海尔企业战略管理论文怎么写
在海尔企业的管理活动中，实行战略管理是海尔企业在复杂多变的经营环境中获得竞争优势的重要途径。下面是学习啦小编为大家整理的海尔企业战略管理论文，希望能对大家有所帮助！
海尔企业战略管理论文篇一
《浅析海尔国际化竞争战略》
【摘 要】世界经济一体化和开放经济条件下的中国企业面临着“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际市场接轨，同是也为了振兴民族工业，海尔提出了走国际化经营的道路。海尔的国际化经营战略是围绕创国际化品牌这一核心目标进行的。在海尔的品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度时，又进一步提出了全球化品牌战略。在用实证分析法提炼和归纳出海尔国际化战略的成功经验和吸取的教训后，结合中国的国情，为中国企业制定适合的国际化战略提出了建议。
【关键词】海尔;战略;国际化;品牌
1 海尔国际化竞争战略的提出
改革开放以来，在国际经济产业转移的有利前提下，由于拥有劳动力成本、本土广阔市场以及后发的竞争优势，中国市场上已经成长起一批优秀的企业，海尔正是这证明改革开放二十年间取得辉煌成就的典型代表。海尔的成长向我们清晰的展示了一个小型亏损企业如何成长为一个国家特大型企业的发展历程，海尔的不断壮大是和海尔适时的实施不同的企业战略有着密切联系的。
1.1 国际化品牌战略
从1984年到1991年这七年的时间里，海尔实施的是名牌战略。在这一阶段，海尔只专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探索和积累了企业管理的经验，在国内创立了海尔的名牌形象，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式，创立了中国家电第一品牌的市场地位。
1.2 国际产品多元化战略
通过实施名牌战略，创立了海尔的名牌形象后，海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面，海尔知道：品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。因此，海尔需要制定更新的、更适于企业发展的新战略。
从1992年到1998年这七年的时间里，海尔实施的是产品多元化战略。在这一阶段，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入其它白色家电领域、黑色家电领域、米色家电领域。
这一时期，海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工，进而盘活企业闲置资产，既保证了资本运营的成功率，又实现了低成本扩张。
1.3 市场国际化战略
随着世界经济一体化步伐的加快，世界经济日益向着国际化、区域化、集团化的方向发展，一个有着更为广阔意义上的全球市场正在形成，与此同时，改革开放的中国正在以前所未有的态势进入世界经济体系。
从1998年到2005年这七年时间的里，海尔实施的是国际化战略。以一国市场为竞争基地的企业与以全球市场为竞争基地的企业相比，更易受竞争对手的冲击，[2]这说明了企业国际化的必要性。海尔认为企业国际化的标志主要有三点：一是市场国际化，企业生产的产品批量销往全球主要经济区域;二是营销国际化，企业拥有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务;三是产品国际化，企业拥有一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。
1.4 全球化品牌战略
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
对于海尔来说全面实施全球战略是非常困难的。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题有三个：第一是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力;第二是与分供方、客户、用户都实现双赢利润;第三是从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。在这三个问题中，每一个问题都有许多要素制约着。
2 海尔国际化战略的发展现状
国际化战略是海尔发展战略中至关重要的一点，甚至可以说是海尔集团发展的动力性战略。海尔国际化战略的制定和实施都围绕着创国际化品牌为目标，此目标的实现靠海尔的“两只脚”：在国内的这只脚要站“实”，靠的是确保国内市场优势;在国外的另外一只脚要走“稳”，靠的是品牌本土化。这一特点非常鲜明，贯穿海尔国际化道路的每个环节，那海尔是采取了怎样的国际化战略才如此迅速地征服了世界市场呢?
