工程建设管理论文

　　随着城市发展进程的加快及国家对基础建设设施的大力投入，工程建设进入了快速发展时期，下面小编给大家分享一些工程建设管理论文，大家快来跟小编一起欣赏吧。

　　工程建设管理论文篇一

　　建设工程管理研究

　　摘要：随着城市发展进程的加快及国家对基础建设设施的大力投入，工程建设进入了快速发展时期，建设市场的竞争越演愈烈，在这激烈的市场竞争环境下，建设工程的管理的好坏直接关系着施工企业的经济效益与社会效益。

　　关键词：建设工程;成本管理;安全管理;质量管理;进度管理

　　中图分类号：TU714文献标识码： A 文章编号：

　　引言

　　随着我国社会经济的迅速发展，我国的建筑事业也随之得到突飞猛进的发展。建筑工程的管理对于工程建设是非常重要的，它不仅影响建筑企业的市场竞争力，并且对社会的稳定安全也造成一定的影响。

　　一、工程建设项目管理的特点

　　1、责任的明确性

　　首先是签订严谨合理的工程建设合同，明确项目管理各方的责任和义务，并且在项目实施过程中，相互监督和促进对合同的履行。其次是工程项目管理的当事人在组建自己的项目管理组织机构时，要根据实现目标任务的需要，设置部门和岗位，并明确其职责、权利和任务，明确组织中各工作人员的责任，制定完备的工作制度。严格履行合同，有一支精干高效的项目管理组织，是确保工程项目顺利实施的主要措施之一。

　　2、管理的复杂性

　　工程建设项目管理是对项目发展周期全过程的管理，跨越了从项目选择、论证、决策，到项目设计、招标投标、建设安装，一直到项目运营后和评价，跨度大、时间长。现代工程项目本身技术和内容就十分复杂，而工程项目管理的内容又包括质量、进度和投资(或成本)控制，包括项目组织的建立与管理、合同管理和信息管理多个方面，因此是一个综合的、复杂的管理。

　　3、管理的科学性

　　工程建设项目管理以系统理论作为管理的理论基础，并且认为项目管理系统是开放的系统，为实现系统目标，应对系统运行进行动态的调整控制。建立了现代化的、科学的项目管理组织。根据系统理论的统一性、整体性原则，依据现代组织理论建立起的项目管理组织，能够合理确定组织功能和目标，有效组织协调系统内部和外部的各种关系，提高管理效率，确保项目目标实现。

　　二、工程建设项目管理存在的问题

　　1、成本管理问题

　　1.1工程成本管理认识上的误区

　　建设施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。部分施工企业的负责人认为成本管理只是财务部门的工作，而事实上项目成本管理是靠所有部门和员工共同控制的。例如，技术人员为了保证工程质量，选择技术可行、但并不经济的施工方案，而生产人员为了保进度而增大成本，材料采购人员只从产品质量出发，采购优质高价材料，这些做法虽然保证了质量，但是增加了成本。财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，如果不进行共同控制，成本控制也就变成了空谈。

　　1.2缺乏完善的权责利相结合的奖励机制

　　任何管理活动，都应建立权责利相结合的管理体制。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权责利三者结合起来。如在项目部，存在只安排工作而不考核工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，这不仅会严重挫伤相关工作人员的积极性，也不利于工程项目成本的管理与控制。

　　1.3材料管理混乱，缺乏约束机制在工程项目成本中，材料成本占70%～80%。加强材料费用管理、降低材料消耗，是项目成本有效控制的基础。由于部分企业缺乏科学的材料管理制度，在项目施工过程中没有严格按工程量领、发材料，材料的领用量仅靠自己的经验进行估计，剩余材料也不做退库处理，材料浪费现象及其严重，另一方面采购价格偏高，即使材料在用量上没有浪费，也无法降低材料费用。

　　2、安全管理问题

　　2.1安全教育严重滞后

　　施工企业对招收的大部分工人都没有进行系统的安全教育，致使这些人严重缺乏安全生产知识，安全操作水平低，自我防护能力差。2.2施工安全资料不规范、不标准施工组织设计方案、分项交底和安全教育针对性不强、不全、不准或与现场实际不符。安全技术交底不到位，施工安全活动记录不真实，这就给施工现场安全管理带来了原则性的错误和隐患。

　　2.3施工现场安全意识重视不够

　　施工现场露天高空作业多，多工种联合作业，人员流动大，高空坠物、物体打击、触电、中毒、以及坍塌等事故时有发生，许多施工现场存在场容场貌较差、场地高低不平、道路不畅通、材料及废弃物乱堆乱放、施工现场无安全标志或有安全标志却悬挂位置不合理、部分工地现场封闭管理不到位、生活设施不符合规定等现象，安全状况一直得不到彻底改善，最终影响了施工进度、成本和效益。

　　3、建设施工质量不高

　　在一项建设工程当中，施工的质量好坏与否，不仅决定着建设的使用年限、使用质量，更加关系到使用者的生命安全。严把质量关，就是珍惜生命，爱护生命，不拿人身财产开玩笑。新闻中的重大建设事故屡见不鲜，就因为在最初没有把好质量关，施工质量低下，最终造成了人类财产的消失殆尽，威胁生命。因此，项目工程的管理极其重要，质量过关是硬道理，是对他人负责。建设施工质量问题日趋严重，已经引起全社会各方面的普遍关注。

