商业银行大学本科论文

商业银行大学本科论文

　　随着社会的进步,经济的发展,我国商业银行开始迈出国门,应对来自国际的机遇与挑战。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于商业银行大学本科论文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　商业银行大学本科论文篇1

　　浅析商业银行客户经理绩效评价体系

　　所谓商业银行客户经理制是以客户为中心，市场为导向，为满足客户需求为出发点的提供各项金融产品，提供的金融服务更全方面越能够提升商业银行的竞争力，让客户对银行的好感度以及忠诚度都逐步提升，慢慢发展成为促进商业银行收益的一种新时代商业银行营销方式。

　　一、客户经理绩效评价指标体系的建立

　　(一)指标体系建立需遵循指标选择原则

　　现在绝大多数的考核指标都是和业务方面息息相关，因此在建立考核指标体系的时候离不开业务，比如以不良贷款率为主要指标来建立指标体系就会让业绩考核不够全面，而有的指标体系虽然涉及到银行业务的方方面面，可太过于繁琐和复杂，较难推广使用。因此在建立商业银行客户经理绩效评价指标体系的时候要根据指全面性原则和易获取性原则来进行。

　　(1)全面性原则。商业银行客户经理的主要业务分为三大类，分别是贷款、存款以及中间业务，再从工作质量、数量以及带来的收益三方面指标来进行系统考核。三大指标中的质量指标主要是考核客户经理前后绩效的变化以及计划完全的情况;除此之外，收益绝对是商业银行客户经理考核的重点，从这个方面可以直接体现出客户经理对银行的贡献程度，这样也能够避免只考核业务量而对费用与收益方面忽视的情况出现。

　　(2)易获取性原则。建立评价指标体系所需要的指标数据应该是比较容易获得的，比如新增贷款额或者贷款本息回收额等等，这些数据都可以根据日常统计表来获得。而一些无法直接获取需要计算的数据，其计算方式也不能太复杂，比如贷款利润率等等。这样不仅可以将考核成本降低还能够保证考核的公平性。

　　(二)指标体系的建立

　　依据上述原则建立出来的指标体系。该评价指标体系主要针对的是商业银行客户经理的三大业务，选择了25个指标进行全面考核。

　　二、商业银行客户经理绩效评价的分析

　　(一)商业银行客户经理绩效评价的优点

　　(1)该评价体系透明化，客户经理容易接受。商业银行所制度的客户经理绩效评价考核体系所遵循的原则十分明确，其结果实现的透明化程度十分高，十分有利于将客户经理的工作积极性调动起来。

　　(2)该评价体系将客户经理的绩效以及对银行的贡献度两者之间的问题解决。银行会根据各项业务制度出关键指标，再根据这些指标来建立有助于客户经理提高工作积极性的评价体系以及奖惩制度，这样就可以将客户经理所获得的报酬和劳动成果连接在一起。

　　(3)银行在对客户经理考核的时候还会实行风险金制度，这一定程度上就会把银行在经营过程中的风险和压力转接到客户经理身上，进而减小银行自身运营带来的成本压力。

　　(4)评价体系数据直接，操作简单。商业银行对客户经理的绩效评价都是在管理系统中统一采集，因此数据获取并不是很麻烦，操作也简单。

　　(二)现行评价方式的缺点

　　(1)指标选择困难。我国改革开放后，金融行业速度发展，金融产品不管是数量还是质量都快速提升，中间业务产品也更加繁多，而在这样的大背景下商业银行开始实行客户经理制，有利于将银行的金融产品销售给客户，但客户经理也就成为银行金融产品外销的唯一人员，那么进行绩效考核选择哪些指标就成为银行管理者的头疼问题，解决不好有可能影响到银行在市场上的份额。

　　(2)产品指标对，计划准确性差。在推行客户经理制的过程中，将指标“落实到人”是最为基本的管理形式，因此在进行下级考核的时候，会依据上级指标来对下级考核指标进行分解，这在商业银行中是最为常见的做法，而新时代金融产品十分多，这就造成产品指标也很多，想要计划变得更为准确就会受到产品指标数量的影响，数量越多，准确性就越差。

　　(3)所选择的产品指标越多，更加抑制客户经理工作的积极性。不同地区经济水平以及发展水平皆不同，在这样的背景下，地区金融产品以及数量也会分布不同，每年的增长递减速度也不同，呈现非均衡化的形态。另外各项产品不论是数量还是指标之间都无法互通，不能进行替代，这也就造成客户经理在进行营销时无法根据市场情况来将各项产品进行互补，而必须按照规定的法则来进行工作，这就造成产品指标以及数量越多，客户经理工作时受到的约束力就越强，严重影响他们工作时的主观能动性。

　　(4)利润指标无法全线贯通。最近几年，商业银行在进行指标考核中更趋向效益化，获得利润的多少直接和银行收益高低直接相关，因此不少商业银行为了追求银行整体收益的增长而将银行发展方向转变为此。银行追求利润是为了让银行可以更好的运行下去，但是在银行中的各项金融产品管理中，银行经营者的追求利润思想与指令却无法在客户经理中全部实现。造成这样情况的出现主要是因为客户经理本身是银行的外勤人员，客户经理的人数众多，而银行产品种类多，产品档次多，对人员以及产品进行管理的成本也高，在这些因素的影响下，无法实现以个人为单位的效益获取点。

