cfo企业价值管理论文

cfo企业价值管理论文

　　cfo这个职位是很多人都想做的，但是对他的职能，你了解了多少?下面请看小编为你们带来的cfo企业价值管理论文，仅供参考!

　　浅析价值管理、业绩评价与CFO职能篇一

　　[摘 要] 价值管理在企业的战略管理上起着至关重要的作用，企业价值最大化目标与业绩评价目标应保持一致，与企业价值管理相结合。CFO在企业已成为最重要的管理者，它的职能主要是对财务实施内部监控和参与经营决策。企业的管理层在制定企业的战略时应达成一致意见，在企业的生产经营过程中实现价值创造管理理念，改变传统的管理方式，提高管理者的管理和决策水平，并通过寻求反应企业价值的指标来计量业绩，引导管理人员和员工改进绩效，实现业绩评价与价值管理二者的有机结合，提升企业价值。

　　[关键词] 价值管理;业绩评价;CFO职能

　　[中图分类号] F830 [文献标识码] B

　　一、价值管理的理念和价值管理、价值评估以及业绩评价的产生

　　1.现代企业价值管理的理念

　　企业价值管理的概念是一个不断进行投资和做出包含价值创造在内的决策的连续过程。价值管理要求管理者在制定决策时将价值管理理念融入其中，企业价值管理的成功者，是将价值管理要以决策目标为开端，并通过非财务手段和财务指标来支持这一目标得以实现。价值管理的构成除了决策还包括业绩评价、战略、目标和管理过程要素。企业价值最大化是企业管理的目标，企业要想在激烈的市场竞争中生存，作为企业价值的管理者和价值的创造者，进行正确的、必要的价值评估，利用衡量和分析市场价值信息帮助投资者和管理者改善决策。在市场竞争中价值管理的表现形式多种多样的，价值管理包括股东价值、客户价值、员工价值、持续经营价值、市场价值、账面价值、收购价值、规划价值、智力资本价值、出售价值、市场增加价值等等，其中股东价值、客户价值和股东价值是价值管理的主要价值。企业要实现企业价值最大化，要实现企业的发展战略，要在企业战略、企业价值和财务决策的基础上实行以价值为基础的价值管理。

　　2.现代企业价值管理的起源与发展

　　上世纪的50年代西方国家提出了价值管理的理念，以价值概念和功能分析为基础的方法。今天价值管理与价值分析在中国进一步发展，价值管理的不断发展，它的应用的范围也在逐步扩大，从以前产品扩大到今天的服务和管理程序等方面。逐渐演变成了今天的企业价值管理理念。早期的价值管理主要是确认和消除企业生产经营中不必要的成本，实际上价值管理在企业的战略管理上起着起着轻重的作用。有关于价值管理的定义，英国的价值管理协会是这样定义的：价值管理是一种管理方式，它致力于激励员工、发展技能以及促进协作与创新，目的在于使组织的全面绩效最大化。而《价值基础管理研究报告》中是这样定义价值管理：价值管理是一种管理方法，它把股东价值创造置于公司经营的核心。公司战略、组织结构和业务流程的确定是围绕股东价值的最大化展开的，公司管理层经理报酬体系和业绩评价的措施都受价值管理的影响。国内学者杨雄胜认为：价值管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定，提高管理人员的凝聚力，获取更高价值的一条途径。它是将企业的资本和其他资源有效的结合起来，实现资金在经济活动中的流转。因此，价值管理是企业进行不断投资和制价值创造决策的连续过程。我国学者蔡昌首次提出价值管理理论，他认为：企业价值管理是指企业以价值评估为基础，以企业价值最大化为目标，根据环境变化制定战略规划，合理配置企业资源，组织调整企业财务规划、经营政策选择、人员薪酬设计、企业资产的合理使用、股市运作等资源整，解决企业价值创造中的障碍，提升以企业价值为导向的理财模式。尽管学者对企业价值管理的表述不完全一样，但是根据价值管理的定义及相关的研究内容可以概括为以下特征：企业价值管理是一种管理的方式和方法，还可以说是一种管理理念，一种企业的理财模式。企业价值管理的形式是多种多样的，它主要包括：股东价值、员工价值和客户价值，除了上述三种还包括：市场、账面、持续经营、规划、智力资本、收购等价值。企业成功的价值管理理念是将价值评估、业绩评价、价值分析融入到企业价值管理的决策中。，通过财务指标和非财务手段实现价值管理决策这个目标，其目的是通过这些方法作出正确的投资决策和增进业绩评价。

