宝洁品牌管理论文
宝洁品牌管理论文
宝洁公司(P&G)曾创下了跨国公司在 中国 市场的最快盈利纪录，这主要是与其卓越的品牌管理密切相关的。这是学习啦小编为大家整理的宝洁品牌管理论文，仅供参考!
宝洁品牌管理论文篇一
宝洁公司品牌管理的演变浅析
摘 要：文章首先简述了宝洁公司所获得的一些荣誉，显示出宝洁公司品牌管理能力。接着介绍宝洁公司品牌经营的特点，突出宝洁公司品牌管理的独到之处。然后，指出宝洁公司品牌管理的实质是反映品牌与顾客之间的某种关系。最后分析宝洁公司品牌管理的演变，通过宝洁公司品牌管理的四个阶段，来分析宝洁公司品牌管理的成功之处。
关键词：宝洁公司 品牌管理 演变
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2012)02-266-02
宝洁公司是一家美国的企业。始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。作为全球日化行业的翘楚，宝洁绝对是伴随着现代消费经济的发展而成长的奇迹。本文将详尽分析宝洁公司的品牌管理的演变过程。
一、宝洁公司近年所获得的荣誉简述
在2003―2004年度，公司全年销售额为514亿美元，在2008年度的销售收入高达835亿美元，净利润为120亿美元，比2003―2004年度增加了521亿美元的销售额。其中跻身年销售额10亿美元的品牌仅20个。宝洁公司被誉为全球经营最佳的企业之一，在《财富》杂志“全球最受尊重公司”中排行第五，在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业、服务业企业中，排名第86位，在《巴伦周刊》评选的“世界最值得尊重公司”中排行第四，在《商业周刊》评选的“世界最具创新精神公司”中排行第八。宝洁在同行业中以绝对优势位居行业首位，是大学生心目中的“最佳雇主”;它还被尊称为“品牌教父”，是品牌管理制度的开山鼻祖，其品牌管理能力无人能敌。
二、宝洁公司品牌经营的特点简析
宝洁公司品牌经营的特点：一是种类多。从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。
三、宝洁品牌管理实质分析
人们谈到品牌时往往指的是品牌所代表的那个商品，比如，说到汰渍就是洗衣粉，说到沙宣就是洗发水。成功的品牌让消费者在购物清单上写下品牌名称而不是产品名称。品牌资产，就是指品牌给产品带来的超越其功能的附加价值或附加利益。消费者往往在进入商店前，就在自己的购物清单上写下“汰渍”，而不是洗衣粉。但如果告诉消费者各种洗衣粉都是什么牌子的，他们最终无法区分产品之间的区别，购物的消费习惯也可能与之前大不相同，这就是品牌的魅力所在。同时，品牌的价值还在于能让消费者为之付出比其他同类产品更高的价格。
品牌实质上反映的是品牌与顾客之间的某种关系，或者说是一种承诺。如果离开了好的产品，品牌必然不会在市场上长久立足。但是，有了好的产品，却不一定有好的品牌。品牌的奥妙是宝洁公司第一个发现的。当宝洁这个品牌之父来打中国市场时，它在全球已拥有300多个品牌。宝洁的到来，客观上也给中国带来了成熟的品牌经营理念。宝洁每两年会对旗下的品牌进行资产评估。
四、宝洁公司品牌管理的演变分析
在1931年，一位年轻的广告经理提出实行品牌管理的提案以来，品牌就成为宝洁公司的基石。下面通过宝洁公司品牌管理的演变来看看宝洁公司品牌经营的成功之处。宝洁的品牌管理的演变经历了以下几个阶段。
1.宝洁公司品牌管理的摸索期。在宝洁成立的最初几十年里，全美市场还远未形成，从学术界到工商界里都没有品牌和营销的意识。而宝洁始于1878年迈出了推广产品、建立品牌的第一步。哈利和他的团队在摸索中前进，他们采用的宣传手段包括拜访批发商、强化与杂货店的联系、尝试从公司获取更多的广告预算等等。这些手段新颖，并不是之前一贯的宣传手段。19世纪80~90年代，哈利带领他的团队推广的象牙香皂广告有以下的突出特点：第一，做平面广告及刊登杂志广告。1879年，宝洁就在芝加哥的《上流社会目录》上刊登了一则广告;1882年，宝洁在宗教性周刊《独立号》上刊登了半栏广告;1883年，宝洁在当时最畅销的月刊《世纪杂志》上刊登广告。第二，广告内容从原始的功能性描述慢慢加入现代广告的因素。一开始，象牙香皂的广告很直接、很正式，只是描述产品的品质和用途，在哈利的带领下，象牙香皂不断推出新广告、新图片和新文案，而且几乎每月都更新：请权威人士鉴定，请社团或协会推荐象牙香皂，请名人在泡泡宴会上吹泡泡。哈利和他团队的推广宣传广告，造就了现代广告语。后来，哈利率领的团队被称为“品牌经理”。
2.宝洁公司品牌管理的形成期。1931年，时任广告经理的麦克洛伊建议公司实行品牌管理制度并获得高层的认可，这是品牌管理制度的先河。宝洁公司在推广Crisco的时候，宝洁将它在这近30年中积累的经验和知识系统化地应用起来。在1931年5月的备忘录上，品牌管理的制度在宝洁确定下来。在品牌管理建立至今的80多年里，品牌管理为宝洁立下赫赫战功，这与宝洁对品牌管理的坚持是分不开的。在这段期间内，宝洁对品牌的重视，给了宝洁品牌管理形成的机会。后来的发展使宝洁意识到，品牌是公司的基石，品牌资产是公司的宝贵遗产。
3.宝洁公司品牌管理的改革期。品牌管理在宝洁并非进行得非常顺利。宝洁的品牌管理是以单个品牌为基点的，这使得产品大类中品牌的数目大大增加，也使得品牌管理的弊端浮现出水面。在20世纪80年代，宝洁针对每个顾客成立产品类别小组，辅以其他手段，新设立了26名产品大类管理者，品牌经理必须面向消费者制定产品和销售计划。通过对产品类别的细分，让宝洁对其已有的品牌管理进行了较为详细的改革，使其品牌管理制度更加符合现阶段的要求。从某种意义上说，这次改革让宝洁更加深刻地认识到品牌管理的意义，为以后的宝洁进行多品牌战略管理奠定了基础。
