标杆房地产公司管理

　　房地产企业应用标杆设计管理方法过程可以大致分为四个阶段，即规划阶段、数据收集及分析阶段、实践阶段、提升阶段。学习啦小编整理了标杆房地产公司管理，有兴趣的亲可以来阅读一下!

 

 

　　房地产标杆设计管理

 

　　摘要：设计对于房地产这样的规划性项目，是房地产开发前期的一项重要内容。房地产发展在他的每一个阶段的重点都有所不同，本文首先介绍了房地产标杆设计管理的内容及应用，然后重点探讨了房地产标杆设计管理的流程，希望能为今后房地产标杆设计方面的管理工作发展提供一些帮助。

 

　　关键词：房地产;标杆管理;设计;发展战略

 

　　中图分类号：F293.33文献标识码： A 文章编号：

 

　　标杆设计管理内容与应用

 

　　1.房地产标杆设计管理的内容

 

　　房地产企业应用标杆设计管理方法过程可以大致分为四个阶段，即规划阶段、数据收集及分析阶段、实践阶段、提升阶段。目前，在房地产市场项目中被广泛地使用。我们这里说的房地产设计，是一种房地产开发者与房地产设计者的思想交流的结晶，是具有极高准确度与精确度的。

 

　　目前，我国的房地产企业为适应世界潮流，真正的将自己融入到全球经济一体化的大潮中去，已经有相当多的企业运用了标杆管理，经济效益的提高也是非常显著的。以我国为例，根据已经公布的资料显示，我国的“十大标杆房企”在2013年上半年的销售将近四千亿，业绩普遍增长了三成。如果下半年楼市继续维持上半年情形，2013年全年，千亿房企将再次扩容。依据，这样的一个大的背景下，我们可以清晰的看到标杆设计管理在房地产企业中的实践，明确的了解，这样的管理模式是健康的、有意义的。

 

　　2.房地产标杆设计管理的实际应用

 

　　房地产标杆设计管理是一种新型的管理模式，房地产企业能够在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。根据房企中的实际情况，在实际的操作中，房地产项目的标杆设计主要包括成立房地产标杆管理小组和确定标杆管理内容，选择房地产标杆管理的“基准企业”，并收集与其有关的材料内容，之后再建立房地产企业竞争力评价指标体系，标杆管理的前提是了解企业本身状况。总的来讲，必须选择对利益影响重大的部分进行标杆管理，在房地产企业中，房屋整体的质量是影响企业品质与企业形象的关键环节。因此，在房地产企业中必须要根据企业的实际情况选择标杆管理的内容，这就涉及到选择一个房地产企业标杆管理的“基准”目标。对于选择房地产企业标杆管理的“基准”目标，在完善确立指标体系内容的时候，应该突出房地产企业服务的重中之重，尽量精辟，使工作量尽量减少。另外，标杆的意义不仅仅在于一个城市中人民的居住水平，也体现着一个城市的经济发展水平。

 

　　二、房地产标杆设计管理的流程

 

　　1.怎样选取房地产标杆

 

　　对于房地产这一特殊项目来说，选取标杆并不是根据其自身的价值链的所有为标杆进行设计学习，而是要结合自身的发展。房地产企业在某一个竞争优势上，通过自身的资源实施标杆管理，达到最后理想的效果。

 

　　房地产选取好标杆后，还需要进行相关的设计。设计的好与坏，不仅仅影响着消费者对其的购买力，还代表着房地产企业整体的品质优劣，因此，制定良好的房地产标杆设计管理是非常重要的。房地产标杆设计管理的目的是为了在满足消费者需求的基础上，设计出来符合房地产企业自身发展的项目，能够在众多的房地产企业中通过设计标杆管理，达到一种“鹤立鸡群”的效果。

 

　　2.房地产标杆设计管理组织的建立

 

　　建立房地产标杆设计管理，第一是管理架构的建立。我们从以下架构组织图分析不同的架构设置的利弊，以求能得到合适的架构制度建设。

 

　　房地产项目公司设计管理部门架构一

 

　　房地产项目公司设计管理部门架构二

 

