选择材料，那么材料的价格就会较高，同样也会导致浪费现象的出现。
4、成本管理工作流于形式
EPC工程总承包项目的成本管理作为一项复杂的系统工程，其包括多方面的内容，如台账的建立、成本控制制度的完善、会计核算、成本控制体系的建立、会计信息系统的构建以及信息反馈意见成本的监察等，要想实现项目的全面成本管理工作，就必须建立完善的成本管理体系。然而实际的情况却是，未形成规范并且健全的成本管理制度，并且管理人员松懈散漫，态度不积极，很多成本管理工作还都流于形式，根本无法发挥真正的作用。
三、EPC工程总承包项目的成本管理方法
1、提高全员的成本控制意识
EPC工程总承包项目的成本管理工作是一项复杂的系统工程，其与每一个部门以及每一个员工的利益都是密切相关的，所以，EPC工程总承包项目的每一名成员都应具备较强的经济观念，并且都应具备较强的成本控制意识，每一个人都应积极的参与到成本管理工作中来，从而有效并且准确的实现成本控制目标。在每一个部门都应建立一个成本控制责任网络，提高班组的经济核算能力，在工程项目施工的每一个阶段，都应在保证项目施工整体质量的前提下，做好成本管理工作。
2、完善企业采购成本控制制度
在EPC项目中，为了提高采购成本的控制水平。我们应当从EPC工程的各个环节进行着手，从而完善工程采购成本控制水平。根据工程生命周期的发展，我们在工程设计阶段可以引导采购部门的早起参与，充分利用采购部门的专业经验，设计工程施工计划，从而降低企业的运行成本。在项目开发施工阶段，我们对于施工原料的选用，应当由采购部门进行询价，进而做出评价评估，可以通过竞标的方式选取原材料的供应商，从而降低其管理成本。在项目工程施工完毕以后，我们应当对本次项目的采购工作进行综合分析，分析工作中存在的不足，从而优化企业的采购成本控制制度。
3、成本管理的事前策划
项目前期策划是项目开展的起始阶段，项目成本、项目实施、项目运营的策划对项目后期的施工生产、项目运营乃至成败具有决定性的作用。对于国际EPC工程项目而言，一个好的成本管理的事前策划关系到项目最终成本控制目标的实现。如果在工程中标后，没有好好研究项目成本情况，有预见性的完成项目成本管理事前策划，一般来说最终的项目收益都是有限的，不可能创造出尽可能高的项目效益。一个好的项目策划的重点一定是项目成本管理策划，以成本管理为主线，兼顾项目工期、质量、安全等等控制目标。
编制成本管理策划的原则是在满足项目正常施工与生产的前提下，使项目成本下降到尽可能低的水平并加以保持。在编制成本管理策划的过程中要考虑以下几个关键要素：一是对影响成本的风险因素进行识别并分析如何降低或化解风险的措施;二是制定成本降低的各项措施;三是制定项目计划成本，严格控制各项项目成本开支，以收列支;四是分解岗位计划成本指标，给项目管理人员下达成本控制指标;五是签订岗位目标责任状。
4、成本管理的过程控制
成本管理过程控制是项目成本管理特别重要的一环，关系到项目管理合同的执行和落实情况，在这个阶段公司对项目部的总体目标进行监控，适时纠偏，确保项目各项目标的实现。
5、重视结算过程的管理工作
在工程项目实施建设的过程中，如果对委托项目结算、签证确认、工程量计算以及设计变更审核等过程的处理工作不够及时，那么就会积压很多的问题，可能也会错过最佳的解决问题的时机，而在竣工的结算阶段，施工人员可能已经离开了施工现场，那么隐蔽工程就已经被覆盖了，资料也可能不齐全和准确了，那么就可能出现事实确认不清和扯皮的现象，对结算的质量和进度也会带来影响，所以，从EPC工程总承包项目的实施阶段，就应及时的审核清单工程量，签证、另委项目以及设计变更建议一单一算，同时应严格的实行各项结算管理办法，发现问题时，应充分分析其原因并制定有针对性的改善对策，重视结算过程的管理工作，真正的做好总承包项目的结算管理工作。
结束语
综上所述，成本管理对于国际EPC项目有着非常重要的作用，有效的成本管理能够增加企业的国际竞争力，扩大企业的海外市场，适应复杂多变的市场竞争，是我国工程公司提高国际竞争力的有效途径。同时我们们也要认识到国际工程总承包项目面临着各种各样的不确定因素，要做好工程造价的控制与管理，需要所有造价工作人员预估各种可能的成本开支及风险因素，努力减少不必要的开支、降低建设成本、增加合同金额，为公司的最大赢利做出我们造价人员应有的贡献。