4.宝洁公司品牌管理的新生期。2000年，新上任的CEO雷福礼正带领宝洁进入一个新的历史时期。雷福礼在品牌管理经营上，主要的思路可以概括为“品牌加减法”，即减少自主品牌的开发，加大品牌收购和引入海外品牌的力度;减少在清洁剂等传统市场的资源，加强对保健品、个人护理和美容产品等高增长领域的投入。在改变品牌开发策略的同时，宝洁调整了自己的业务领域。宝洁运用资本运作的手段对市场重新洗牌。在雷福礼出任CEO的第一届全球年会上，宣布了一个大市场、大品牌的战略。在2008年，宝洁年销售额在10亿美元以上的品牌由2000年的13个增加到24个，年销售额在5亿~10亿美元之间的品牌为20个。
笔者认为，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。宝洁十分清楚地意识到了消费品行业的一个关键点，那就是消费品的价值是一个很“主观”或“个性化”的概念，这个概念的内涵会随着时代而改变。宝洁并不把自己的持续竞争优势建立在产品上，而是建立在产品外的消费者价值上。宝洁在不断创新产品、创造属于自己的品牌价值来满足消费者的不同需求。宝洁用十足的勇气面对挑战，用百倍的努力取得收获，无须惊艳四座，无须学富五车，只需以创新的方法研发产品，只需用自己的方式与顾客交流，只需给予顾客信服的理由，就会获得属于自己的掌声和喝彩。
参考文献：
1.仇勇.叩开宝洁之门.中国方正出版社,2004
2.李波.谁能打败宝洁.环球企业家,2003(11)
3.李光斗.品牌战：全球化留给中国的最后机会.清华大学出版社,2008
4.王士军.宝洁成功方法：透视品牌帝国经营之道.中国商业出版社,2002
(作者单位：广东女子职业技术学院管理系 广东广州 511450)
宝洁品牌管理论文篇二
宝洁公司营销渠道冲突管理透视
[摘 要] 宝洁公司(P&G)曾创下了跨国公司在 中国 市场的最快盈利纪录，这主要是与其卓越的渠道冲突 管理密切相关的。本文所探讨的就是宝洁公司在渠道冲突管理方面的成功 经验和模式，主要从渠道权力、渠道冲突和渠道合作等方面 研究 其在多渠道、垂直渠道和水平渠道冲突管理方面的基本思路和 方法 ，以期对我国 企业 的渠道冲突管理及其 发展 提供 参考 。
[关键词] 宝洁公司;营销渠道;冲突管理;透视
一、营销渠道冲突管理概述
(一)营销渠道冲突管理的相关概念
营销渠道是 现代 企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的 组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。
依据这一定义，我们对营销渠道进行 分析 可以看到，它是由“一整套”渠道成员所组成，这些成员构成了营销渠道的相互依存的组织，通常包括生产商、中间商(批发商、零售商、辅助机构)和最终用户(企业、消费者)。由于不同的渠道成员是一个特定的市场活动主体，他们都有自己的利益追求，都有自己的市场活动目标和相关的资源条件，所以不可避免地会因为他们各自构成或参与营销渠道的动机和方式的不同，而产生营销渠道的冲突。
关于营销渠道冲突 问题 ，不同的研究者有不同的认识和解释。许多学者主要是从 经济 行为 理论 的角度来解释渠道冲突，比如，Stern和Anderson就认为渠道冲突主要是一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。也有学者把渠道冲突解释为一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干挠自己实现目标或有效运作;或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。
另外，还有一些学者把渠道冲突解释成一种意识状态或过程，其中最具代表性的是美国学者Louis Pondy教授提出的渠道冲突的“五阶段”模型，如图所示。当然，这五个阶段并不一定是依次进行，也不一定每次冲突都要经历所有的五个阶段。
在渠道冲突的研究中涉及到两个很重要的相关概念。一个是“渠道权力”(channel power)，现有的营销渠道理论或研究者都普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道不同层次上的渠道成员的控制力或 影响 力，渠道权力主要来源于对具有优势的特定资源的依赖。比如，渠道中的A成员对B成员拥有一定的渠道权力，具体的表现就是A成员能够控制或影响B成员，这样的控制力或影响力是基于B成员对A成员所具有的特定优势资源的一定程度的依赖。另一个非常重要的概念就是“渠道合作”，这主要是指渠道成员为了共同的及各自的目标而采取的互利性的共同行动和形成的共同意愿从而达成的相互合作。渠道合作有多种形式，主要包括联合促销、联合储运、独家代理、信息共享、联合培训和地区保护等。
在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。
(二)营销渠道冲突的主要类型及原因
1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型：
●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。
●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。
●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。