　　3.业绩评价、价值评估与价值管理理念

　　业绩评价不但要面向企业未来的发展，还要面向企业战略计划。企业价值最大化目标与业绩评价目标应保持一致，与企业价值管理相结合。传统的业绩评价不适应现代经发展的需要，它依据指标是短期的和滞后的，而现代的评价指标是长期的、连贯的。价值评估是分析和衡量企业市场价值，它的意义表现在：基础分析的核心内容是价值评估，战略分析中其核心作用的也是价值评估，在此基础上实行以价值为基础的企业管理。业绩评价、战略、决策、目标以及管理过程构成价值管理，通过寻求反应企业价值的指标来计量业绩，引导管理人员和员工改进绩效，提升企业价值。在企业价值管理过程中，企业的管理层包括董事、监视、经理在制定企业的战略时应达成一致意见，在企业的生产经营运营过程中实现价值创造管理理念，改变传统的管理方式，提高管理者的管理水平和决策水平，企业的管理不只是管理者的事情，还要积极鼓励企业的全体员工参与到企业的管理中来，参与企业管理方案设计与实施的整个过程，让全体员工充分了解业绩评价的方法，企业应于员工保持信息上的畅通，企业的各层面人员和高层管理人员进行互动，以实现业绩评价与价值管理二者的有机结合。业绩评价是为企业将来能更好的发展，

　　业绩评价在价值管理中贯穿始终，为股东创造价值的管理战略逐步细化为考评的业绩指标，企业通过业绩考评带来在行动中的改进。业绩评价与价值评估构成企业价值管理，使业价值管理与绩评价现了有机结合。真正为企业创造价值。

　　二、CFO在企业管理中的重要作用及职能

　　1.CFO在公司治理中所特有的监督和参与决策功能

　　在现代企业中，董事会在公司治理中的重要作用就是决策和监督。作为执行董事的CFO，他是董事会成员之一。无论董事会任命还是股东大会委派。在公司组织架构中所特有的参与决策功能与监督功能，客观上都在要求CFO董事会中有一席之地。CFO在董事会中的作用表现在两个方面：一是对公司财务实施内部监控。二是参与公司经营决策。CFO作为公司董事依职能参与公司重大人事任免、重大事项、大额资金支付等的重大决策。依法行使经营决策权力。领导、组织并参与企业的筹资、投资等资金活动方案进行科学论证。参与企业经营活动的风险控制。 　　2.企业的价值管理、资源管理和业绩评价及CFO的职能

　　在现代企业价值管理活动中，企业资金的筹集活动中、投资活动中，资本的管理活动以及对经营业绩进行有效评价都是围绕着企业价值管理和资源管理展开的活动，CFO作为董事会的成员现已越来越多的参与企业的各项管理中来，CFO对于股东和经营管理者来讲，他更熟财务风险的管控方法和管控手段，熟悉经营风险对企业的影响，熟知利用各种财务指标与非财务指标来评价企业的经营成果，衡量企业管理者和经营者的经营业绩。他以企业价值管理理念为核心，将企业的价值管理、资源管理和业绩评价在企业贯穿始终，CFO在企业已成为企业最重要的管理者，成为现代企业管理模式下公司的价值管理者，资源管理者和业绩评价管理者。IBM业务咨询服务部通过对全球CFO的调查，在受访者中三分之二的管理者认为价值管理和资源管理视为企业最重要的工作。对企业进行科学的企业绩效评价，可以有效的对企业经营者加强监督和约束。CFO可以充分利用各项财务指标对企业进行业绩评价，财务绩效评价指标很多包括：可以采用盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的八个基本指标和十四个修正指标。利用这些财务指标对于企业进行综合的绩效评价。CFO价值管理的重心是增加企业价值和以价值为目标进行业绩评价。在现代企业财务管理中价值管理成为的主流思想，对CFO的职业道德水准要求也越来越高，要求CFO不仅要有过硬的专业业务知识和良好的道德修养还要求有敏锐的洞察力和判断能力。根据国家相关法律、法规来为企业制定经营决策，在维护股东利益的同时还要维护债权人、客户、供应商以及员工的利益。