　　4、进度管理问题

　　4.1制约因素多，管理不到位

　　工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如:自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，预控措施，等事情发生了才手忙脚乱不知所措。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关注自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。

　　4.2没有把握好进度、成本、质量之间的关系

　　工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用:进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量，要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。

　　4.3对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节

　　这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用;也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。

　　三、工程建设项目管理的措施

　　1、成本控制

　　1.1深化工程项目管理，提高项目成本管理意识

　　企业应认识到建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，也项目成本管理的依据和基础。在抓进度、保质量的同时，企业应严抓施工成本核算管理，对项目施工成本管理员进行集中管理和统一调配，并保证进行施工项目成本核算的成本核算人员具有独立性。

　　1.2配备好项目班子，加强施工队伍管理

　　施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工班组全体施工人员。成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要明确;同时要赋予相应的权利，使项目成本管理工作责任落实到个人，杜绝推诿扯皮现象，使项目的成本管理工作形成完整的成本管理体系，调动职工的积极性、主动性。

　　1.3加强材料管理，降低材料消耗

　　加强材料管理是项目成本控制的重要环节，由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。材料采购应实行公开招标和阳光采购，从源头上控制材料采购价格。项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。要严格按照预算中确定的材料消耗定额实行限额发料，领料必须严格手续，以明确责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

　　2、安全管理

　　2.1对施工人员做好安全培训教育

　　针对建设施工人员素质参差不齐的实际情况，区分层次，突出重点、兼顾普遍，采取多种方式做好安全培训工作，对特种作业人员(电焊工、电工、起重工等)要结合工种进行岗前安全教育，必须经有关部门做好安全防护、救护等基本的安全知识培训并合格后方可上岗。

　　2.2统一施工安全资料标准

　　在建设行业中，全面开展学习《建筑法》、《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、建设施工安全生产有关规范及有关施工安全生产文件，统一标准，强化用标准，时刻加强安全教育，增强各方面安全意识，确保全面、透彻地贯彻落实到每一个施工现场。

　　2.3提高施工现场安全意识和操作技能

　　施工现场堆放的各种物料分类放置，确保消防通道畅通，对楼梯口、进出口、洞口、预留管道口等进行严格围蔽保护，建设外围进行全封闭保护，拉挂合格安全网，设置安全标志牌。给进入施工现场的所有人员配备安全帽，给高处作业人员配备安全带，对违反者一经发现立刻予以制止，耐心教育并严格按章处理，让所有施工人员充分认识施工安全生产及文明施工的重要性和必然性，进一步提高建设施工安全生产及文明施工意识，增强做好建设施工安全生产及文明施工工作的自觉性和责任感。

　　3、质量控制

　　质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建设市场竞争激烈的今天如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。PDCA循环是“计划-执行-检查-总结”工作循环的简称。它是企业推行全面质量管理(TQC)在方法上的重大变革。它将过去事后检验把关为主的质量管理转变为预防为主和改进为主的质量管理;把过去分散管理方式转变为系统、全面综合治理的方式;把过去管结果转变为管因素的科学管理方法。它是提高工程质量的一种科学方法。PDCA循环的运转包括五个步骤：

　　(1)分析现状，找出存在的问题(工期、质量、投资、索赔等)。对于存在的问题，要尽可能用数据加以说明。所用工具可用排列图、控制图等。

　　(2)分析产生问题的各种影响因素，并对各个因素进行分析。所用工具常用因果图。可从人、机具、材料、方法、环境等五方面入手进行分析。

　　(3)找出影响目标控制的主要因素。这可用排列图、相关图等工具。

　　4、进度管理

　　4.1注意施工进度计划的合理编排

　　合理的施工进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制施工进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使施工进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对施工进度计划进行多方案比较选择，以使施工进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明施工，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。

　　4.2提高项目组施工进度控制水平

　　项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能，首先应当从项目组成员素质出发，提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作，在实施过程中涉及到各种冲突，面临着多方面的问题，因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导，充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组，应当包括多个下设部门，如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等，提升项目组成员的能动性加强协调工作能力，避免出现内部摩擦。目前，采用工程网络计划的方法，对于实现施工进度控制科学化有着较好的意义，可以作为项目组的一种管理手段，提升项目各参与方的协同工作能力，有效促进施工进度计划的完成。

　　4.3注意施工进度计划交底工作

　　施工进度计划的实施，并不只是项目组的事情，而需要整个项目全体参与人员的共同努力，因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前，可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任，要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境，要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系，进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感，激发广大员工的积极性和主动性，及时明确并完成计划任务。

　　结束语

　　随着我国现代化建设的不断深入，建筑业在市场竞争中也显得愈来愈激烈。建筑工程管理者应该善于发现建筑工程管理中的问题，并从实际生活中找到合理、良好的解决问题的方案，才能迅速提高自身水平，加快自己企业的发展，保证建筑工程的顺利进行，促进建筑行业的蓬勃发展。

　　参考文献

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