企业运行管理分析论文
企业运行管理分析论文
企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟、实现长足发展,就必须提升企业生产运作中的质量管理水平。下面是学习啦小编为大家推荐的企业运行管理分析论文，欢迎浏览。
企业运行管理分析论文篇一
《 浅谈企业变电运行管理 》
摘要：本文介绍了变电站倒闸操作管理规定和管理措施，阐述了变电运行管理的具体要求，探讨了变电运行管理中的安全责任“四到位”问题。
关键词：倒闸操作，安全责任。
中图分类号：TM63 文献标识码：A 文章编号：
企业的变电运行的主要任务是电力设备的运行操作和维护管理工作。其特点是维护的设备多，出现故障的机率大;工作繁琐乏味，容易造成人员思想上的松懈;人员较为分散难于集中管理。一旦发生变电事故，轻则造成经济上的损失，重则危及设备和人身的安全。每个值班员是保证电网安全运行、稳定运行和经济运行的重要执行者。
随着电力技术的发展，变电站应用了大量的微机操作系统及综保装置，运行人员急需了解它们的内部结构、原理、操作和检修方法等深层次的知识，以满足运行高标准要求。因此，加强变电运行管理，提高变电运行管理水平是很有必要的。
1、变电站倒闸操作管理规定
1.1在下列情况下，一般不进行倒闸操作： ①交接班时; ②直流系统接地时③雷雨时室外配电装置的操作; ④在同一电气系统，不得同时进行两个及以上的操作; ⑤严禁约时停、送电。 1.2用跌落式保险送电时，应先合二边相，后合中相，停电时操作顺序相反。
1.3变压器投入运行时，应先从有保护的电源侧充电，然后再合上负荷开关，停电时顺序相反。
1.4严格防止发生下列恶性误操作： ①非同期并列; ②带地线合闸送电，带电装设接地线或合接地刀闸; ③带负荷拉合刀闸; ④走错间隔误停电、误送电; ⑤网络接地故障时用刀闸拉、合网络接地电流;
1.5当发生带负荷拉刀闸误操作时，禁止再将已拉开的刀闸合上，当发生带负荷合刀闸误操作时，禁止再将已拉开的刀闸拉开。
1.6在实际的运行工作中，无论是日常操作工作还是事故异常处理，要求运行值班员每项操作都必须正确，都应严执行 “工作票制度”、“操作票制度”等各项规章制度。 2、变电站倒闸操作管理措施
2.1要想做好安全运行，每个值班员必须不断提高本身的业务技术素质，管理设备水平。在执行操作的过程中要切实把好各项关口。
2.2操作命令的授受。电气设备的倒闸操作，必须根据当班调度员或值班负责人的命令。发令人对命令的必要性和正确性负责。
2.3调度命令发令人是值班调度员，受令人是值班长。值班长不在时可由正值班工代理，但受令人应尽快报告值班长，授受双方应互通站名、姓名，并进行录音。
2.4受令应当复诵，并将命令内容记入“调度命令记录簿”。
2.5操作命令必须使用调度术语和站名及设备双重编号。
2.6受令人彻底领会操作命令的目的、内容和安全措施的完善性，对不明确的部分应及时询问，对认为有错误的命令应向发令人指出，若发令人重复原命令，则应立即执行。
2.7对直接威胁设备和人身安全的命令不得执行。受令人应将拒绝执行的理由向发令人说明，再向本人的上一级领导报告。
2.8在发生人身触电事故或设备损坏时，为了解救触电人和减少设备损坏程度，可未经许可即拉开有关设备电源，但事后必须立即报告上级。
3、变电运行管理的具体要求为了避免误操作，确保人身、设备安全，变电运行管理上要求：
3.1认真执行“交接班制度”，交、接双方在交接班前按岗位责任分工巡回检查，当面对面现场交接。认真执行“设备标准巡回检查制度”，值班员必须按时巡视设备，当发现隐患缺陷时，及时给予消除，达到安全运行的目的。
3.2认真做好各种记录，并及时填写、整理。
3.3在进行检修时，为了保证安全必须执行工作票制度、工作许可制度、工作监护制度、工作间断转移和终结制度等安全的组织措施。在进行倒闸操作必须执行停电、验电、装设接地线、悬挂标示牌和装设遮栏等安全的技术措施。
3.4结合企业的自身特点，考虑特殊运行方式及操作技术上的薄弱环节，考虑设备系统重大复杂操作等，定期进行反事故演习。
3.5养成良好的劳动纪律，保持良好的精神状况。对临时改变的工作计划及电网出现的事故，异常情况不要武断的处理。
3.6平时不但要学好专业理论知识，遵守各项管理制度，还要多积累处理事故的经验。
3.7值班员要熟悉设备的运行方式。操作中发生疑问时，应立即停止操作并向上级技术人员报告，弄清问题后，再进行操作。不准擅自更改操作票，不准随意解除闭锁装置。
3.8在运行值班员操作时必须明确操作目的。开始操作前，应先在模拟图板上进行核对性模拟预演，无误后再进行设备操作。操作前应核对设备名称，编号和位置。操作中应认真执行监护复诵制。
