商业银行论文参考范文
商业银行论文参考范文
商业银行是一个以营利为目的，以多种金融负债筹集资金，多种金融资产为经营对象，具有信用创造功能的金融机构。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于商业银行论文参考范文的内容，欢迎大家阅读参考!
商业银行论文参考范文篇1
谈商业银行后台集中运营操作风险及防范对策
传统分散的运营模式制约着商业银行的业务拓展和创新，90年代末，国内部分商业银行业率先引进国外运营工业化的思路，建立后台集中处理中心，将部分业务操作、风险管理职能向后台转移，逐步推广前台接单、后台集中运营模式，实现“前后台”分离。该模式充分发挥了“专业化、模块化、集约化、信息化”管理和作业的优势，在效率提升、成本节约、风险控制等方面起到了积极的效果，成为商业银行提高核心竞争力、大力推动转型的强大支持后盾，但是，新的模式必会改变原有的风险点，因此，需要对潜在风险进行重新识别，并制定与之相匹配的风险防范措施，以确保商业银行运营的安全、稳定，有效发挥后台集中运营的优势。
一、文献综述
商业银行实施后台集中运营后，国内许多学者和金融从业者均意识到运营模式、风险特征的改变以及重构风险管控对策的重要性，从不同的角度对相关案例进行了研究。
陶裴(2015)将商业银行风险表现分为操作系统设计不足和业务操作不规范两类，建议运营集中后，由同一的规章制度监管，由专门的负责人进行监督，避免制度独立和监管不到位。
王玉辉(2014)通过分析集中处理模式的特征，提出风险趋于集中、系统运营风险提升、参数管控难度加大、实物真伪识别风险增加等集中处理风险特征。
范晓磊(2013)以FD银行账户开立和销户业务的后台集中处理为例，从技术和制度方面提出操作风险控制措施。
陈洋、毛佳和高洪志(2012)结合国内外银行营运集中化处理的实际情况，从人员因素、流程因素、系统因素、外部事件因素等方面对营运集中化处理的操作风险类型进行了划分。
二、商业银行后台集中运营概念和优势
(一)商业银行后台集中运营概念
所谓后台集中运营，是将银行柜台或其他渠道受理的客户提交的指令或凭证，运用电子影像和网络传输等技术，把数据传送到后台，利用光学字符识别(OCR)、影像切割、二维码等技术，对影像数据进行流水线、集约化处理，并由系统自动完成数据校验、账务核算、资金清算等步骤，最后将结果信息反馈给客户的运营模式。这种模式从根本上改变了原来分散的运营格局，颠覆了传统“经办-复核-授权”的业务流程，使运营能够“标准化、专业化、集约化、高效率、低成本”，成为商业银行转型的必选之路，同时，后台集中运营也是运营改革的趋势和方向，对提高商业银行的核心竞争力具有显著作用。
(二)商业银行后台集中运营优势
1.减轻前台柜面压力。
将前台繁琐、复杂的业务集中到后台处理，柜员业务操作时间缩短，在后台处理业务的过程中，柜员可利用等待时间与客户进行交流和营销。后台集中运营减轻了一线柜台的压力，使前台柜员从繁杂的事务中解放出来，腾出更多的精力开展营销和服务，使得一线柜员以及基层网点业务部门可以利用更多的时间用来维护销售和管理客户关系，真正成为银行营销和客户服务的平台。
2.集中管控操作风险。
在后台集中运营模式下，业务处理方式由原来的“柜员一手清”变成了“背对背”多人协同合作，前台只需进行基本数据录入，记账、检查、清算、统计分析等复杂环节均有由后台集中处理。同时，系统能够将风险广泛覆盖，使操作风险点趋于集中，风险衡量标准能够得到统一，有利于专业人员进行统一风险把控，大大降低了操作风险的发生率。
3.有效降低运营成本。
在后台集中运营模式下，由于大量繁琐和复杂的业务环节集中到后台处理，前台柜员人数得到了有效控制，培训难度和周期也大幅下降，人力资源也得到了有效的配置。同时，流程再造减少了中间多余环节，节约了业务处理时间，有效提高了工作效率，员工工作饱和度增加，整体运营成本稳步下降。
