pmp项目管理论文

　　世界经济全球化发展的趋势,以及科学技术和信息技术的快速发展,pmc就随之而产生了。这是学习啦小编为大家整理的pmp项目管理论文，仅供参考!

　　pmp项目管理论文篇一

　　融合管理在PMC项目管理模式中的运用

　　摘 要：PMC项目管理模式作为目前国际上最先进的项目管理模式，其在引进和本土化的过程中，出现了需要进一步消化和改进的问题。融合管理作为一种管理工具，能有效促进PMC项目管理模式下内部各环节的融合与过渡，降低沟通阻力，从而大大提高管理效率。

　　关键词：融合管理;PMC项目管理模式;运用

　　0.引言

　　融合管理是近来管理学界提出的一个概念，是把不同类型、不同性质的个体或团体组合在一起形成彼此适应、相互交融为一个整体的一种活动，是目前比较普遍存在的一种管理现象。

　　PMC项目管理模式作为目前国际上最先进的项目管理模式，我国从于本世纪初开始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC项目管理模式引进的过程中，特别是个别大型工程建设公司在尝试对PMC本土化的过程中，出现了许多的“水土不服”，使该模式在我国成功运用的较少，特别是用本土化的PMC模式管理真正成功运作的项目目前仍然是空白。融合管理为PMC项目模式的管理提供了一种较优的解决思路。

　　1.融合管理的概念

　　1.1 融合管理的提出

　　整合管理是进入21世纪以来，随着组织进行资源整合、优化组合的管理现象比较普遍，管理学界从物资资源优化整合的管理探索过程中，逐渐提炼形成的。如今，组织在以企业文化为基础的组织群优势组合中，通过自我主动的学习、适应和调整，达到组织内相互融合、高效完成组织目标的现象比较普遍，融合管理也被广大管理者较普遍地接受和运用。

　　而项目方面的融合管理，是我在有幸参加中油国际尼日尔阿加戴姆一体化项目津德尔炼厂项目建设的过程中，经过对我们在PC总承包项目管理模式实践中的环节延伸管理提炼出来的，是我们项目管理团队智慧的结晶，我只是进行了提炼总结而已。我相信，在恰当运用的前提下，融合管理的理念将给项目管理界带来一场效率性的管理变革。本文是我根据研究，并针对目前PMC项目管理的困局而进行的管理探讨。对项目的融合管理的全面探讨，将在今后的论文中进行。

　　1.2 融合管理的概念

　　融合管理通常指，一定数量的个体或团体组织在组合之后，通过自我主动的学习、适应和调整，迅速交融为一个整体团队而发挥整体优势的活动。

　　在管理过程中，组织通过融合管理，使内部各成员朝着共同的目标，发挥资源的积极优势，凝心聚力、同心同德，共同为组织的目标戮力奋斗，以较高的效率和较强的有效性完成组织的目标。

　　1.3 PMC项目管理模式的融合管理

　　经研究，PMC项目管理模式的融合管理，是PMC项目管理总承包商对其以PMC项目为基础的分承包商、供货商、服务商、运输商、业主及其代表、其他项目干系人(业主各有关人员、军政法等权力机构、行业或协会、宗教团体、周边居民、其他相关方)进行融合管理，使各方以完成项目为目标而自我适应和调整，以共同高效完成项目目标的管理活动。

　　目前，无论哪种项目管理模式，我们通常看到的是业主方、或是管理方的PMC承包商，都是分阶段按角色分配任务后，由其来进行协调，然后在项目执行过程中往往发现总有一方或几方因各种事实上的理由而导致项目执行不顺畅，其中最重要的一点，就是没有让各相关方融合于项目执行中，各自自行其是，导致项目协调困难、效率较低，管理有效性得不到充分发挥。