4、变电运行管理中的安全责任“四到位” 企业实现安全生产的关键，是搞好安全生产责任制的落实。在明确安全责任的同时，确保责任的到位则是抓好责任制落实的重点。
4.1安全第一责任人到位是前提安全第一责任人必须对安全生产有高度的认识，做到领导、思想、工作到位;全面贯彻执行安全生产责任制，定期对全站的安全进行分析，经常深入现场检查、指导安全生产工作;监督和执行相关的规程制度，按照“四不放过”的原则分析异常和事故，保证安全生产的顺利进行。
4.2各级人员应该到位。
各级人员的安全思想教育要到位;各级人员的安全生产责任制定要到位;各级人员的安全工作要做到位;各级人员的素质培训要到位。
4.3预防分析到位是保障严格执行“两票三制”，是变电运行安全管理的重要措施，因此，确保操作票的执行、监护、检查到位，工作票的签发、许可到位，安全措施的布置、现场检查到位，设备的巡视检查到位，危险点的预控分析到位等就可以有效地预防电网事故、设备事故和人身伤亡事故。
4.4监督机制到位是关键要确保变电运行工作的责任到位，还必须有一个健全的监督机制。
结束语：变电运行是企业用电的一个重要工作，没有扎实的运行水平和管理水平，企业生产和发展就没有可靠的安全保证。大多数事故都是因为运行人员误操作造成的。人员素质的高低将会对安全生产产生直接影响。因此要完成变电安全运行的任务，就必须以提高运行人员的技术素质为核心，有计划的开展职工的专业技能培训和考核，不断提高变电运行管理水平，保证企业的安全生产。
参考文献：
[1] 国家电网公司，《国家电网公司电力安全工作规程》(变电部分)，中国电力出版社，2005版
[2] 冯刚毅.分析变电运行工作中常遇到的问题及应对措施[J].广东科技,2009,(6).
[3]易华强.变电运行中常见问题及相应措施分析[J].广东科技,2010,(12).
企业运行管理分析论文篇二
《 公路货运企业运营管理模式选择 》
摘要：公路货运量在整个货运行业比重将越来越大。构建、选择公路货运运营管理模式。
关键词：公路货运，运营管理模式
随着我国城市间公路设施和城市内部道路设施建设的日益完善，公路货运量在整个货运行业比重将越来越大，以公路货运的机动灵活特性与其它运输方式的竞争更显优势。却在公路货运行业内，许多货运公司在组建自己的车队进入货运市场竞争中，与其他运输企业和货运代理展开货源的竞争，与货主间进行价格、服务质量、运输质量等成交条件的讨价还价显得无能为力。货运企业可主动地通过创造条件，创新调整，根据各企业经营的业务项目，在不同的岗位上，构建、选择公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，求得生存的空间和发展的道路。
一、公路货运企业运营管理存在主要问题
(一)投资不足，规模不大，资金紧张的现象普遍存在。据统计, 2009年中国经营公路货物运输企业超过512万家,拥有营运货车642万辆。其中：拥有10辆以上汽车企业不到2%与发达国家的情况相类似;普通载货汽车占比重95.16%，零担车、集装箱拖挂车、冷藏运输车及厢式汽车等专用汽车占比重偏小，仅为4.84%。大多中小型公路货运企业在开拓运输网络化、多式联运业务中需要规范的合同交易和定期结算，因欠缺足够的周转资金被迫止步。
(二)在企业内现代，专业岗位人员配备不齐造成整体性管理团队不健全。人才是企业的重要资源。要发展公路货运企业，既需要掌握专业技术的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才组成团队。目前大多公路货运企业这几方面的人才都很匮乏，特别需要这三种类型的复合型人才，这种人才匮乏现象已到了影响生存问题。
(三)制度管理不到位造成流程运作不经济，操作风险过大。随着运输产品越来越多样化和复杂化，在公路货运业务运作过程中，因企业制度管理不完善或失灵的内部流程控制、人为的错误、制度失灵以及外部事件所产生的直接或间接损失的可能性过大，造成运输服务质量差，因操作失误，可能带来很大的甚至是极其严重的后果。
二、构建公路货运企业运营管理模式的必要性及运行条件
货运企业运营管理存在主要问题是行业特点造成，但货运企业可主动地通过创造条件，构建公路货运运营管理模式，实现改变内部管理环境与市场接合，是每家货运企业求得生存的空间和发展的必由之道。构建公路货运企业运营管理模式的运行条件：
(一)推行“单车核算”的保障制度。“单车核算”是指以从事公路运输营运业务的单台车辆的收支和配比综合费用，求取营运利润的核算办法。单台车辆是公路货运责任单位最基本的构成单位。能适应货运市场多变的环境和符合货运企业采用不同的经营方式要求。为企业提供多种管理数据资料，是推行责权利管理的有力保障制度措施。
