农村校长管理论文

农村校长管理论文

　　“校长”这一概念源于西方的“大王”，其含义是在身份、地位、重要性和权力方面名列第一。下面是学习啦小编整理了农村校长管理论文，有兴趣的亲可以来阅读一下!

　　农村校长管理论文篇一

　　农村学校校长管理研究

　　“校长”这一概念源于西方的“大王”，其含义是在身份、地位、重要性和权力方面名列第一。从辞源上看，校长是一校之长，掌握着决定学校运行的权力。校长是一所学校的灵魂，影响学校组织发展，影响学校教育教学质量。校长是一所学校的首脑，学校发展的掌舵者。

　　一、农村学校校长概述

　　我国中小学校长随着清末新型学堂的建立而诞生。1862年，清朝政府创办京师同文馆，标志着我国近代新式学堂的产生。大兴“废科举、兴学堂”之风，创办了许多新型学校，各地对学校领导者却无统一名称，“堂长”、“主事”、“总教习”、“”、“监督”等不一而足。民国以后，蔡元培先生任教育总长，着手对旧教育体制进行改革，颁布《普通教育暂行办法》，其中规定：“从前各项学堂，均改为学校，监督、堂长应一律统称为校长”。从此，我国学校最高领导者有了规范的名称――校长。校长是学校的灵魂，是聚集教师精神的一种力量。校长的素质是履行职责的基本保证。

　　现代校长的素质指一个人的性格、品质、兴趣、文化、意志和体力等。我国21世纪中小学校长素质结构由三部分构成：四大基础素质、六大现代管理意识、八大现代管理能力。基础素质包括思想政治道德素质、专业知识素质、自我发展能力素质、身心健康素质。管理意识包括民主法制意识、竞争与合作意识、改革创新意识、科研兴校意识、校本管理意识、效能意识。现代管理能力包括科学决策能力、统筹教育资源能力、领导教学工作能力、协调公共关系能力、创建校园文化能力、获取利用信息能力、教育科研能力、依法治校能力。校长也是教师，是特殊教师，是教师的教师。

　　校长的成长发展大致经历四个阶段。职前预备期(5~7年)：教师经过努力，成为优秀者。适应期(2~4年)：需要尽快转变角色，树立校长角色意识;深入调查研究、协调人际关系、增进了解、树立形象、赢得信任。称职期(3~5年)：校长已经熟悉学校管理，积累丰富办学经验，有意识探索办学规律。成熟期(10~15年)校长能够不断反思，将管理经验上升到理论高度，形成办学亮点，由亮点凝聚特色，由特色汇聚优势。校长是一所学校的领导，现代领导学认为，领导的概念包含三重含义，第一权力，第二责任，第三服务。

　　农村学校多指远离城市，经济欠发达、交通偏远不畅、信息相对闭塞、条件相对艰苦、教师待遇不高、人数较少的一类学校。农村学校校长多有管理积极性，但缺乏现代学校管理的理念、手段和方法，多实施维持性管理，没有发展的策略和对学校的营销理念。许多农村学校依法行政意识淡薄，规章制度不健全;农村学校机构不健全，缺少民主监督，行政管理不规范。经济发展落后的农村学校校长较多关注实施新课程、教育基础理论、学生德育、农村义务教育经费保障、控制农村教师流失、留守儿童教育等。一是管理观念滞后，没有教育理想，没有树立正确的教育观、质量观和人才观;受传统观念影响，缺乏对素质教育理论和实践的理解和把握;保守、安于现状，难于构建实施素质教育的学校管理运行机制。二是素质能力差距大。农村学校校长个人能力、心理状况有差异;创造能力、职业个性水平普遍不高;改革创新、教育科研的意识和能力、领导艺术还不符合现代学校校长的素质要求。三是现代教育信息量偏少。农村学校地处偏远，与外界接触不多，条件非常有限。四是学校管理缺乏多样化。农村学校管理内容越来越丰富，领域越来越广泛，面对新问题管理方法单一，缺乏管理艺术和机智。习惯于计划经济时代的管理模式，属于经验型或行政型管理。农村学校校长较为年轻，缺乏教育管理经验。校长年龄和教龄存在地域差异，校长学历也存在地域差异。据抽样调查，学历分布大致为：中师22%、大专63%、本科15%，无研究生学历。

　　农村学校校长年轻化，一般在40岁左右，平均教龄不足20年，普遍经验不足。农村学校校长专业化之路重在行动改变，开展基于管理实践的行为设计、行为实践、行为反思、行为改善;将自己置身于学校管理改进的问题情境中，去交流、研讨、求教、设计、行动、反思和改进。“重在行动改变”的培训提升模式强调：一是保持同事间的互助指导，并注重纵向的理念引领;二要保持侧重讨论式的案例教学;包含行为跟进的全过程反思，形成一种多元、互动、开放的局面。农村学校校长培训以项目为载体，以理论学习为基础，以思考为动力，以行动为目的，以设计、实践、反思、改善为基本环节。依赖有效开展“实地跟踪指导”的专家团队，远程信息交流平台，聚焦农村学校管理问题解决，促进校长管理行为改变。农村学校校长培训遵循“导师指导、分类实施、分散研修、同伴互助”原则，具体方法包括理论讲授法、专题研讨法、参观考察法、论坛交流法、实践反思法、挂职锻炼法、课题研究法。