　　结束语：现代企业不仅期待着CFO们能够具备扎实的专业技能并且固守职业操守，还希望CFO们能有效地将企业的资本有效的运作，谋求资本市场与企业的融资、投资及企业的留存收益间良性互动与价值增值。企业可持续增长、资产证券化、业绩评价与价值管理已成为企业管理的核心内容。现代企业要求CFO必须持久地保持各项管理能力、清醒的头脑、敏锐的洞察力，积极与市场保持良好的沟通互动。在企业一系列的管理中发挥CFO的职能作用，使企业朝着既定目标前进。

　　[参 考 文 献]

　　[1]林钟高，郑军，彭琳.内部控制!价值管理和企业价值[J].财贸研究，2008(1)：127-133

　　[2]陈琼，谢志.企业价值管理理论与应用及其最新进展[J].社会科学家，2007(11)：167-169

　　[3]唐勇军.价值管理理论研究综述与评价[J].财会通讯，综合版，2007(5)：77-79

　　[4]张振川.现代企业风险价值管理问题探讨[J].会计研究，2004(3)：55-58

　　[5]梁君、陈炜.浅述价值管理与财务总监职能重构.科技信息，2006(4)：19-160

　　[6]王晓龙，武岳.风险管理框架下的企业战略并购风险管理体系构建[J].商业时代2009(10)

　　[7]张琴，陈柳钦.企业全面风险管理(ERM)理论梳理和框架构建[J].当代经济管理，2009(7)：25-32

　　CFO如何切入到企业风险管理中去篇二　　

　　【摘要】在全球经济动荡及在国际国内环境持续不断变化的情况下，企业风险管理越来越受到关注。文章从企业面临的风险管理需求分析讨论入手，从公司治理、战略规划、财务管理、信息管理等四个方面论述CFO如何切入到企业风险管理中去，企业在风险管理实务中可予参考。

　　【关键词】CFO 风险管理 切入

　　在我国，风险管理理论的发展及应用相对滞后，有相当一部分企业普遍存在风险管理意识不强，研究风险策略、风险管理较为被动，缺少风险管理专业人才，以及风险管理技术、资金不足等问题。2006年6月6日，国务院国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》，标志着我国有了自己的全面风险管理指导性文件，我国企业正向管理的更高阶段――全面风险管理在迈进(张岩，2009)。

　　财政部、证监会于2012年8月14日发布《企业内部控制基本规范》(财会〔2008〕7号)和《企业内部控制配套指引》(财会〔2010〕11号)，要求自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司开始实施，中小板和创业板上市公司将择机施行，同时鼓励非上市大中型企业提前执行。企业内部控制规范体系被称为中国的“萨班斯法案”，目的在于加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展。这标志着中国企业内部控制规范体系基本建成，也标志着中国企业风险管理开始规范化、体系化，为中国企业提升公司内控和风险管理水平提供了更加清晰的指导。

　　一、CFO参与风险管理的重要性及其职能

　　财务涉及到企业管理的核心，也是投资者和股东能够最直接、最准确地获取企业内部经营信息，作出科学的判断和投资决策的最重要依据，因此，CFO风险防范和控制能力值得关注，而且美国的安然事件、世通舞弊案、中国的蓝田、银广厦事件等都给了我们很好的警示，CFO必须提升风险防范和控制能力。