　　2.目前我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中存在的问题

　　2.1 真正PMC项目管理模式的特征

　　真正的PMC项目管理，是从项目前期诸环节开始进行项目管理全过程运作，包括项目前期调研、预论证、预可研、论证、可研、初步设计、立项、详细设计、采购、开工、施工建设、试压试运、联运、试投用、投用保运服务、项目收尾(project closing)等全过程的管理。它是PMC项目管理承包商对业主的项目实行从头到尾的专业管理总承包。该模式下，业主只对项目的过程提供支持，并按预期目标验收PMC承包商提供的项目产品或结果;PMC项目管理总承包商对项目实施管理，并对项目的管理及项目产品结果负责。

　　2.2 我国项目工程监理与PMC项目管理模式的区别与弊端

　　在我国，部分人喜欢把各地的监理公司也叫PMC承包商，甚至连英文翻译也都与PMC承包商的名称(Project Management Contracter)一致，但这类监理承包商与项目管理承包商有本质的区别：

　　一是监理承包商实际上执行的是项目管理五大过程组中的监控过程组的工作，尽管也贯穿项目的始终，但其职能为项目监控(Project Monitoring and Controlling)管理而不是项目承包(Project Management Contracting)管理。

　　二是监理承包商基本上是我国特殊政策下的产物，绝大部分只是对项目施工环节进行监控，对可研、设计、采购环节因各种原因基本上谈不上监控(有的是业主从合同就没委托其进行监控)，在实际工作中地位较尴尬。

　　三是监理公司从定位上来说，只是进行监控管理，但项目执行中业主硬性干预较多(形成事实上的谁都想管而谁都不管，但为避免责任通常在纸质见证材料上可能监理与业主双方共同签字)，与项目总承包管理无论从工作内容还是层次上都差别明显。

　　2.3 PMC项目管理模式在国际实践中存在的问题

　　我国自行的PMC项目管理模式在真正的国际管理环境下和项目管理还是空白，目前只有零星的以国内管理模式为主的在国外实施的项目中，以PMC项目管理承包商名义而进行的个别尝试(以PMC承包商之名行EPC甚至PC之实的项目管理尝试不在本文探讨之列)。

　　通过部分文献资料和原BSF管理的研究，国际PMC管理承包商实行的真正意义的PMC管理中，常常因为文化冲突、注重利益等原因，存在一定的劣势： 　　一是过分依赖经济手段或合同手段对包括分承包商在内的利益相关方进行协调管理，在项目执行过程中，对经济手段或合同手段解决不了的问题协调不力，且常常造成事实上的索赔较多，对利益相关方没能形成良好的协调与管理。

　　二是以项目执行进度计划为依据的各阶段为基础，进行角色划分，再以此为基础进行协调与管控，结果因缺乏融合管理基础而导致沟通成本较大且效率低下。

　　三是过分强调资质满足条件下的强强组合，但因忽视内部融合、或受彼此间的文化碰撞影响，导致强强组合下并没有强的执行力和为完成项目目标而进行的自我调整和适应，整体效率下降。

　　四是PMC项目管理总承包商自身管理过程中，因所招募人员流动性等原因(因专业结构调整的需要或因不适应总承包商的管理，等等)，导致自身管理能力缺乏一贯性和效率下降，对整个项目的实施造成影响。

　　2.4目前我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中存在的问题

　　我国较早进行引进PMC项目管理模式的是SEI，其在吸收和消化过程中培养了大批项目管理专业人才。目前，我国真正的PMC项目管理模式还处在引进为主、本土化只达到联合组织管理的状态，对于纯本土化来说，我国还未真正开始。

　　目前，我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中也存在一些问题：

　　一是我国对PMC项目管理总承包商的定位问题。这是关键的、也是最为突出的问题。尽管国家明确了建管分开的原则，但怎么管，一方面国家没有明确规定;另一方面，是我国目前的现行体制没有形成让管理承包商从项目可研立项就开始参与到项目管理的环境。