(二)形成内部交易价格与完成货运量任务的双行控制办法。内部交易价格是企业内部交易结算和责任结转所用价格。内部交易价格可作为部门之间合作，作业活动时空协调，经济责任承担的约束标准，更有力地推进责权利管理;同时，促使各责任单位以多种方式完成货运量任务，有效地降低运营成本，实现价量双行控制管理目标。
(三)执行“谁负责谁承担”的分配方式。调整负担运输产品成本是“业务”，转变为承担责任成本的是“部门或岗位”。为了实现责权利协调统一，调动各环节的责任人的积极性，在整条物流供应链里，做到责任明确，量化细化到不同业务流程和责任单位上与效率，效益，效果挂钩，充分体现“按时空责任分配”。
从管理模式应用角度上说，构建、运行每一种管理模式关键在设定运行必备条件和选用环境下才能顺利地开展执行，才具可行性。
三、在不同业务或岗位环境下，企业选择公路货运运营管理模式
(一)公路货运企业以运营成本中心管理模式
该模式以岗位发生的费用支出现代，建立成本中心，把发生收入全额上交，实行收支两条线的管理方式。在创新调整资源思维下，由于公路货运企业供给固定成本高,设施和设备专用性强,不同运输产品之间有独特的成本要素不同,加之运输需求的时间和空间分布不均衡,只能适应公路货运市场需求变化的需要，随着社会经济的发展、高新技术的广泛应用以及社会生产、流通、消费方式的改变,当公路运输的小批量、多品种、高时效和高附加值货物的比重不断增长时, 企业必然选择零担公路货运业务来满足需要，为客户提供的运输产品，建立一套对小批量、多品种、高时效的运输产品适合的一站式完整的运输单证，流程，解决一次运输过程中要与多方承运者发生转换成本，同时，处理在一定范围内不确定性成本划分标准。除了重视流程管理外，由于激烈的市场竞争以及科学技术的迅速发展，按完全成本法提供的会计资料越来越不能满足预测、决策、考核和分析的需要。因此，对货运企业的管理层要求会计提供更广泛、更有用的信息，以便加强对经济活动的事前规划和日常控制，运用变动成本计算法加强对运营成本事前预测、决策，及时地调整运价和运营标准成本，适应对零担业务和各种新开发的运输产品管理变动需要。更灵活，更实际应对竞争对手的变化。
(二)公路货运企业以运营利润中心管理模式
在公路货运行业，许多货运公司都在选择组建自己车队或建造营业网点的发展路向。当它们进入运输市场参与竞争，除了与其他运输企业开展的争取货源的竞争外，事实上面临着与货主间在争取对自己有利的条件成交的竞争，也同时面临与其它的运输方式的竞争、宣传的竞争、服务质量的竞争、运输质量的竞争和价格的竞争。其实价格是竞争核心，在运输服务方式相似的情况下，运价便宜者就有可能占有更多的市场份额。运价是货主选择承运者的主要因素;服务质量的竞争和运输质量是竞争基础，在提高运输服务水平，保证运输质量水准时，也就是增加运营成本和管理成本，当价格与质量、服务实现有效地平衡，最终运营利润低于投资收益，影响投资者信心和扩张发展计划的实现。
在考虑价格与质量、服务有效地平衡为出发点，凡建造每个营业网点都作为物流利润中心，让其成为既负责物流收入，又负责物流支出，并负责管理现代，使用一定数量资产的物流责任单位，亦即对物流成本收入的发生都能加以控制的责任单位，该物流利润中心的领导者具有控制物流价格、物流业务和所有相关费用的权力，每个营业网点与货运企业的各操作部门之间提供货源、物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，虽则其收支都是虚构的，但对于物流系统内部的某个部门来说，本来可能是一个成本中心，通过内部结算价格的确定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心的成本控制来说也具有一定的促进作用。提高每个部门的经营管理意识，也了解物流成本的节约对本部门业绩的重要性，从而促使改善本部门的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，对货物运输质量事故所发生的货物丢失、短少、变质、污染、损坏、误期、错运以及由于失职、借故刁难、敲诈勒索而造成的不良影响或经济损失归入各物流利润中心承担，通过制定货物运输质量考核的指标和标准对接，杜绝发生重大货运质量事故，严控货运质量事故频率，货损率，货差率;奖励达标的完成运量及时率，实现货物安全优质送达，承托双方都受益，各方经济利益得到维护。
当然，在利用利润中心管理来进行物流成本控制的过程中，应注意解决以下几个问题：
(1)对于几个责任中心共同承担的费用，依据一定的标准，按照谁受益谁负担，受益多就多负担，受益少就少负担的原则分配。一定要避免共同费用不合理分配挫伤各部门的积极性。