4.有效提升服务客户质量。
在后台集中运营模式下，大量数据由后台集中录入，定期进行深入加工和分析，提供给各对口人员使用，使用者能够挖掘有效数据和关注重点客户信息，做好客户关系维护等工作，拉近了与现有客户的距离，发展潜在客户，树立银行的良好口碑，大幅提高营销成功几率。同时，后台有专业的人员进行业务处理、流程跟踪和后台监控，使得业务流程更加顺畅，减少了客户的等候时间，有效提升服务客户质量。
三、商业银行后台集中运营操作风险特点和成因
随着运营模式由分散向集中的转变，原有风险点和产生风险的动因也相应发生变化，出现了在集中运营模式下独有的风险特点。由于后台集中了系统、人员、流程、制度、第三方机构等多个管理模块，使得风险的影响因素更为多样和复杂，因此，需要对原有和新增的风险进行重新的识别、分析和评估，掌握风险的特点和成因，以便制定有效的风险管理措施。
(一)后台集中运营操作风险特点
1.风险向后台集中。
在后台集中运营模式下，复杂业务由后台集中处理，前台业务处理环节减少，风险点也随之减少，数据录入、凭证审核和印鉴核验等交易由系统自动处理或后台专业人员处理，部分异常交易也随着处理层级的上移而向后台转移，风险向后台集中的趋势明显。与此同时，后台业务处理笔数大、金额大、涉及面广，而且还承担进程监控、系统运维、参数管理、岗位配置、业务调度、外包管理等管理工作，成为多种风险的聚集区域和并发中心，也使得后台风险管控压力日益增大。 2.系统运行风险提升。后台集中运营的业务流水化、影像电子化传输对网络的安全和稳定以及光学字符识别(OCR)、影像切割、二维码等技术对系统的兼容都具有极强的依赖性，功能完备、应急切换、运行稳定、网络连通、系统间交换等多方面因素都会影响到系统安全和稳定的运行，如果出现通讯异常、系统故障等无法及时修复的情况，对全行的业务正常运行产生巨大的影响，严重时甚至引起业务连续性断裂，进而产生资金风险或客户投诉。集中层级越高，风险影响范围越大，特别是地区集中和总行集中的商业银行，一旦出现系统运行故障，其影响范围将会相当大。
3.人员管理风险加大。
在后台集中运营模式下，后台聚集大量作业人员，这些人员来自银行本身或外包公司，年龄跨度大、素质参差不齐，价值观也多种多样。他们每天面对大金额、实物票据等交易，如不能做好正确的道德引导、日常监控和培训管理，极易产生内部欺诈、内外勾结共同作案以及不熟悉业务操作产生的风险，对商业银行的声誉、客户资金带来潜在的风险隐患。
4.新的风险逐步显现。
后台集中运营模式对于业务风险防范是把“双刃剑”，不但风险向后台区域集中，而且在集中的过程中产生了新的风险。例如，后台集中处理的交易含有大量客户账号、印章、支票号码等涉密信息和票据影像，如果未能对这些电子数据进行必要的保管、访问控制和销毁，极易造成客户重要信息泄露;部分商业银行在后台集中运营过程中引入外包商，以进一步降低运营成本，如果对外包商管理不善，未进行有效的监控和考核，极易出现外包商作业质效无法达到银行服务标准、交付时间无法满足银行要求等情况。
(二)后台集中运营的操作风险成因
1.系统因素引起的风险。
该类操作风险产生的原因主要有两方面，一是信息技术水平跟不上业务处理的速度和业务产品的更新速度;二是系统崩溃、存在漏洞、受到外部入侵对系统功能的安全性和稳定性造成影响。由于系统建设过程中的调研欠重复、设计欠全面、安全控制缺乏或者其他人为或非人为因素，导致系统之间关联性间断、主要环节缺失，或是系统漏洞所产生的风险，均属于系统因素引起的风险。例如，凭证影像通过扫描传输到后台进行切片录入，如果切片模板出现异常，会产生切片不准确或者无法切片，导致操作人员无法正确录入数据;由于设计和安全控制缺失，使头寸匡算出现误差，导致银行在人行的余额不足对外支付，造成罚息或客户资金延误等。