　　二是业主对PMC项目管理总承包商定位不明。业主对PMC项目管理总承包商认识不明导致对其定位不明，有的甚至还认为在跟他们争权争利。

　　三是PMC专业承包商自身的专业技能实力和专门从事项目的管理实力亟需提高，特别是没有自己成熟的管理理念让市场认可、让业主认可，这也是较为致命的一个环节。特别是我国目前还明显存在的重专业技术而轻管理技术的实际情况，也是PMC专业承包商得不到普遍认可的直接根源。

　　四是缺乏配套的PMC项目管理模式的理念或理论支撑，实践、应用和理论提炼脱节，国外理念下本土化的理念或理论还未形成，学术方面照搬外国的项目管理理论、理念明显。

　　五是因历史和环境的原因，目前国内绝大部分PMC承包商都是从工程建设公司中分离组建的，许多理念仍然停留在施工方面管理协调的优势上，从项目前期论证、可研、设计、采购等方面的业务经验和管理经验还明显歉缺，项目整体管理和风险管控还没有成型的管理，在总体整合上既缺乏人才，也缺乏管理经验，更缺乏管理理念。

　　3、融合管理在PMC项目管理模式中的应用

　　3.1 融合管理实际上是对PMC项目管理的一个总体融合

　　这里谈的总体，实际上是PMC总承包商对该项目管理的一个总体融合。一般而言，不同利益团体因项目的实施而组合在一起，大家无论是支持还是反对，都是对项目实施和日后的运营起推动任用的。PMC项目管理总承包商需要本着对业主、对社会负责的态度，把这些团体进行融合，协调相关方和利益群体，打破按项目进度所形成的角色分配条框，让有关各方突破环节意识，进行环节的前向延伸沟通和后向延伸沟通，使有关各方在充分了解项目各方面情况的基础上，协调有关各方以积极推动项目成功实施为目标，兼顾利益并彼此积极配合与支持，同心同德、齐心协力，把项目积极有效、步步递进、彼此协调地推进。这种模式就是效率高、有效性好、资源配置较优的融合管理模式。

　　特别需要说明的是，融合管理不仅能避免沟通不畅引起的效率低下的局面，对项目期限要求紧、任务量大、需要参与方多的情况效果理明显，对“三边”项目也有较强的适应性。

　　3.2 PMC项目管理总承包商对项目的融合管理

　　3.2.1 PMC总承包商在项目立项前的融合管理

　　无论是业主主导还是PMC总承包商主导项目立项前的各项工作，PMC总承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各项工作。一方面PMC总承包商要在做好自己内部的资源储备同时开展好本阶段的研究论证和技术性保障等工作;另一方面与业主做好以该项目为基础的业务延伸，从专业的角度与业主进行融合，利用业主的优势资源做好该阶段各项准备工作;第三是做好潜在的勘察设计及施工、运营等分承包商的意见征求与前向配合工作，特别是其中潜在风险的预防与应对;第四是做好对其他项目干系人的分别沟通与意见征求，特别是可研环节，无论业主是否要求，为了项目日后运营的长远大计，总承包商都必须清楚，仅仅依据国家标准、理论的数据推算、政府机构或专家或权威的建议或意见是不够的，对周边老百姓、宗教和民间团体、其他利益相关方等进行意见征求并接受他们的监督，是使项目下一步顺畅的关键，也是为日后项目稳健投产运营、给业主一个满意放心的项目结果打下基础的关键全，更是日后事半功倍地开展工作的关键。

　　在现实生活中，我们常常见到各大项目前期论证手续齐全、都严格按照标准规范实施项目、但最终仍然经不起实践检验的情况，如某垮塌的大楼事后检验符合标准、某高速公路大桥被车运鞭炮爆炸垮塌事后检验符合标准等，抛开业主及其代表当时是否顾及自己的社会责任的考虑，也抛开人们的其他质疑来就事论事，单从项目管理角度来分析，其原因如下：一是用旧条件制定的标准来规范、适应已经发展变化了的新条件;二是少了其他项目干系人和利益相关方的参与、监督和意见建议，这也是关键且最重要的一点。