(2)内部转移价格的制度要合理。这是合理评价各物流责任中心的工作业绩，促进各单位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保证。合理制度在内部转移价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理的有效措施，使客观评价各利润中心的工作业绩的重要手段。物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流的结算价格。一般可分为成本定价和利润定价两大类。成本底价是依据实际成本和标准成本来制订内部转移价格。一般可以按标准成本进行定价，因为实际成本定价下供方可能向需方转移不利成本差异，不利于分清责任。而按标准成本定价可以克服这个缺陷现代，但它不符合利润中心要考核效益、评定利润的要求。所谓利润定价法是指各利润中心之间结转物流业务是除成本之外，还要加之以一定比例的利润确定转移价格;另外，也可以参考市场价格来制订内部转移价格。
(3)除了内部转移价格的制度和对费用计划标准控制外，公路货运企业还需要衡量在不同产品、不同区域、不同渠道和不同促销规模等方面的实际获利情况，主要环节是进行赢利能力分析。赢利能力分析就是借助于有关财务报表和数据的处理，把所获利润划分到各运输产品、货源地区、促销渠道、顾客群等方面以便比较每个因素对企业最终获利的贡献大小以及其获利能力的高低，一般主要是用销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、物流服务周转率等指标来衡量。
(三)公路货运企业以“运量—运力平衡”业务管理模式
市场是第一位的，客户也是第一位。“运量—运力平衡”业务管理模式的经营理念就是：以市场为导向，以客户需求为中心，提供灵活多样、盈利最大化的综合物流服务。对于一个多环节、多工种的联合作业系统的整车货物运输业务的组织作业来说，需要参与运输生产的要素包括劳动者运用运输车辆、装卸设备、承载器具、站场设置等，通过各种作业环节，将货物这一运输对象，从始发地运送到目的地的活动过程。而制造企业的产前产后物流多采用整车运输，公路货运企业对于整车运输业务的组织作业管理应充分发挥主动发现、创新、整合市场需求的设计能力，及时了解市场的终端和供应链的始端变化信息，通过整合供应链上的相关企业如生产企业、运输企业、配送企业、仓储和加工包装企业、货代以及消费者可用需求信息资源，能够为物流链上的企业提供最佳的管理咨询服务，实现物流链上最佳流程。
当今的物流活动是一个社会化的活动，涉及行业面广，涉及地域范围更广，所以它必须形成一个网络才可能更好的发挥其效能。“运量—运力平衡”业务管理必须根据自己的实际情况参选网络组织结构，打破单纯企业或集团内部的“运量—运力平衡”做法。推选主要有两种网络结构，一种是大物流中心加小配送网点的模式，即：“两头小中间大”;另一种是连锁经营的模式，即：“链条式”。前者适合商家、用户比较集中的小地域，选取一合适地点建立综合物流中心，在各用户集中区建立若干小配送点或营业部，采取统一集货，逐层配送的方式，充分利用零担，整车，空运(或铁路)运输方式特点，优势构建零担联运快速干线。后者是在业务涉及的主要城市建立连锁公司，负责对该城市和周围地区的物流业务现代，地区间各连锁店实行合约，代理性协作，该模式适合城市间或全国性物流，连锁模式还可以兼容前一模式。第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上游生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下游经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。
以客户需求为中心提供量体裁衣般的、灵活的综合性服务，以降低社会运营的总成本，最终让需求者成为最终收益者并得到满足为目标，实现相对“运量—运力平衡”结果，让供物流链上的所有企业实现一种共赢的局面。 四、结束语
由于公路货运企业存于外部经济环境变化，客户个性需求变动大，而企业自身资源贫乏之下，企业管理处于无政府主义状态。为此，笔者认为，通过创造条件构建稳健性企业运营管理模式;根据企业不同的业务，岗位，创新调整企业可利用的资源选取运行运营管理模式，扬长避短，创造合理运营管理环境为公路货运经营服务，适应货运市场变化的需要。
参考文献：
1、《物流运输管理》王风刚高等教育出版社
2、《物流运输管理》张敏黄中鼎上海财经大学出版社
3、《物流运输实务》王庆功中国物资出版社
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