　　一般来讲，企业全面风险管理的领导者可能是财务总监、专设的风险总监、风险管理委员会、内部审计经理、控制长(Controller)或财务长(Treasurer)，他们是企业的关键领导人物。

　　在大环境持续不断变化的情况下，是谁在承担越来越重要的责任，帮助CEO和董事会作出事关企业存亡的重大决策?答案就是CFO。全球经济大衰退已提升了CFO在企业中的作用，这场经济动荡以及持续的不稳定性，已让CFO成为瞩目的焦点。CEO和董事会都在向其寻求答案。根据IBM面向全球1 900多位CFO和高级财务领导人所进行的一项调研――全新的价值整合者――全球CFO调研洞察，也证实了这一转变。

　　早在IBM于2008年完成的调研报告，即《通过整合财务组织平衡风险和绩效――2008年全球首席财务官研究》中，CFO就已认识到风险管理存在严重缺陷。在收入超过50亿美元的企业中，三分之二以上的企业在前三年都经历了重大风险事件。其中有42%的企业承认，他们并未做好准备。经济全球化在为企业带来重大商机的同时，也大大增加了企业的风险。该项研究结果表明，在过去的3年时间中，企业遭遇了一系列风险，其中包括战略(32%)、地缘政治(17%)、环境/健康(17%)、财务(13%)、运营(13%)以及法律遵守(8%)等方面的风险。该项研究结果同时统计了大家对企业风险管理负责人的态度。首席财务官越来越成为自己企业风险管理的“主人”和首席执行官一起共享越来越多的主人身份。该项研究结果发现，希望首席财务官负责风险管理的占61%，希望首席执行官负责风险管理的占50%，希望首席技术官(CTO)负责风险管理的占27%，希望首席风险官(CRO)负责风险管理的占19%，而在专设有风险总监的企业，47%的被调查公司的风险总监向财务总监报告工作，其次是CEO(26%)，审计委员会(3%)。

　　从以上分析中可以看出，CFO在企业风险管理中承担着非常重要的责任――处于核心地位。CFO作为企业的全面风险管理领导者要在以下几方面发挥其应有的职责：(1)作为企业高级管理人员，参与或负责企业风险管理，向CEO和董事会负责;(2)设计并实施企业风险管理架构、制度;(3)支配足够的资源并指导作业流程，始终关注企业风险管理;(4)深入了解企业各职能部门和各管理层级的经营活动;(5)被赋予直接监督职权。

　　二、CFO如何切入到企业风险管理中去

　　COSO框架和国家国资委《中央企业全面风险管理指引》给CFO全面切入企业风险管理提供了理论依据和技术手段。据此，作者提出以下CFO参与企业风险管理的框架：

　　这个模型未必成熟全面，意在试图建立一个模型框架，来系统地考虑和控制企业风险管理。第一层次描述风险管理流程的五个基本步骤，第二层次则是实施企业风险管理中CFO的四个主要切入点。

　　根据以上模型，CFO应该从四个层面不同程度切入到企业风险管理中去。

　　(一)完善公司治理，确定CFO定位，充分发挥CFO作用

　　现代企业风险管理组织体系由董事会、审计委员会、经营管理层、风险管理部门、法律事务部门、监察审计部门及各部门相应的风险管理岗位组成，公司董事会承担风险管理的最终责任。

　　CFO属于董事会和管理层在风险管理中的重要职位，他们熟悉企业的经营风险，了解用各种财务指标和非财务指标衡量下的企业经营业绩。在以价值管理贯穿整个企业的同时，CFO已成为企业内触角最广的人，成为信息时代企业资源和价值的管理者，CFO的参与对风险管理来说显得更为必要。因此，合理定位CFO职责，是完善法人治理结构的重要一环，也是实施企业风险管理的起点。

　　董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位，决定了CFO应参与战略与运营决策，在风险控制中发挥独立作用，通过一系列法人治理结构安排，CFO或者进入董事会，或者进入风险控制委员会、投资决策委员会等机构，从而发挥在企业风险控制中的独立专业作用，这对完善企业法人治理结构，建立风险监控机制非常重要。 　　(二)参与企业发展战略，制定规划策略，成为企业战略伙伴