2.1 海尔国际化战略目标的确立
回顾历史，海尔每个战略阶段都有不同的战略目标，但都围绕着创国际化品牌为目标。在名牌战略阶段，海尔以质量打造产业第一竞争力，创出中国冰箱第一名牌;在多元化战略阶段，海尔以服务打造行业第一竞争力，创出中国家电第一名牌;在国际化战略阶段，海尔以速度打造国内第一竞争力，创出中国第一名牌，走出国门，找高手下棋，与国际接轨;在全球化品牌战略阶段，海尔将以效率打造全球第一竞争力，创出世界级的全球化海尔品牌。
2.2 海尔国际化战略的制定
海尔国际化战略的第一步是巩固国内市场，国内市场是海尔实施国际化战略的基础。海尔经过了“名牌战略”和“多元化战略”，海尔国内市场的这只“脚”已拥有了相当的实力;自从海尔开始进入“国际化战略”阶段，另外一只“脚”就开始走出国门，寻找发展机会，抢夺市场蛋糕。
2.3 海尔国际化战略存在的不足
在我们今天看来，海尔的国际化战略是成功的，可是，这其中也有一些不协调的因素存在，如海尔的企业文化不能同国际化很好地相融;海尔的人才观相对滞后;海尔的外部环境不够宽松等。
2.3.1 海尔企业文化发展不同步
我们关心以价值观为核心、以中国传统文化为基础构筑的海尔企业文化，能否支撑它“国际化”的战略，也就是现有的企业文化与国际化战略是否相匹配，海尔文化能否被国外企业、员工认可。[3]
2.3.2 海尔人才观相对滞后
人是组织运作的最基本要素，在美国海尔作为外来投资企业，必须对美国工人支付高于美国其他企业支付的工资，才能吸引到同一档次的员工。另外，海尔领导人基本还都是企业的创业者，因此，领导人的问题可以说是企业战略存在问题的最根本原因。理性化是企业家的基本行为准则，在海尔内部存在着非理性化现象，在海外的主管大部分都来自于海尔内部，这对全球范围内吸引高级人才，都是十分不利的。
2.3.3 海尔的外部环境不够宽松
由于中国市场经济还不发达，企业独立性、自主性还很弱，许多战略最初起因一般都是政府为了减轻负担，强制要求优秀企业兼并，企业的国际化战略其实也是在很大程度上是顺应了政府政策的号召，走出国门，可以说海尔的成长战略相当程度上是企业在中国当前的政治环境下的被迫选择。
3 海尔国际化战略对中国企业的借鉴意义
海尔的国际化经营战略向我清晰的展示了一个小企业如何成长成为国家特大型企业，他的国际化历程对于中国的企业，由其是家电行业都具有一定的借鉴作用。
(1)品牌全球化是国际化战略的重要延伸;
(2)国际市场进入模式选择是国际化战略的前提;
(3)国际化战略的路径选择是国际化战略的关键因素;
(4)核心技术水平国际化是国际化战略的必备条件。
【参考文献】
[1]孙健.海尔的企业战略[M].企业管理出版社，2002.
[2]康毅仁，汪洋.海尔是海：张瑞敏的管理艺术[M].民主与建设出版社，2002.
[3]郭鑫，毛升.海尔精髓：企业文化与海尔业绩[M].民主与建设出版社，2003.
海尔企业战略管理论文篇二
《海尔战略实施中的人力资源管理的经验分析》
摘 要：本文将着重研究海尔人力资源管理特色。本文主要应用案例研究和定性与定量相结合的方法，在综合国内外企业人力资源管理的理论研究和实践探索成果的基础上，对海尔的人力资源管理进行系统的研究。
关键词：海尔集团; 人力资源管理;支撑研究
1、人力资源管理对名牌战略的支撑研究
海尔产品高质量要求的人力资源管理对与企业较好的名牌战略具有巨大的作用。全面质量管理是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。
基于名牌战略阶段对产品质量的特别要求，海尔这时的人力资源管理对名牌战略的支撑就是建立质量价值考核制度。海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。这个特殊工人的存在，使产品的零缺陷有了机制与制度上的保证，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台，从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。
2、人力资源管理对多元化战略的支撑研究
当一个企业产品的质量达到一定的保障，单一产品的销售额也上去了之后，接下来必定向产品的多元化方向发展。但是，并不是无限制的随意开发任意的一款新产品，这不但是因为受到技术上的制约，更因为受到市场的导向作用。因此，海尔在实施多元化战略阶段，其人力资源管理所要解决的首要问题就是技术上的突破以及与产品市场的对接。这里我们说的市场并不是一般的成品交易市场，而是按照海尔的内部规定，“下道工序就是用户”。每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体，每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场、他的客户负责。
不管是鼓励技术创新还是鼓励对自己的市场负责，海尔在这一时期的人力资源管理对多元化的支撑就是建立独特的薪酬体系，以此来激发员工的积极性。海尔将外部市场效应内部化后，要求每一个员工通过经营使资源增值，追求达到最好的效益。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是要求每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，实现经营自我，不断战胜自我、超越自我的境界。海尔坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。这样，通过对企业各类人员实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，使员工有了一个平衡的心态，调动了员工的生产积极性，使人力资源管理为多元化阶段的实施提供良好的保障。
3、人力资源管理对国际化战略的支撑研究
在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中，企业要想适应市场变化和国际化要求，那么每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”(即索酬、索赔、跳闸，所谓‘两索一跳’。 其中：索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场;索赔体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿;跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关的第三方就会自动“跳闸”，警示、制约并解决问题，从而“闸”出问题来)，才能采用与国际接轨的供应链工程。
因此，海尔在这一阶段的人力资源管理对于国际化战略的支撑为“SST治理方法”。“SST治理方法”从灌输员工观念方面，有很大益处。每个企业的领导都在思考着一个问题，那就是如何让一个员工在自己的工作岗位上做好自己的本职工作。一般情况下，员工都认为自己为公司工作，工作应该为其支付工资以及提供各种福利，基于这种心理，很多时候就很有可能在工作中熬时间，明明一天能完成的事情拖到一周去做，公司会出现员工工作效率不高，不能很好利用工作时间的现象.-SST输入以后，我们可以明显看到，员工发现自己的收入及未来职业的发展跟自己目前的工作紧密联系，一方面提高自己的收入，另外有助于提升自己的职业生涯.而且担心本不是由于自己的原因而出现工作的较大失误，所以会在索赔程序中提高警惕，严格控制工作的上一道工序，另外员工会积极的与其他员工交流，防止工作跳闸.