除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突;另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。
在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。
2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在Stern和Heskett看来，导致渠道冲突的主要原因是目标不相容(goal incompatibility)、领域冲突(domain dissensus)和对现实的不同理解(difference in per-ception)。如果把其他各种观点进行，可以 总结 归纳出如下主要观点：(1)资源稀缺所致——许多学者都认为资源稀缺是产生渠道冲突的最根本的原因，其他原因都是由此派生出来的;(2)目标不一致——由于构成渠道的不同组织或经营主体的目标存在差异，所以导致了渠道冲突;(3)责权利不明确——在营销渠道的各种关联中，模糊的权责利划分很容易导致各级分销商和同级分销商之间的冲突和矛盾;(4)认知方面差异——有研究者认为，渠道冲突一定程度上是由于认知的不统一所导致的，比如，制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货，但经销商却对经济前景并不看好;(5)经营 文化不同——如果渠道中的组织或经营主体有不同的经营理念和价值选择，就可能在文化层面上产生冲突。此外，还有期望差异、技术手段差异、决策无共识、沟通不足等也是产生渠道冲突的原因。
针对营销渠道冲突的根本原因，有学者利用数学模型建立了制造商和分销商的利润函数(表示如下)：
Π=w*q=w[a-b(w+r)]
π=r*q=r[a-b(w+r)]
通过对这一利润函数进行博弈分析，可以得出如下基本结论：(1)双方都知道信息与双方都不知道信息相比，渠道总利润及渠道成员的利润都会增大;(2)在只有一方知道具体信息的情况下，渠道总利润最大;(3)对于特定渠道成员来说，独享信息比分享信息获得的利润要大。
(三)营销渠道冲突管理的主要策略
一般看来，渠道冲突的管理主要有两种方式：其一，设立超级目标，即设立超越具体组织利益满足大多数或所有组织利益的目标，这样可以使所有渠道成员的具体目标在总体的超级目标中得到统一，其实设立超级目标的目的从根本上来说还是寻找组织的共同利益以促进组织之间合作;其二，加强渠道成员的沟通 联系，即通过加强成员间的沟通和联系，从基本关系上尽可能消除彼此间的障碍和不一致。比如，通过整合组织的发展策略，使渠道成员可以借助各种技术重整渠道关系，改变渠道成员之间相互的看法、认知和成见等，从而可以避免因误解而造成的冲突。
另外，March和Simon通过研究提出了两个基本的冲突管理策略，即“信息加强型策略”(informationintensive)和“信息保护型策略”(informationprotecting)。信息加强型渠道冲突管理策略旨在通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，达到减少冲突的可能，弱化和降低冲突水平等预防和化解冲突的目的。具体的策略包括：共享信息、协会会员制度、组织间的人员交换、共同规划(渠道成员参与制造商的经营决策或咨询)或合营等策略。这些基本的策略也是宝洁公司渠道冲突管理的主要做法。信息保护型渠道冲突管理策略则指双方都为保护自己的信息，不期望在冲突管理的过程中成为共同目标，因此，就需要相关第三方的调解人或仲裁者介入，协调双方的利益，促使渠道成员加强交流来缓解和控制渠道冲突。对于这两种基本的渠道冲突管理策略，Dant和Schul通过对美国企业的大量实证研究得出结论，信息加强型策略可以使渠道成员之间的关系保持更为长久，使渠道成员的态度更趋于合作。
二、宝洁公司渠道冲突管理分析
宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。
(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。
首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊;大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户 网络 。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营 环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。
其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货 管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的 历史 背景和 目前 的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。
(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体 方法 是：
1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。
2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。
3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。