　　财务控制的主要目标是促进企业战略目标的实现，所以CFO的财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。

　　合格CFO的第一角色就是CEO的战略伙伴。CFO是企业战略的参与者， 参与公司战略的设计和执行，整合配置资源，为公司战略提供财务支持，促使公司发展战略 ，从事公司价值链管理并致力于企业价值最大化。因此CFO不仅仅是公司财务安全的维护者，更是为公司增值的人，应投入相当大的精力参与到设计公司发展战略，并努力促进公司发展战略与投资者的预期相一致，用行动为公司创造价值。他不仅仅是财务总监，更是董事会成员、股东，以及审计师、监管部门的合作伙伴，是公司发展的智囊(北方夫子bbs，2009)。因此CFO关注公司战略风险成为必需。

　　(三)确定风险管理的策略及相关制度和解决方案

　　CFO在此层面应充分发挥相关作用，参与企业经营管理。避免“重结果、轻流程”，因为风险管理的过程比结果更重要，未发生风险损失未必反映企业建立了卓越的风险管理机制，只有流程与流程再造才会暴露出那些隐藏风险、互相依赖的关系以及从未考虑过的诸业务单位之间的风险。风险管理的最终目的是在企业每个业务部门、每个层次建立“风险观念”、“风险识别策略”、“风险规避与化解机制”和“信息沟通系统”等。在整个企业范围内建立起来的、行之有效的风险管理架构能确保风险得到恰当的管理，业务流程和价值链风险降至最低，人力资源和资产的现实和未来价值发挥至最大化，企业价值更高，股东价值相应得到提高，这才是CFO应该最关注的事情。

　　1.制定风险管理策略。企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定企业的风险偏好或风险承受度，以及风险管理有效性的标准，然后选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险分散、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具，并确定风险管理所需人力和财力资源配置的原则(范晓东，2007;沈永伟，2010)。

　　2.建立并完善制度体系，实施风险管理方案。CFO应当根据风险管理策略，把风险按优先程度排序处理，针对每一类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。方案一般应包括风险解决的具体目标，所需组织领导的支持，所涉及的管理流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所需采取的具体应对措施等(范晓东，2007;林斌，2007)。

　　3.企业应当按照各有关部门和业务单位的职责分工，认真组织实施风险管理解决方案，确保各项措施落实到位(范晓东，2007)。组织职能设置是指以风险管理线条搭建的，包括风险管理职能部门和其他相关部门的组织架构以及职责要求的方案，CFO应在该体系架构中处于核心地位。风险管理组织职能是风险管理解决方案必不可少的一部分，无论风险管理解决方案如何制定，最终都要落实管理职责，否则风险管理只是空谈(汪洋，2010)。

　　(四)加强监督与持续改进

　　企业应当以重大风险、重大事件和重大决策、重要业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试、亏损事件管理及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化的情况和存在的缺陷及时对全面风险管理的工作进行持续的改进(范晓东，2007;沈永伟，2010)，CFO在此过程中应充分参与并发挥重要作用。

　　对风险管理本身而言，建议采用管理改进循环的方法不断发现问题、解决问题以实现持续改善，用PDCA这个方法来不断完善全面风险管理模式。PDCA方法是ISO质量管理中的循环改进、逐步提高的管理理念，对企业管理同样适用，简单来说，就是通过计划(Plan)―实施(Do)―检查(Check)―规范(Act)这四个步骤来界定问题，找出原因及分析，制定方法及实行，从而检查及把方法制度化并不断调整优化，从而实现管理的改善。通过实施企业风险管理循环(计划―实施―反馈―纠偏、完善―规范化)，重复不断、持续提高，使企业建立一种自我优化、自我完善、自我提高的机制。