　　特别地，如诸多的对环境破坏性大的项目，在没有解决环保问题的情况下，固然有征求其他项目干系人的意见就可能上不了的后果，但若一旦硬性让项目上马，轻则可能为项目运营埋下隐患，重则会以短暂的经济利益换来贻害子孙、祸害周边环境等更严重的后果。

　　3.2.2 PMC总承包商在设计阶段的融合管理 　　在设计阶段，无论是初步设计还是详细设计，PMC总承包商都需要把业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方进行协调，让他们在此阶段进行业务前向延伸，让他们参与并听取相关意见，进行充分的论证和取舍，以取得方案的最优和本阶段项目成果的最优，同时融合进其他项目干系人的意见和建议，管理他们的建议和意见，以获得项目执行中的最佳状态和最大范围内的支持、协作与配合，确保本阶段工作协调运行、协同推进。

　　从表面上看，本阶段对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方的融合管理可能会降低效率，但恰恰相反，有关各方的融合，既可对项目进行最大程度的配合，又可避免项目在施工阶段、试运行及三查四定过程中可能会出现的大量变更，为整个项目的顺畅实施奠定坚实的基础。同时，其他项目干系人的意见、建议、理解和支持，可使项目下一步实施中的拆迁、环保、治安及物资供应及其他施工与生活服务得到尽可能的支持与保护，保障项目实施的持续顺畅。

　　3.2.3 PMC总承包商在施工阶段的融合管理

　　由于前期的深度参与，在施工阶段，PMC总承包商主要是协调业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方，既做到按进度要求环节上的延伸与配合，又达到细节上的协调与配合，保证其为保障项目的顺利实施而深入融合，消化各种突发的不利因素，同时，管理本阶段其他项目干系人的建议和意见，共同变不利因素为有利因素，共同把项目顺利实施，稳健达到项目期望的结果。

　　本阶段PMC总承包商既要注重对项目管理过程中的论证，又要时刻做好对项目实施过程中的监控与预警，从而保证在此阶段的有效管理与融合。需要说明的是，这个管理过程既来自于项目施工本身，也来自于各相关方，还来自于其他项目干系人，PMC总承包商既需要加强风险意识做好监控管理，又需要加强沟通和协调能力做好项目的推进，确保项目协同、稳健推进，顺利竣工。

　　3.2.4 PMC总承包商在运行阶段的融合管理

　　运行阶段，包括项目中交后试运行和项目交付运营后的质保期运行。PMC总承包商主要是注重在项目收尾过程中，对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方的协调与配合，管理其他项目干系人在本阶段的意见和建议。并根据管理成果、各方面的意见和建议，形成项目的总结，为该承包商日后的类似项目管理提供经验和借鉴。

　　本阶段中，PMC总承包商往往注重技术类资料的整理和总结，以及表彰性的总结(表往往只注重成绩或闪光点)，容易忽视从项目管理专业的角度来进行管理类资料的整理和经验的总结，而这恰恰是国外项目管理同行高度关注的方面，需要我们国内的同行高度重视。

　　同时，经过我对不多的国内同行的项目管理总结的研究看，这些总结往往只注重成绩或经验教训的表述，缺乏科学的态度，缺少对管理工具的运用，也缺乏管理理念或理论方面的总结与创新，还缺乏与国内项目管理理论界的交流、总结与提升，需要引起高度重视。

　　3.2.5 PMC总承包商在项目整体运行上的融合管理

　　在项目整体运行上，PMC总承包商除了要在项目各阶段中，对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方进行管理与协调，征求其他项目干系人的意见和建议并进行沟通协调外，还需要做好项目各阶段管理的整体融合与协调，从而保证项目在PMC总承包商手中的一个整体。