4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度，协助分销商提高 物流管理水平并推行数字化管理。
(三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。在 企业 拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和 影响 力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突，他所采取的具体措施主要有：
1.强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以避免水平渠道冲突的发生。比如，在对大的零售商的管理中，就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。
2.有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费(CSF)评估系统，按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。分销商覆盖服务费=A% ×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平((CPL)，其中A%=270%，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定，CSF系统可以有效激励分销商，同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。
3.充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享，从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。
4.注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS)，对分销商内部的合理分工进行指导，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。
5.实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的 工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的 问题 和不足，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造 计划;接着，经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务;最后，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的 组织机构和运作管理方式。
三、对我国企业渠道管理的启示
第一，重视渠道权力的把握和运用。关于渠道权力一直以来并不被我们的企业重视，然而，它在渠道冲突管理中的作用却至关重要。从宝洁公司的渠道管理的成功 经验来看，可以说它是宝洁公司在渠道冲突管理方面最强有力的支撑力量，企业如果拥有强有力的渠道权力支持，其冲突管理的问题总会有办法加以解决。宝洁公司的渠道冲突管理启迪我们的企业应当加强对渠道权力的认识，重视把握和使用渠道权力以形成拓展市场的竞争优势。对于生产制造商来说，可以综合运用各种手段加强渠道权力的相关资源的积累，比如，产品核心技术、渠道管理机制、品牌竞争实力、市场占有率等等这些与营销相关的因素;而对于中间分销商来说，要注意积累和打造自己在渠道 网络 中的优势竞争资源，并充分运用自己在渠道网络中的实力，争取有利的话语权和讨价能力。
目前，我国许多中小企业的现有资源还不足以凭借自身的实力取得渠道权力，在这种情况下，可以通过建立“经营联合体”来增强其渠道竞争力。即使是实力并不强大的制造商、分销商或者制造商和分销商之间都可以采取类似的经营联盟的策略创造和强化其渠道权力。另外，在加强企业自身渠道权力的同时，反过来也可以分散和削弱对手的渠道权力，比如，制造企业就可以把营销渠道尽量多元化，从而限制某个类型的渠道联合体的势力过分强大。
第二，注意对经销商的权责划分和激励。宝洁公司的管理启示我们要注意对分销商进行明确的权责划分，同时注重对经销商的激励机制的实施。一般来看，不论是纵向还是横向渠道冲突的产生，主要原因很大程度上是经销商的权责划分不明确，致使各个分销商忙于争抢地盘而互相厮杀。对我们的企业而言，一定要认识到明确渠道中分销商的权责对于企业营销来说是十分有效的，而且可以极大地节约成本;同时，把各级分销商的责任和权力给予明确的确定，也有利于规范渠道秩序和对渠道进行有效管理，比如可以对区域市场的权责进行划分，或对不同级别经销商的代理权限进行划分，等等。
第三，主动对分销商进行服务和协助式管理。宝洁公司对分销商进行的服务和协助式管理，加强了分销商的共享网络建设，促进了制造商和分销商以及分销商之间的信息共享。协助式管理的核心是对分销商进行有利于自己的经营而为其提供的帮助，通过对分销商在人员配备、网络信息建设、 发展 战略和策略上的恰当协助，可巧妙地实现对渠道冲突的控制和管理。这些经验和做法对于我国的企业来说完全可以借鉴和采用，即通过各种方式与分销商建立起良好的合作关系，积极促进各个方面分销商的信息共享，降低渠道冲突的可能性，有效提高渠道的运行效率。
参考 文献 ：
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