　　二、农村学校校长职责

　　校长的职责可以概括为四条：坚持正确的办学方向;建设一支高素质的教师队伍;主持全面工作;发挥教育的主导作用，创造良好的育人环境。

　　学校管理中的校长角色：组织管理者、教学领导者、人际关系促进者、冲突调解者、变革代理者、学习型组织建设者、学校文化缔造者。校长要为学校描绘一种具有生命力的前景;帮助学校教职工持续不断成长;让每一个人清楚卓越的标准在何处;组织好学校管理的每一个关键细节。提高教育教学质量是校长的核心职责，校长必须关注隐性课程，开发校本课程。农村乡镇中小学校长应扮好五种角色：乡镇教育发展的规划者、乡镇教育的法人代表、乡镇学校教师的服务者、乡镇发展的教育顾问、乡镇百姓的咨询专家。同时，乡镇中小学必须成为本乡镇教育的业务指导中心、德育中心、教研中心、师训中心、素质教育示范中心、现代教育技术推广应用中心等六大中心。

　　学校文化建设中的校长角色。学校文化是教师、管理人员、学生和家长通过共同努力，创立起来的传统和仪式的复杂模式。文化模式具有高度的持久性，对人们的行为产生重要的影响，并塑造人们的思维感觉行为。愿景和价值观是学校文化的根基，仪式和典礼是学校文化的载体，历史和典故是学校文化的内涵，建筑和收藏品是学校文化的象征。校长是学校文化的塑造者，校长扮演八种角色：历史学家――认识学校的历史和传统;人类学侦探――分析并探究界定当前文化的规范;幻想家――描绘学校的未来;行走的符号――通过衣着和言行推行特定的价值观;陶工――塑造学校的榜样，决定学校的仪式、传统、典礼和符号;诗人――维护学校的最佳形象;演员――充分发挥自己的才能;治疗师――监督学校的变化。

　　农村学校校长职业生涯的轨迹一般是“上岗校长――合格校长――优秀校长――知名校长――教育家”。提倡教育家办学，一是坚持教育的内在品格。陶行知先生说：“教人做主人的教育，教人向前创造的教育”，向上、创造是教育的本真内涵。二是实践，坚持“在路上”，生活就会改变，学校就会进步，新人就会涌现，我们就会和孩子们一起“天天向上”。教育家校长是一位有教育家情感、信念和胸怀的校长。教育家校长还应该是一个有“仁心、公心和恒心”的校长。同时，有个人魅力、应多谋划、要善决断。教育家从实践中诞生，在实践中养成实践智慧。热爱教育事业;树立正确的教育理念;全面把握学科知识;学会反思和研究;向上的精神、学习的兴趣、创造的激情、社会责任感。成为教育家要优化思维：实践推理、平衡思维和创造性思维，提出自己的教育隐喻、始终处于进行时态。教育家办学的条件：有实践经验、有教育理想、有素质、有创新、有影响。教育家办学的思想内涵在于懂教育、能领导、善管理、长研究、乐协调。总之。作一名书生型校长，一爱读书、二有思想、三有梦想。

　　三、农村学校校长管理策略

　　1.农村学校校长管理艺术

　　第一，校长的决策艺术，决策最古老的含义就是在几种行动方案中进行选择。做到“七个字”：清、慎、虚、明、缓、实、机。第二，校长的用人艺术，校长用人不妨学拿破仑。一不讲辈分，二不论背景，三不求完人，四不计前嫌，五有功必赏。第三，校长的工作艺术，正确把握好“度”，用好六个“度”。“高度”指看问题的层次。“态度”指度的动态性。“弯度”指度以折射的方式形成。“角度”指度由多角度视野来确定。“尺度”指一种衡量的尺。“适度”指注意到质和量。第四，校长的养心艺术，给情绪装“安全阀”，先把“泥点”晾干。以诚换诚，提升多重境界;乐观豁达最养心;把对方当做“空船”;铭记“一切都会过去”，保持一颗平常心。第五，校长的人际艺术，巧妙处理正副职关系。副职：到位不越位，补台不拆台。一忌抢帅位、二忌挤将位、三忌占士位。定好位、负好责、分好身;听从、服从、不盲从;建功、立功、不居功。正职：合理放权、层次管理，做到信任、肯定和宽容。提倡尊重式管理，力求做到尊重、换位和让利。