2.人员因素引起的风险。
该类操作风险产生的原因主要是员工因个人品德、风险意识、业务素质等因素，在业务处理的过程中出现操作失误、主观作案和人员流失的情况。操作失误是由于员工业务知识水平不高，专业技能水平较低或是员工风险意识淡薄，在操作过程所引发的一系列风险。操作人员主观作案是指在业务处理过程中因员工自身道德丧失、主观违反银行相关规章制度、业务操作流程或利用制度的漏洞以及系统自身的漏洞违规操作所带来的风险。例如，操作人员利用库房管理的漏洞，违法银行的规章制度，盗取实物票据交由外部中介，从中收取“好处费”，使银行资金受到损失。人员流失的风险是指由于人员流失率过大，只能通过缩短培训周期加快人员上岗速度，造成人员专业水平和操作技能的不稳定，产生操作风险，影响业务处理质效。特别是关键岗位人员流失，所带来的直接和间接的风险不可估量。
3.流程银行引起的风险。
该类操作风险产生的主要原因是业务流程设计不合理或不完善，导致流程上各环节间的风险控制“形同虚设”，从而形成风险隐患。例如，在“经办-复核-授权”模式下，经办、复核和授权人员不应为同一人，转变为后台集中处理后，数据的录入应该采用“背对背”方式，由于业务流程设计不完善，没有增加操作员互斥的功能，导致同一个操作员可重复录入相同的数据，可能会影响数据的正确性以及引起内部作案的潜在风险。
4.制度因素引起的风险。
该类操作风险产生的主要原因有两方面，一是在业务操作手册、实施细则和指引等规章制度在制定的过程中，未能全面考虑各种业务或各相关业务风险诱因，导致环节或步骤风险控制的缺失，使操作人员在业务处理过程中无制度、手册、细则或指引支持，产生一系列操作风险。例如，一项业务没有具体的操作手册和细则，业务人员只能通过“口耳相传”的方式进行培训或指导，当其中一个人理解有误，后续的其他操作员也会“将错就错”，使操作要求和标准“偏离正轨”;二是系统上线或优化后，相关制度、作业标准的更新速度落后，导致操作人员在新系统和旧制度“无所适从”，业务处理“无据可循”，易出现监管重复、管理漏洞、执行不到位的情况，产生风险隐患。
5.管理因素引起的风险。该类操作风险产生的主要原因是在管理过程中未能按照正常的管理制度、流程进行，导致制度落实不到位、内部控制失效。例如，部分需要逐级审批的业务，业务人员未按照制度执行，出现越级审批的情况;外包公司作业质量持续下降，银行没有按正常管理流程约谈外包公司管理层，未落实对外包商项目运营的管理，从而无法及时发现和纠正运营错误等。
四、商业银行后台集中运营操作风险防范对策
商业银行实施后台集中运营，业务中的风险随着处理层级上移而在后台聚集，使后台成为风险的“聚集区”和“反应堆”，一旦某个环节缺少控制，将会引发一系列的“链式”反应，使商业银行出现大范围业务中断、服务停止等情况，对银行声誉、客户资金造成影响。因此，提高风险防范意识，针对后台集中运营的风险特点制定风险管理机制，落实好风险管控工作，是充分发挥集中运营提升服务质量、降低经营成本，提高运营效率优势的必要条件。
(一)从制度方面控制风险
树立“制度先行、有效落实”的观念，一是在业务集中或系统改造前，结合监管机构相关法律和法规，对各流程环节的风险进行识别，制定行内使用的管理办法、业务操作手册和实施细则，使员工清楚自身的工作职责和范围，在管理、操作上均有据可循，有据可依，减少出现监管重复、管理空白的情况;二是在系统优化功能上线前，及时对原有的制度进行修订，使之与新系统、新流程相匹配，避免出现“旧制度”对应“新流程”的情况;三是在制度执行的过程中，定期或不定期通过调研、考核、监督等形式了解制度落实情况，对于存在的问题及时进行适当的评估和调整，避免制度执行者和制定者脱节，使制度得到不断完善，更贴合实际、更可行。
(二)从流程方面控制风险