　　三、风险管理赋予的新任务使CFO面临巨大挑战

　　在经济转型及国际化以及国内国际环境巨大变化的背景之下，风险管理赋予的新任务使CFO面临巨大挑战。《首席财务官》杂志社在针对中国1 710位CFO所作的一项调查显示，只有52%的受访者表示会参与制订与公司战略相关的财务战略，高达40%的中国CFO把协调公司战略和财务战略之间的关系列为自己的最大挑战，其工作重心主要还是聚焦在传统财务管理上(《首席财务官》：中国CFO生存状况调查，2005年10月刊)。无独有偶，普华永道在对亚太区400名CFO调查之后指出，中国企业CFO在企业中尚未体现出真正的作用，大多数CFO的职能仍停留在传统的记账阶段，但面对企业的未来发展，中国的首席财务官必须成为企业中各业务部门的合作伙伴，为企业提供主动并具有前瞻性的业务分析和风险管理支持。

　　严峻挑战面前，要加强企业风险管理进而实现企业价值最大化，除了外部条件之外，还需要CFO增强自身能力，以便能够将风险管理整合到战略计划的制定和日常运营中去：(1)要具备实施变革的组织领导能力，具备领导与团队建设能力;(2)要善于沟通协调，提高影响力;(3)保持敏感性与好奇心，能够在业务发展和风险平衡上作出正确判断;(4)具备说“不”的勇气;(5)良好的职业能力和操守。

　　四、结语

　　实现企业风险管理绝非易事，首先应树立风险观念，然后使之成为每个人工作的思维和行为方式，绝不能让企业风险管理只成为挂在嘴边的时髦词语，而要成为在复杂环境下管理企业的有效办法，企业风险管理一旦启动将持续进行下去，只有成为日常业务的一部分，其真正价值才会体现出来。CFO在此中应发挥重要作用，从不同层面不同程度地切入到企业风险管理中去。 　　(作者为副总经理、财务总监、全国会计领军人才、高级会计师)

　　参考文献

　　[1] 国务院国资委.中央企业全面风险管理指引[S].国资发改革〔2006〕108号，2006-06-06.

　　[2] 财政部会计司.成为胜任的CFO――《中国CFO能力框架》研究报告[J].北京：经济科学出版社，2006.

　　[3] 美国COSO.方红星，王宏，译.企业风险管理――整合框架[M].大连：东北财经大学出版社，2005.

　　[4] 财政部会计司.企业内部控制规范讲解(2010)[M].北京：经济科学出版社，2010.

　　[5] 全球企业咨询服务部，沃顿商学院.通过整合财务组织平衡风险和绩效――2008年全球首席财务官研究[EB/OL].http：//doc. mbalib.com/view/b9158a3f01a420bbb46ef84c0b1fac34.html.

　　[6] 全球商业价值研究院.全新的价值整合者――全球CFO调研洞察[EB/OL].http：//wenku.baidu.com/view/bc9fe00a79563c1ec5da7121.html.

　　[7] 江虹晓.信托投资公司全面风险管理风险关键点控制方案研究[D].济南：山东大学硕士论文，2010-03-24.

　　[8] 张岩.国际工程项目全面风险管理研究[D].西安建筑科技大学硕士论文，2009-06-01.

　　[9] IBM全球CFO研究.半数企业未准备好应对重大风险[EB/ OL].[2007-10-31].http：//www.cnetnews.com.cn/2007/1031/593695. shtml.

　　[10] 佚名.我对CFO的理解[EB/OL].[2009-06-30].http：//blog.sina. com.cn/s/blog_5e624f300100do9b.html.

　　[11] 范晓东.企业财务风险管理浅析[J].武汉：当代经济(下半月)，2007(10).

　　[12] 沈永伟.基于出口企业构建风险管理体系的研究[D].北京：中央财经大学硕士论文，2010.

　　[13] 汪洋.金融集团全面风险管理体系架构研究[J].南宁：区域金融研究，2010(10).

　　[14] 林斌.企业财务风险管理流程及相关模型研究[D].北京：华南理工大学硕士论文，2007.

　　[15] 南文洪.中央企业品牌资产风险管理体系研究[D].北京交通大学硕士论文，2009-06-01.