　　2.加盟城市名校集团化

　　在落实教育中长期规划，实现教育现代化的过程中，各地正探索城市名校+农村学校、优质学校+弱势学校的捆绑式发展模式。农村学校可以寻求城市学校加盟集团共谋发展。利用名校优质教师资源带动农村学校教学和科研上台阶，以先进理念引领学校发展。在欠发达地区农村学校教研实践中，校长对科研重视不够，影响教师专业化提升。实施一加一帮扶计划，名校优秀教师带一名农村学校教师，开展导师制系列活动。农村学校教师到城市名校短期进修或挂职锻炼。名校闲置资源转移到农村学校物尽其用。

　　共享教育资源。农村区域内教育发展不均衡，少数民族地区和非少数民族地区教育存在差异。农村撤点并校后，村完全小学、教学点数量减少，寄宿制学校和中心小学增多，校际之间的不均衡不仅体现在硬件，也体现在师资上，一是建立远程教学网络，开展网上教学和辅导，共享名校优质教师资源;二是共同开发课程资源，实施课程改革。农村学校校长要加强教学支持。教学支持的特征是人本性和层次性，开展常规性支持和发展性支持。

　　3.建立教师流动机制

　　在人才管理方面，面向社会公开招聘，实行契约化管理，避免“近亲繁殖”。把人才当成“河流”，而不是当成“水库”来管理。日本实行教师转任制度，一位教师在一所学校工作年限一般为3~5年，最多不超过10年，新教师，工作前三年不能在自家附近学校工作，应在偏远地方工作，逐步调到自家所在地附近学校，以便校际交流。努力实现教师区域内校际流动，教师无障碍流动是实现教育均衡发展、实现教育公平的最佳途径。一是校际教师交流制度化，每年一定比例教师到外校任教;二是鼓励教师校际之间走教，多校共用一名紧缺师资;三是利用高师院校顶岗实习之机，置换教师到高校进修;四是参加各级各类教师培训，提高素质和能力。

　　4.构建U-S共同体

　　U-S共同体就是大学中小学共同体，将学校建设成为道德共同体，首先，价值观应当围绕“培养什么样的人，怎样培养人”而确立。其次，建设道德共同体要以愿景来凝聚力量。师生有长期的驱动关系，就会对学校有高度的认同感，就会和学校融为一体。构建大学中小学教师教育共同体。共同体是为了特定目的而聚合在一起生活的群体、组织或团队。它以大学和基础教育为联合基地，以优质教师的成长为目标，以培养过程的合作与研讨为载体，共建教师发展学校，通过项目合作、教学互动、共同研究、资源共享、最终实现教师专业化成长的合作联盟。其主要特征是：有共同目标追求与合作共识，有稳定合作联盟与实际合作项目，有平等互利优势互补的合作双赢，有理论与实践相融合的特色体系。理论基础是：实践性理论、教师专业发展理论、合作性理论。

　　5.学校特色发展

　　办学校是一种创造的过程，应当有自己的特色。海明威说，写作有“寻找属于自己的句子”，其实，创造学校的办学特色，就是“寻找表达自己的句子”。学校特色是学校文化的鲜明旗帜，学校特色是全面发展基础上的特色发展，是“高原上的高峰”;学校特色建设应基于校本又能促进传统变化。“本土化”、“校本化”都包含双向交融变化的过程，学校特色应带来学校文化的创新和发展。学校特色要坚持主色调与丰富性统一，允许个性张扬，鼓励和而不同。文化是用共同的价值标准培养单位意识的一种手段。学校提倡事业留人、感情留人、待遇留人、服务留人、环境留人，最高境界是文化留人。教师专业发展呼唤学校成为“人人皆学、处处可学、时时能学”走特色发展之路的学习型组织。

　　6.精细化管理

　　精细化管理指学校在精致的区域文化和学校历史文化基础上，以“大众化教育、精致化运作”为基本指导思想，以精良的人才组合，精美的教育教学环境，精细的组织管理，精品化的教育教学内容，精致的教育教学方式，精心的思想品德教育与心理健康教育，推进精致教育工程，塑造融科技素质与人文素养为一体、内涵丰富的优秀人才。推行精细化管理，可以使管理队伍精干化、教师队伍精锐化、管理模式精致化，管理特点：严、细和实。实施关键点控制法，就是抓主要矛盾、决定性因素和关键细节，对关键环节的控制精致化就是追求卓越、精益求精的管理境界，将人的发展放到至高无上的地位。精致化是注重过程和细节的管理，是优质教育的必要保证。

　　参考文献

　　[1] 范国睿.学校管理的理论与实务.上海：华东师范大学出版社，2002.

　　[2] [美]特伦斯.校长在塑造学校文化中的角色.北京：中国青年出版社，2006.

　　[3] 樊雁.大师谈教育管理.重庆：西南师范大学出版社，2009.

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