　　在项目整体运行上，需要PMC总承包商在项目管理的顶层设计和其下各层次的分解上，以及顶层设计和项目各阶段分解上，做好业务流程的框架设计，保证业务的运行畅通和监控的全面到位，保证整个管理过程的融合与协调运行。这也是PMC总承包商作为管理方，区别于E、P、C及其各种组合下的项目管理实施方最根本所在，这既有业主替代不了的专业管理优势，又有其下各项目管理层级所不具备的综合管理优势，也是PMC总承包商在越来越多的大型复杂项目的市场需求下得以产生和发展的原因。

　　4、结束语

　　PMC项目管理总承包商在项目管理中进行融合管理，是一个将管理效率明显提高、同时能保证项目管理过程在整体上或是阶段上都行之有效的管理方法，特别是项目干系人越来越多地主动或被动地干预项目的大趋势下，融合管理是把有关各方进行有效管理、协调各方共同把项目推向成功的有效方法。

　　当然，这需要项目团队上下和内部各成员间以诚信为根本，彼此互敬互信互相积极支持配合是基础。离开了这些，有关各方就融合不起来(顶多算拼凑或组合)，效率和有效性就得不到发挥，融合管理就无从谈起。

　　在项目管理市场越来越兴盛、对项目管理要求越来越高、管理商和承包商成本压力越来越大的总体趋势下，我们相信，融合管理管理将会越来越普遍地运用于项目管理中。

　　参考文献：

　　[1] 方俊、付建华，PMC组织管理模式研究[M]，国外建材科技，2004，(6)。

　　[2] 李雪琳等，工程项目管理总承包(PMC)模式的经济学思考[M]，工业技术经济，2007，(5)。

　　作者简介：

　　杜征均(1970-)，男，四川三台人，项目管理工程硕士，PMP，经济师，长期从事项目管理工作。

　　pmp项目管理论文篇二

　　浅谈PMC管理模式下的工程项目变更管理

　　【摘要】工程项目的变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程

　　【关键词】机构和责任偏差变更管理

　　笔者曾经参与了国内某大型合资化工项目的建设，其项目管理模式是PMC管理模式，在项目变更管理方面相较国内项目有显著的不同，其明确了项目变更管理的机构和责任，在项目实施过程中起到了有效的控制功能，最终为项目的成功起到了重要作用。本文就其展开全面论述。

　　1.机构和责任

　　1.1项目控制部门管理变更管理系统，负责整个项目的变更管理。确保所有项目组成员了解这个过程。项目成本管理组将记录并维持所有被确认的偏差状态，把批准的偏差加入成本报告和最新进度计划表中。变更管理是项目所有机构内的共同责任。所有项目工作人员的责任便是一旦认识到项目范围或执行策略的任何潜在变化就通知项目管理和项目控制部门以便对潜在偏差通知(PDN)的处理可以立即进行。

　　1.2设计院，和工程设计/采购/施工(EPC)承包商是对变更管理过程起关键作用的，因为他们经常作为第一批确认设计基础上的变化。因此，将在过程中告诉所有承包商，要负责控制他们自己的服务范围，并要求他们认识对自己设计的设施的直接现场成本影响，尤其是有关数量增长方面。区域项目经理和项目控制工程师负责在这方面协助所有承包商。尤其是在项目设计阶段，项目控制工程师必须要和他们在一起工作，，以便及时反馈设计上潜在的变化。

　　1.3 区域项目经理将负责核准所有潜在偏差和在传递给项目成本管理小组处理前的偏差(趋势/变更要求)。项目主任将核准项目所有要求的变更。一旦核准，变更要求将视为“变更授权”。

　　2. 变更定义

　　2.1潜在偏差通知(PDN)