实行“市场链”重在员工参与、即时激励，让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新，创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与。目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争，使人力资源管理为国际化的实施提供良好的保障。
4、人力资源管理对全球化战略的支撑研究
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围内的品牌，从2006年开始，海尔集团进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。而海尔的本土化就要求海尔要建立一个完整而有效的供应链，才能使企业在降低成本的基础上收到最大的效益。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：如何降低成本，提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，与供方、客户、用户都实现双赢利润。确切地说，就是获取本土客户和用户资源，实现从设计、生产到销售的全面本土化的超常能力。 海尔清醒的认识到，集团总的战略必须落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新才能保证集团战略的实现。海尔根据供应链管理思想创造性推出了作为这一阶段人力资源管理对全球化战略的支撑的“SBU”(Strategical Business Unit的缩写，即战略事业单位)。不同的业务流程之间通过供应链结合起来，不管是核心流程还是支持流程，都有自己直接的“顾客”，流程的工作方式是针对顾客的要求“直接做”而不是“等待向领导请示后再做”。“SBU”要海尔每个员工都是一个公司，都变成一个合格的“小老板”， 把企业的资源、企业的资产分解到每个占有企业资源、资产的人头上。占用企业资源的员工必须让他通过服务自己的顾客和市场来增值，而且增值部分要大于资源占用，才有收入。这样每个人的自我经营效果就和收入挂钩了这就要求每一个员工都有能力准确而迅速地获取客户和用户资源，以速度和创新来满足全球化战略的需要。
信息时代的企业既要有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。而“SBU”正是把海尔这一大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体来各自为战，其人力资源管理对此时的全球化战略的实施提供了良好的保障。
5、人力资源管理的核心特色：以人为本
不管战略怎么变化，但是，员工的培训确是始终贯穿企业人力资源管理发展的整个过程的。好的企业离不开良好的培训过程。海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
其次是技能培训，技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8号的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
再次是个人生涯培训，海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在海尔集团发展的第一个战略阶段，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。(作者单位：营口职业技术学院)
参考文献
[1] 杨锡怀，冷克平，王江.企业战略管理[M].高等教育出版社，第2版
[2] 葛玉辉.人力资源管理[M].清华大学出版社，2006年
[3] 廖洪元.人力资源管理与实务[M].电子科技大学出版社，1995年
[4] 孙建.企业扩张中的人力资源开发管理[J].展望论坛，1998(5)
[5] 董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社，2003年
海尔企业战略管理论文篇三
《浅论海尔的三维企业管理模式》
摘要：现代企业管理基本上都具有三个维度—组织架构、业务流程和企业文化。海尔二十多年的发展，与这三个维度密不可分。海尔建立了适合战略的组织架构，随时完善业务流程，确保组织的合理运营，以便组织的合理运营，同时，企业文化不断完善，以此更加完善组织架构和业务流程，构建出海尔非凡的竞争力。
关键词：三维企业管理模式 组织架构 业务流程 企业文化
张瑞敏曾经说过，现代企业管理基本上都具有三个维度，那就是组织架构、业务流程和企业文化。企业的运营是建立在组织架构的平台上，通过合理的业务流程，把组织间的工作连结起来，确保员工相互之间的工作效率。在此基础上，企业还必须创造一种文化的氛围，让员工除了要按流程标准工作外，还能在意识上发挥主观能动性，尽可能创造出更多的价值。
海尔二十多年的发展，可以说离不开三个维度的基础。从战略发展阶段看，海尔在组织架构方面作过三次大的调整，虽然海尔本着“创造性地破坏”，不断打破组织平衡，但大的组织架构是相对稳定的。建立适合战略的组织架构，海尔随时完善业务流程，确保组织的合理运营，以便面对竞争激励的市场，在速度和准确度方便实现更大的竞争力。其间，海尔的企业文化不断完善，并形成员工自动自发的工作氛围，以此更加完善组织架构和业务流程，构建出海尔非同寻常的竞争力。
