产品管理论文范文(2)
产品管理论文范文
产品管理论文范文篇二
医药企业产品管理研究
摘 要：医药企业要想在激烈的竞争中取胜或领先对手，就需要建立一个高效的产品管理体系。简要分析了国内医药企业在产品管理方面存在的问题，提出了有效进行产品管理的若干对策。
关键词：产品管理;问题;对策
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198(2008)01-0159-02
1 医药企业进行产品管理的必要性
1.1 产品管理的内涵
产品管理是将企业的某一部分(可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等)视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要现实长期的顾客满意度及竞争优势。简言之，产品管理是从产品概念直到产品上市，包括后期跟踪，提高产品竞争力，把握市场风险，控制成本的一系列活动的管理思想。职能上贯穿公司所有业务部门，周期上覆盖产品所有生命历程。
1.2 产品管理与一般营销管理的差别
(1)产品管理与营销管理二者责任范围不同。
产品经理一般只是负责单一产品或一条紧密关联的产品线，并不关心他们所在的业务领域的日常运作状态。而营销经理负责的是一个部门或战略业务单位，所以他更关心产品“组合”的管理工作和他所在业务团体的长期战略方向。
(2)产品管理与营销管理二者做出的决策性质不同。产品经理只为他们的产品制订营销组合考虑：该花多少钱去做广告?怎么应付竞争者的折价促销活动?什么样的分销渠道才合适?诸如此类。而部门营销经理通常要为下面这些问题作战略决策：增加何种产品?撤出何种产品?怎样管理才能实现整个部门的财务目标?
(3)产品管理和营销管理使用不同的时间尺度。
产品经理面临着巨大的压力，要求他们尽快获得成功，所以他们会把注意力集中在短期内的市场份额、业务量以及利润目标上。营销经理也关心这些短期目标，但他们会更多地从长远角度考虑整个企业的走向。
如下表所示：
1.3 产品管理在医药企业的导入与发展
我国的医药行业是国内比较早地引入产品管理体系的行业。上世纪80年代，西安杨森、中美史克等外资企业在国内率先引入了产品管理体系，即其在中国上市的每一个产品均由专门人员负责管理，每一个产品均设计了清晰的产品定位和品牌形象，此举实施后取得了不俗的销售业绩，涌现出一大批诸如“吗丁啉”、“康泰克”、“扶他林”、“络活喜”等家喻户晓的“品牌”产品，可以说产品管理制为这些外资制药企业在中国的成功奠定了坚实的基础。随后，中国国内的制药企业也开始尝试引入这一体系，塑造出一批熠熠闪光的产品品牌，到90年代中后期，众多国内制药企业纷纷加入这一行列，开始设立产品经理的职位，推行产品管理体系。
1.4 产品管理是医药企业迫切需要的内在管理要求
产品经理的职责是管理与其产品服务线有关的大小事务，并整合企业各部门，凝聚焦点以使策略完整一致，在充分掌握市场需求的背景下协调产品上市的过程，使产品达到其最大价值，为企业带来长远的获利。这一领域的管理需求对于中国医药企业显得愈加迫切，成熟的规范、流畅的产品管理成为众多国内药企发展壮大的门槛。
2 医药企业在产品管理方面存在的问题
2.1 企业高层对产品经理制度认识不足
国内的产品经理制度经历的时间较短, 它对国内很多企业而言还是一个新型管理制度, 习惯于部门职能“纵向管理, 老板协调”的国内企业对这种职能分配几乎无法下手，最终实现的产品经理制度也是一种“中外结合”的畸形形式。职能部门实行的是纵向管理制度,部门的管理者不但管理行政事务,而且也管理部门工作的内部安排。而产品经理制度强调纵向的协调管理， 部门绩效管理几乎没有包含对产品经理制度的支持。在这种状况下, 产品经理的真正职能很难发挥。
2.2 制药企业在产品管理方面缺乏明确的方向和目标
(1)缺乏明确的产品发展战略。
国内医药企业的产品发展战略主要表现为两种倾向：一是产品结构涉及多个治疗领域，营销资源分散，重点产品不突出，形成“一品不大”的局面;二是产品结构偏重某个治疗领域，营销资源过分集中，重点产品销售比例过高，而其他产品则难以为继，形成“一品独大”的局面。
(2)缺乏新产品上市的策略性思考。
大多数企业家迫于经营压力，对新产品提出当期销售、当期盈利的目标，市场部缺乏周详的市场调研和上市策划，销售部门只能按着自己的理解进行市场开发和销售，目标市场不明、产品定位不清、营销组合策略不到位，销售及市场脱节，导致新产品上市失败。
(3)缺乏对产品生命周期的科学管理。
一个正常销售的药品一般经历市场导入期、成长期、成熟期和衰退期等几个发展阶段，由于企业缺乏对产品生命周期的管理策略和手段，致使一个很有市场前景的产品进入市场不久便在竞争激烈的市场环境下被淹没，产品生命周期大大缩短，对于大多数的仿制药品而言，就更难逃脱中途夭折的命运。
(4)缺乏产品评估和科学的组合策略。