　　作为一般中小型房地产项目公司而言，同一时间管理的项目数量不多，“架构一”是常用而直观的设计管理部门设计，有利于专业对口管理，弊端是设计管理部门的人员容易进行只管设计出图即可的思路，如果选择“方案一”作为设计管理部门的架构组织设计，则需要管理者在工作制度制定方面有加强与其它部门的沟通和联系的流程设计，并作为日常管理工作的必要环节执行，尽量避免特别同营销和工程方面的管理脱节。所有的设计管理结果必需得到营销、物业、工程、开发、成本等各相关部门的认可。

 

　　“架构二”通常是相对大型的房地产项目公司采用多，同一时间管理的项目数量较多，通常这些公司的制度和流程都十分完善，为避免犯错误而造成大量的损失，一个设计成果的产生，通常是多部门协作的结果。缺点是效率不高，因为各部门为了推卸责任而互相扯皮推诿的情况容易发生，采用“架构二”，需要对工作流程的时间节点进行控制，对责任的表决进行硬性规定，避免拖延、态度模糊而使到负责下一阶段工作的其它部门有难以执行情况出现。

 

　　有了企业标杆设计管理，可以在项目扩展时进行复制，避免在新项目中要重新规划，不断用经验教训来调整设置，增加大量的重复工作。另外，总部和项目公司，项目公司和项目公司之间，可以有共同的节奏和步伐，工作上可以互相监督和促进。

 

　　3.房地产标杆设计工作流程的建立

 

　　房地产标杆设计管理流程，在外部建设管理部门日趋完善的管理程序前提下，不同项目之间的房地产项目公司内部工作容是基本相同，因此，我们可以建立标杆设计工作流程让各方负责执行，可以保证工作不出现漏项，同时，完善的标杆设计工作流程可以让下一阶段工作的执行部门对上一阶段工作的执行部门进行监督，例如设计部的单体方案不符规范，重新修改的时间就会影响开发部门单体报建的时间进度，因此，为了不影响本部门的工作业绩，开发部门会自发对设计部门的工作过程进行的监督。这是标杆设计工作流程建立的其中好处之一。

 

　　三、结束语

 

　　房地产市场是我国国民经济的重要组成部分之一，经过多年快速发展，作为国民经济的支柱型产业，房地产业在我国经济中已占有举足轻重的地位。通过房地产标杆设计管理，企业可以设计符合自身发展的企业规划以及发展战略，摆脱传统的企业发展模式，制定相应改善方案，吸取一些已经成功的“标杆管理”企业，并结合实际，运用到企业自身的发展中。房地产企业要坚持依据可持续发展原则，只有这样才能保证自己屹立在长期的竞争环境中并且处于不败的地位。

 

　　参考文献：

 

　　[1]李惠玉，房地产市场呼唤“标杆企业”[J]，特区实践与理论，2006(06)

 

　　[2]周海娟，中美“房地产标杆”比较价值分析——万科VS普尔蒂[J]，新会计，2009(09)

 

　　[3]关前锋，基于价值链的房地产企业的标杆管理[J]，产业与科技论坛，2008(09)

 

　　[4] 王亚娟. 房地产项目设计阶段管理研究[硕士学位论文]. 天津: 天津大学, 2008.

 

 

　　浅谈标杆房地产公司成本管理

 

　　【关键词】：成本、策划

 

　　【文章简述】：本文分析、对比了万科、金地、中海在规划设计环节、施工环节、结算环节的成本管理制度，并提出了可以供我们借鉴的成本管理思路。

 

　　做为一家上市房地产开发公司，有着专业的品质，且产品拒绝复制。随着房地产各项新政的不断出台，国家对房地产的不断打压。在当前情况下，如何做到在有限的成本下控制项目的建造成本呢。笔者就目前房地产行业中排名前列的几家单位，及借鉴万科、龙湖和中海几家房产开发公司的成本管理制度，并依据项目的不同实施阶段对三个标杆公司的成本管理制度进行了对比，总结出了可以供我们借鉴的成本管理制度。

 

　　一、规划设计环节的成本控制

 

　　1、万科规划设计环节的成本控制

 

　　总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标)，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》，并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概(预)算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

 

　　施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

 

　　设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本)等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。

 

　　2、龙湖规划设计环节的成本控制