一、组织再造
1.直线式组织架构
海尔战略发展的第一阶段是创名牌阶段。基于海尔的产品单一(冰箱)、企业规模及员工素质相对较弱的特点，为了实现名牌战略的目标，海尔必须在产品质量方面做更多的努力。为此，海尔建立单一产品的直线式组织架构，采用一种类似金字塔形的组织架构，便于管理从上而下延伸，易于管理者控制，可以确保每一个产品质量环节都做到位。
2.事业部制组织架构
海尔战略发展的第二阶段是多元化阶段。此时，海尔相继收购了青岛本地的空调、冷柜、洗衣机等企业，成立了海尔集团，产品项目和企业规模急速扩张。基于产品项目和企业规模的扩大，在冰箱厂采用的直线式组织架构很难适应多元产品的发展要求。为此，海尔除了保持各产品制造的直线式组织架构之外，在集团内过渡到矩阵式组织架构。在矩阵式组织架构中，海尔根据产品项目的不同，成立了相关的事业本部。
各本部既可以结合本部的产品独立运作，同时在职能方面接受集团的领导。集团下设的八大职能中心与事业部下属的职能处室之间是传统的行政关系;产品本部与事业部是行政隶属关系;产品事业部是独立核算单位，和下属职能处室是行政隶属关系。集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。具体到某一事业本部，下面包括各产品事业部，而事业部作为原来类似冰箱厂的组织，仍然拥有诸如销售、财务、科研、质检等部门，形成一个完整的“分厂”式样的组织。
3.市场链组织架构
海尔战略发展的第三阶段是国际化阶段。市场链组织架构的最大特征，就在于海尔在原有的事业部制组织架构的基础上，将各本部的独立采购、销售以及资金的运作统一起来，放到集团层面。为此，海尔另外成立了商流推进本部、物流推进本部以及资金流推进本部，同时针对国际市场的竞争又成立了海外推进本部。通过组织架构的调整，海尔除了保留相关的职能部门之外，将各产品本部定位在了纯粹的制造中心、研发中心以及产品市场支持中心。这样，海尔将资源整合起来，对外以统一的运作方式参与国内、国际竞争，用扁平化的方式突出顾客至上，快速达到市场满意。
二、流程优化
海尔的市场链流程再造的思想，基于美国管理学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮提出的流程再造理论。海尔根据企业的实际情况进行了创新，形成了内、外部以市场链为机制的企业运作流程。
海尔提出的市场链机制，主要是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来的单纯职能管理(行政命令，也就是下级服从上级，只对上级负责)转变为市场规律下的合同关系，并通过这些关系，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、高效运行的业务链，也就是“市场链”。而“业务流程再造”，是指从根本上对原来的业务流程重新设计，把直线职能型结构转变为扁平化的流程结构，它强调以直面市场、完整连贯的整合业务流程，来取代过去的被职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎流程。
每一个业务流程都有直接服务的市场;领导不再是单纯意义上的领导，而是提供资源平台的整合体，他面对的下属也是市场和顾客;同样，每一位员工也面对着自己的市场和顾客;每一流程都对应着相应的主体，具有高度的决策自主权，并且经营效果均可以通过价值兑现得以体现。
建立在流程再造理论的基础上，海尔融合进市场链机制，形成了快速、高效的业务流程运转体系，确保了海尔在国内以及国际市场的迅速反应和创造价值。
市场链是一个同步运作流程的基础和保障。在同步流程的开放系统中，企业可以把来自市场的压力传递给每一个参与流程的员工，把压力变动力，最大限度地发挥每一个员工的创新能力，追求市场最大程度的满意，实现海尔三个“零”的目标：质量零缺陷、服务零距离、资本零运营。
三、文化支持
海尔成长二十年来，推动其高速发展的动力除了来自于改革开放的历史性机遇，还在于先进的管理模式、高素质的人才、创新的营销模式以及差异化的产品等内部因素，而其中更为重要的一点则在于文化的力量。张瑞敏曾经借用老子在《道德经》中提到过的“道生一、一生二、二生三、三生万物”来说明企业发展的无形力量，那就是文化。一个企业如果没有了文化，也就失去了灵魂，基业常青的企业最终永恒不变的还是内部历久弥坚的文化。
海尔结合企业发展的背景，经过长时间对企业文化的建设，形成了独具特色的企业文化。具体说来，海尔企业文化最核心的内容是价值观，也就是创新;企业文化最外层的部分是海尔的物质文化，也就是可见的海尔产品、服务、海尔业绩等;中间层是海尔的制度行为文化，也就是海尔建立的完善的制度、流程以及员工的行为。这三个方面构成了海尔的企业文化。在此基础上，经过实践，海尔还形成了具有竞争力的言简意赅的文化理念，并将这些理念转化为现实工作中的执行。可以说，海尔的企业文化所形成的浓厚氛围，在很大程度上锻造了海尔员工的高素质以及海尔参与市场的竞争力。
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