流程再造是后台集中运营的重要部分，通过流程再造打破按职能设置部门的管理方式，取而代之以业务流程为中心，追求利益最大化，实现高效、高质、低成本、低风险运营。因此，在设计流程时，要以效率和风险平衡为原则，在追求效率的同时，评估风险发生频率和影响程度，将风险控制措施融入到流程中，充分发挥系统、流程控制的优势，使“机防”胜于“人防”。例如，通过参数控制超金额业务需要双人复核或授权;在流程中设置录入和审核权限、相同操作员互斥控制;一些环节通过系统自动化处理，减少人工干预，降低操作风险发生几率等。
(三)从系统方面控制风险
后台集中运营的电子影像、数据处理都是以系统、网络为基础，网络安全和系统稳定是发挥集中运营优势的必要条件。系统风险可分为外部和内部，外部风险主要是系统受到外界不可抗力影响，出现通讯、网络、硬件故障等系统失常的情况。外部风险可通过建立数据备份、灾备恢复中心、制定应急预案等措施进行控制，最大程度降低外界因素对业务连续性的影响;内部风险主要是内部员工未按行内制度要求，违规操作或误操作引起的风险，例如，系统超负荷、内存溢出等。内部风险可通过加强机房环境和出入限制安全、软件操作使用权限、硬件设备维护等安全管理措施控制，同时，可建立系统运行监控和风险预警机制，实时关注系统运行情况，对异常情况进行报警，防范于未然。
(四)从人员方面控制风险
后台集中运营中心聚集了大量来自银行、外包公司、派遣公司的人员，这些人员年龄层次不同、素质参差不齐，极易因个人品德、风险意识、业务素质等因素，在业务处理的过程中出现操作失误、主观作案和人员流程是等情况，给运营的稳定性带来潜在的风险。商业银行应建立以人为本的风险管理机制，采用强化意识、培训引导、考核激励、违规处罚等方式进行管理。通过培训引导，在员工中形成良好的风险管理文化，树立正确的职业道德，从思想上遏制员工主观犯案的苗头，建立牢固的思想防线。建立健全的用人机制，一是落实准入制度，根据岗位职责和发展规划选用适合的人员，使“人尽其用、人岗相适”，充分发挥员工所长，培养潜力;二是建立相应的奖惩机制，通过物质或精神激励、违规处罚和定期检查等形式，使员工意识到违规成本，增强执行相关规章制度的积极性和主动性，主动规避风险，杜绝有章不循、违规操作的陋习。
(五)从管理方面控制风险
在实施后台集中运营的过程中，除了风险的后移、聚集外，还产生了信息安全、外包管理等新的风险，因此，除了从系统、人员、流程、制度方面控制风险，还需要针对不同的活动制定相应的风险管理措施。例如，对于服务外包风险，应建立外包准入、监控和考核机制，选择资优价廉的服务外包商承接项目，监控外包员工的作业质效，减少延迟交付、作业质效未达服务标准等情况发生的几率;对于信息安全风险，除了在设备、网络上进行控制外，还应制定相应的作业区域管理办法，明确可携带和禁止携带物品等，避免敏感信息外泄;对于作业质效，应建立质量管理体系，质量控制范围覆盖事前、事中和事后，涵括专项和日常监控内容，特别是风险易发生的重要岗位、重要环节和重要时点进行重点检查等。
五、结束语
综上所述，后台集中运营在效率提升、成本节约、风险控制等方面起到了积极的作用，是商业银行运营改革的趋势和发展方向，也是商业银行提高核心竞争力、大力推动转型的强大支持后盾。但是，在实施后台集中运营的过程中存在各种类型风险，因此，通过分析后台集中运营的风险特点，探讨银行实施集中运营过程中产生风险的主要原因，提出从流程、制度、人员、系统、管理方面控制风险，对商业银行后台集中运营的风险管理有一定的借鉴意义。
商业银行论文参考范文篇2
浅析做好我国商业银行财务管理改革创新的策略
商业银行特别是股份制商业银行经过十几年的制度改革之后，经营效益和管理水平都得到了很大的提高。但由于银行传统模式的制约，我国的商业银行与西方银行管理模式之间存在着巨大的差异。中西方商业银行在财务管理差异主要体现多方面。本文将着重介绍商业银行管理差异，以及中国商业银行该如何创新。