　　潜在偏差通知是最初变更预警方式，它是一份确认项目成本和/或进度计划底线潜在变化的文件。偏差与具有“负面”效应影响的立场“相左”且使得项目“底线”成本增加(例如，供货方延迟，在初步设计包中漏掉所要求的设备，未预料到的天气情况，等等)。或者产生一种“正面”项目影响、结果是“底线”上的成本节省(例如，由于价值意识计划或价值工程活动的改进)。项目组任一位成员都可起草PDN(潜在偏差通知)包括设计院，EPC(工程设计/采购/施工)承包商，业主。潜在偏差通知(PDN)含有对潜在变化的简单说明，确认与量化所有成本/进度计划元素影响(正向或反向)还包括成本估价及进度计划影响的预测。其目的就在于确认的24小时内形成最初的PDN(潜在偏差通知)包，让区域项目经理负责提出处置建议。通常，负责区域项目经理作出有关潜在偏差的处置决定后才进行工作。

　　2.2偏差报告(Deviation Report)

　　偏差就是与项目基础文件的差异：合同、工作范围(设施范围或服务范围)，成本估价，执行计划，进度计划，和/或项目惯例。变化可被认为是潜在的或它可能已存在于发生过程中。如果核准后，偏差可被归成三类：范围变动，预算移交，或趋势。产生偏差报告后就紧跟着就是负责的区域项目经理核准潜在偏差通知(PDN)。这是提供偏差资料文件的一种正式途径，一般包括效果估价，比在潜在偏差通知更为详细。在偏差报告上成本进一步分成主要成本或分项成本。项目主任核准有关偏差报告上的分类偏差(变动、预算转移、或趋势)是变更管理过程中的最后一个步骤。

　　2.3范围变动(Scope Change)

　　范围变动就是现行项目范围的变化，牵连到对项目预算和项目主要里程碑的影响。范围变动是由于工作项目范围的调整。变更也可能是设施范围的增减或者服务范围的修改(包括执行方式)引起的。范围变动总是会影响项目当期控制预算。

　　2.4预算转移(Budget Transfer)

　　预算转移是一种不改变项目总成本的偏差，但可用来为预算和预测的再分配提供资料。预算转移是由于现行计划执行责任上的修改(例如建设合同之间的工作变化的修改)而对至少有两个成本成分的当期预算成本进行调整。预算转移就是把成本从一个成本帐户移至另一个成本帐户上去。这种类型的偏差导致不同成本成分当期控制预算上的变动。

　　例如，某种材料和设备在可行性共同研究报告(JFSR)估价中已编为材料范围项。转包范围现在可能包括两者配备。批准后的预算转移允许资金能由材料帐户流向相应的分包成本帐户。

　　很少会出现与预算改变相关的进度计划影响。但是，如果出现了，一般是执行策略上的改变，或者是成本帐户之间资金流动而产生的其他变化，可能会导致进度计划的改进。

　　2.5趋势(Trend)

　　趋势就是在现行项目范围内的影响变化。趋势一般是在执行时项目组所作的一个分析。例如成本和/或进度计划效果，受工作表现，设计发展(未定义范围)，设备及材料购买，以及不同于估价的分包决定，错误与漏填，数量与价格的波动，货币兑换率，诸如此类变动的影响。

　　下图为以上各个定义的关系图：

　　3.变更管理

　　变更管理过程能提供影响项目成本和进度计划的早期条件警告。这种过程使项目管理有机会至少减小潜在变更影响甚至或者消除其影响。同样重要的是减小会使项目成本增加或进度计划提高的变化影响。

　　3.1 基础估价

　　用于有效变更管理过程的起始点具有清晰定义的工作范围，相应的成本底线，是批准的项目估价。在项目一期中，可行性共同研究报告(JFSR)估价与其支持文件将形成相对所有被测算的变化/变动的控制基准。在项目二期中，批准的二阶段估价会形成这个控制基准。