科学有效的产品组合能够带来持续的销售增长和利润回报，国际著名的医药企业在产品开发方面往往是上市一代、储备一代、研发一代，形成良性的产品梯队，而在上市产品中通过有效的市场运作又会形成金牛产品、明星产品和问题产品的良性循环，真正做到了研、供、产、销一体化高效协同运作，统一竞争目标市场，而中国大多数制药企业都或多或少面临着产品接替不上的尴尬局面，上市产品又往往表现为金牛产品和明星产品过少，而问题产品和瘦狗产品过多的现象，企业的产品结构及市场表现另人担忧。
2.3 缺乏系统的产品管理体系
对于产品的管理，是企业的头等大事。产品线的确定、产品梯队的构建、产品策略的执行等，都是一个系统工程，许多医药企业在产品培育的过程中，缺乏系统的产品管理体系，常常是已经上市的产品缺乏系统管理，没有上市的产品缺乏长远规划，追求面面俱到，没有一个层次清晰的产品管理体系。
2.4 对产品管理团队的绩效考核和激励机制不健全
产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。绩效考核与激励机制的建立和完善，是能否调动整个产品管理团队主动性、积极性的重要环节。目前国内医药企业大都缺乏对产品管理团队的较为健全的绩效考核与激励机制，因而导致产品管理团队成员的潜能不能得以充分发挥。
2.5 忽视对产品经理的培养
产品经理是产品管理体系中最为关键的要素。一个卓越的产品经理应该具有如下职能和作用：全面管理产品，从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施;为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责;为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会;在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面具有丰富的经验和系统的管理流程。培养一个成功的产品经理是一个长期的过程，国内药企的产品经理在素质培养、专业性水平方面与外资企业尚存在一定的距离。忽视对产品经理的培养必将对企业整个产品管理的有效进行带来许多负面影响。
3 医药企业有效进行产品管理的对策研究
3.1 营造良好的产品管理环境
产品管理是营销导向型公司最复杂的管理职能之一。争取高阶经理的支持会成为决定某个产品管理成败的决定要素。大凡创业企业的产品往往很成功，从立项到上市都是以最佳姿态运作，其原因是老板把产品和产品过程当作身家性命来看待。只有让企业高层倾力参与和支持，营造产品管理的良好环境，才能使产品经理的职能真正得以发挥。
3.2 明确产品管理的目的和范围
产品管理的目的就是让企业的产品更好卖，产品管理的范围/内容可划分为产品战略管理、产品线规划、产品规划、产品开发、产品生命周期管理五大模块。这五大模块之间是彼此关联、相辅相成的。其中，产品战略是解决产品发展方向的问题，它为其它四个模块提供了方向指导，使其不偏离公司的战略和产品战略;产品开发是在有规划的进行开发，而非投机或随意式的开发;同时，产品上市后并不是一起任其发展，直至没有人买为止的，而是主动的进行生命周期管理的。企业只有将产品管理的这几大模块高效、顺畅的衔接起来，才能让企业在市场上表现出持续发展的活力，才能源源不断地、有序地推出符合市场需要的新产品。
3.3 建立一套系统的产品管理体系
产品管理体系应包括产品管理的流程、组织、工具等。产品管理流程主要包括：产品战略制定、实施及考核流程，产品线规划流程，产品规划流程，产品开发流程，产品生命周期流程。同时这些流程还必须与公司的市场管理流程、供应链流程衔接起来，否则很难发挥产品管理的效果。有了产品管理的流程体系，就需要设置相应的组织去执行这些流程。组织设置的是否恰当，会影响到流程的执行效率和效果。有了流程，就知道做什么，如何做;有了相应的组织，就知道由谁来做。但要知道怎么做，还需要一些专业的工具和方法。所以建立与产品管理流程相适应工具与模板是十分必要的。
3.4 制定和明确对产品管理团队的绩效考核和激励机制
产品管理团队/产品经理要对产品在市场上的成败负责，所以就应该明确他们的职责、任职资格，在此基础上明确对他们的考核办法、考核指标和激励措施(如奖金、股票、迁升等)。
3.5 重视对产品经理的培养
建立产品管理体系对产品经理的要求很高，因此，医药企业对产品经理的系统性教育和上岗后职业化培训对于产品管理的有效和可持续发展来说是一个不容忽视的问题。随着国家对医药市场宏观调控力度的加强，医药企业之间的竞争演变为一种全方位的竞争。国内制药企业只有不断加强产品管理才能提升企业整体营销水平，从而应对激烈竞争的市场环境。
参考文献
[1]哥乔斯.产品经理的第一本书[M]. 北京：中国财政经济出版社，2004.
[2]大卫•A•艾克.品牌领导[M]. 北京：新华出版社，2001.
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[4]林恩•赖利.新产品开发的5个关键[M]. 北京：机械工业出版社，2003.
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