一、中西方商业银行管理差异
1.管理理念差异。
第一，西方商业银行以股份制商业银行为主，产权关系比较明确，主要以实现利润为经营目标，并且确保运营的良性循环。西方商业银行建立了以风险管理为核心的稳健经营管理模式，能够很好地做好服务，实现收入最大化。与此同时，还非常注重资源的分配管理，特别是资本管理和成本管理，控制着成本开支。在整个商业银行管理模式以及活动中，都体现着成本核算理念。
第二，我国的商业银行在持续不断探索财务管理理念，并且在逐步完成传统财务管理向现代财务管理的转型。主要为：由原来的“利润最大化”调整为“股东价值最大化”;财务管理原则不明晰，管理要求不规范;财务费用滞后管理变成事前预算，并要求财务部门全程参与监督;传统的财务管理工作注重质量核算以及事后分析，在这个过程中就忽视了科学的技术模型的开发和应用。
2.管理方法的差异。
第一，在西方商业银行管理模式中更加注重培养管理会计，而中国的商业银行仅仅局限于财务会计。管理会计不是要求会计提供财务会计数据，而是能够利用会计信息对财务预测、财务决策进行分析计算，能够最大程度提高银行盈利能力，实现利益最大化。而中国商业银行财务管理工作依旧局限于事后财务分析和管理监督机制上，财务工作依然是记账、报账等会计阶段。虽然每家银行都明白会计管理的重要性，但是由于管理观念还有技术的限制，管理信息系统也并不完善，很少有银行能够完全实现部门核算，管理工作难以细化。
第二，西方银行注重成本管理，而国内银行还局限于成本费用的控制。西方商业银行利用现代管理和技术，以效益为中心，再根据自身发展特点，能够依次对银行经营管理活动的层次、门类、环节实现全方位调节管理，对成本开支的源头进行了有效的控制。而国内银行采用了传统的成本管理，只是对财务部门负责，机械地采用减少预算、节约开支的方法来控制费用。
3.管理手段的差异。
西方银行已经普遍的建立起信息管理系统，国内商业银行大都还在探索阶段。为了进行有效的财务管理，西方商业银行对信息管理系统以及电子化建设非常重视。而国内银行因为历史发展的原因，技术力量大都在新产品的开发中，信息管理系统比较落后，只是局限在前台核算系统。
二、推进财务管理创新，提升财务管理能力
1.更新管理理念和体制。
第一，应该正确处理管理和发展的关系。通过对财务的管理做到对财务风险防患于未然。保持客观公正的工作原则，在市场经济环境下发挥财务管理部门熟悉财政优势，在遵从人民银行、财政部的监督情况下，能够规避风险，做到税收利益和利润双赢。第二，正确处理长远利益和眼前利益关系。能够对规模小、效益差的网点撤并，以此提高资源使用效率。
2.创新管理方法。
第一，提高财务计划指标以及科学分配业务指标。为了提高财务预测客观性，能够利用回归分析法、利润敏感性分析法等对业务发展建立模型，以此作为业务指标依据。第二，按需分配固定资产规模。总行根据各分行的业务发展规模以及盈利能力下达固定资产比率指令，分支机构在比例内按需使用。
3.创新财务工作。
第一，发挥财务部门熟悉财政税收、会计准则的专业知识的优势，争取税收利益。第二，对不断变化的社会环境做出准确预估，确保在变化不断的环境中依然能够保持盈利。第三，对资本投入、费用投入等进行管理分配，对发展前景良好的新业务进行支持。第四，分析、监督各项业务和各个机构的发展，实现资产的保值、增值和利润化。
4.对财务人才进行管理创新。
培养一支素质高、管理能力强、公正务实的队伍。首先在人才准入就开始抓起，严格选拔职业道德优秀、经验丰富、专业知识能力强硬的人才进入到银行管理队伍上来。其次，应该杜绝以貌取人、门户之见，高度重视管理人员培训。
综上所述，我国的商业银行和西方商业银行虽然差距还很明显，但是由于西方资本主义发展较早，机制比较成熟，中国的商业银行在做好商业管理创新工作上，不闭关锁国，多多学习西方机制成熟的地方，早晚也能建立起相对稳定的银行机制。