　　3.2项目偏差的早期报警

　　项目关注焦点便是尽可能早地确定变更，且确保所有变更影响(例如成本，进度计划，资源，可施工性等等)都要考虑到。为了管理和减轻引起项目“底线”上“负面效应”的任何变更，影响早期识别是极其重要的。因为在项目进行之中，影响项目最终结果的机会会降低。变更会引起项目“底线”上“正面效应”，这也是事实。已实行价值意识计划来确定“正面影响”趋势或变动，从而降低项目投资总成本(ITC)。偏差管理是一种途径，通过它，项目预算/进度计划的变更和趋势都将用资料证明。数量跟踪和相关的重新估价将提供必要的数据以对潜在偏差管理进行报警。 　　3.3启动潜在偏差流程

　　识别偏差及为偏差提供资料证明是项目组内每个成员的责任，包括设计院、工程设计/采购/施工(EPC)承包商。当项目成员开始意识到可能导致来自控制基准变化的条件(控制预算，估计数量，项目进度计划，等等)就会以潜在偏差通知(PDN)的形式起始报警。发起人发现核准的控制基准有偏差，就与他/她的监督人员一起审查，一经监督人员检查同意后，发起人将准备一份潜在偏差通知单，里有成本影响估价，进度计划影响估价并且指明是否有其他合同或工作划分结构(WBS)因素受到影响。有关文件(例如会议记录，图纸，承包商来往信件等等)应附在潜在偏差通知(PDN)包内。发起人把这份潜在偏差通知包提供给区域项目小组(项目经理/项目控制工程师)。

　　3.4 结束潜在偏差通知与偏差报告流程

　　一旦负责区域项目经理结束潜在偏差通知的处理，并已进行偏差处置，项目控制管理部门会形成正式偏差报告。此份报告形成是以项目控制工程师所作的潜在偏差通知记录为开始。成本管理经理要负责把扫描后的潜在偏差通知发e-mail项目主任组每个成员。项目控制工程师通过传送来自潜在偏差通知(PDN)的可应用信息开始完成偏差报告。这里包括，主题，日期，发起人，工作划分结构区域，带有版次的潜在偏差通知号，描述偏差的理由与原因，偏差来源，对项目成本及进度计划的影响以及影响估价值。

　　3.5 偏差报告中估价计算

　　项目组需要指导总包承包单位准备一份详细估价。承包商应在十个工作日来提交详细估价，由主合同内指定的成本分类进行细分。承包商详细估价过程，同时，项目控制工程师将执行详细的核对估价。一旦完成单独详细估价，项目组成员(包括项目经理、合同管理及项目控制)在提交核准前集中必要文件分析并填写偏差表。若有必要，会与承包商进行谈判，在估价上彼此达成一致。然后项目控制工程师完成偏差报告的成本汇总表，合同管理员开始合同修改，发出合同变更通知。

　　3.6变更记录

　　变更管理(偏差)记录用来给相关偏差信息附以索引且用来跟踪所有潜在偏差，变更要求/授权，预算转移和趋势。在项目中，借助完善的文档系统即能跟踪到偏差又能跟踪到潜在偏差。偏差记录将包括指定的PDN号(潜在偏差通知)相互参照相应的偏差报告号，相关联的工作划分结果(WBS)区域，每个潜在偏差及偏差描述，偏差分类(范围变动，预算转移或趋势)、成本(计时)和进度计划影响，跟踪日期的文件状况，和其他视为适合的相关信息。在项目实施中，管理层借助偏差记录的审查接触并了解所有偏差状况。记录将记载项目上不同的底线估价之间发生的偏差，此份记录将有助于调解平衡估价之间的差异。一般说来每天都会更新准备在指定的会议上进行讨论，此外也作为每月项目成本报告的一部分来发行。在每月成本报告的基础上，项目控制组将准备一份供项目管理层用的成本变更汇总。此份汇总将列出所有本月已得到核准的变更要求/授权，预算转移，及趋势及其对批准的当期控制预算和预测项目总价的影响。此汇总包括在每月项目成本报告中。

　　结束语：总之工程变更是不可避免的，而且变更管理是一个复杂的系统工程，需要项目组各部门的通力协作与配合，需要在工程项目全过程的每个环节加以控制和管理。