　　三、结论

　　客户经理绩效考核评价体系是商业银行客户经理制中不可忽视的组成内容，科学合理的评价体系有利于激发客户经理的工作积极性，提高他们自身的绩效以及为银行带来的收益。但是如果评价体系不科学以及无法获得客户经理的认同，那么就会带来诸多负面作用，抑制客户经理的工作积极性则是最为重要的负面影响。和国内客户经理制相比，国外的客户经理制已经存在较长时间，而且实施程度比较成熟，已经建立一套科学完善的绩效评价体系，虽然我国制度可以借鉴国外经验，但也要从我国实情出发构建符合我国商业银行情况的绩效评价体系。本文简单论述商业银行客户经理绩效评价体系的建立、优势以及劣势，为以后建立更加完善的评价体系提供基础，促进我国商业银行客户经理管理制度的有效推行。

　　商业银行大学本科论文篇2

　　浅析商业银行网点经营转型

　　一、商业银行网点转型的必要性

　　随着银行业的逐步对外开放，银行业的竞争日益加剧。国有商业银行的网点转型迫在眉睫。

　　(一)源于发展战略转型的要求

　　中外银行都把主攻的目标放在了国内金融零售市场，大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中，国有商业银行的网点转型起到了关键性的作用，决定着市场的竞争力和业务战略转型的成败。

　　(二)是源于客户战略转型的要求

　　以客户为中心已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型

　　(三)是源于服务战略

　　商业银行传统的的服务手段已经不能满足客户的需求，网点的服务也由单一操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型，减轻柜台压力，减少客户等候时间，提高业务处理速度成为服务的基本内容。四是源于产品战略转型的要求。存款、贷款业务成为银行的基础性业务，中间业务、电子产品、代理和理财等业务成为银行新兴拓展业务，网点的营销功能成为新产品销售的关键，使得简单业务操作型必须向销售服务综合型转化。

　　二、商业银行网点转型的入手点

　　(一)完善的基础建设

　　要完善网点各项必备设施，做足面子工程;要优化业务流程，提升网点销售能力;将网点改造成产品销售中心、客户服务中心，将笔数众多的简单交易服务(如存取款、代收代付业务)转移到ATM自助及电子渠道;要优化网点网络，通过综合性网点、销售型网点、交易型网点和自助设备的合理布局，改善客户服务。

　　通过电子显示屏、宣传折页等公示业务收费标准，包含资费、利率、汇率、手续费等，亮出服务规范和标准;在网点服务公告牌、电子屏等重要地方公布服务承诺，接受群众监督，体现“精益求精 方便快捷 服务周到”的服务承诺。看到的标识、标牌、设施、设备，柜员服务流程、接待用语全部统一规范。

　　(二)定位科学明确，避免一刀切的网点定位

　　定位是网点转型的基础，使众多网点把目光定位于基层大众。然而，在复杂的客户群体面前，我们要细分客户，在恰当的时间，通过合适的渠道，将适合的产品提供给适当的客户，真正实现网点的准确定位;实行“一点一策”、“一点一型”，确定网点的具体定位，明确网点定位的未来目标客户群;在定位的基础上区分清楚哪些业务适合推广。

　　(三)实行多劳多得机制，弱化大锅饭的不良意识

　　员工是网点的灵魂，只有员工具有高度负责、积极向上的精神，摒弃慵懒、消极的态度才能激活网点的灵魂，从“要我做”到“我要做”，自觉增强对网点转型工作的责任感、使命感和紧迫感。一个富有活力、富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。只有当员工都充满了责任感，各司其职，才能让整个团队出现欣欣向荣的局面，才能使整个网点一直都处于高速发展的道路上。

　　三、商业银行网点转型的方向

　　(一)理念转型

　　以前的网点只是简单为客户办理存款、取款等基础性业务，失去了渠道的功能和作用。在理念上先转型，对城区网点实行扁平化管理，参照经营性支行的模式管理，放大网点的功效，把做业务向创价值的方向转变，以“迎合客户需求，满足客户体验，创造客户价值”的管理理念，做大、做强网点。

　　(二)功能转型

　　大力推进直客式营销模式，从规范个人金融业务产品开始，对符合条件的网点开办多类个人金融业务品种，进一步发挥网点渠道功能，实现网点资源最优化。加快“直客式”模式推广，在发展零售贷款方面，实施“销售席位”管理，推动个人消费贷款业务的发展，而且带动了其他业务的“直客”效应。

　　(三)流程转型

　　垂直扁平化管理是网点转型的趋势，扁平化管理关键在于管理流程、业务流程的转型。根据网点发展状况、客户层次、地理位置、客户结构、发展潜力等指标，对条件好、发展潜力大的网点冠以“客户营销服务部”称谓，按准经营性支行模式管理。对条件次好的网点，包括县支行网点，以“运营服务部”的模式进行运转，形成准旗舰分理处实行半扁平化管理，完成了网点由运营部到营销部、营销部到经营性支行梯队升格的管理模式转换。

　　(四)服务转型

　　通过创新服务模式为客户创造时间价值(减少等候时间)、成本价值(提高工作效率)和财富价值(理财增值服务)。该行在突破传统的金融服务基础上，着力构建了以服务“四化”(流程规范化、操作标准化、管理精细化、考核制度化)为核心的文明优质服务体系，真正体现了“便利、快速、尊重、规范、默契”的服务价值。