关于金融危机汽车销售论文
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金融危机即是对我国汽车制造业发展的考验，又是我国汽车制造业实施跨国经营的契机。下面是学习啦小编带来的关于金融危机汽车销售论文的范文，欢迎阅读!
关于金融危机汽车销售论文篇1
金融危机背景下中国汽车产业的跨国经营
摘 要：本文介绍首先介绍了在现阶段金融危机下解决我国企业跨国经营的问题的重要性和迫切性，并结合我国实际情况总结出，我国汽车业金融危机下跨国经营消费者为导向;科研生产，量力而行;建立联盟，一致对外;抓住机会，主动击出的方法。
关键词：金融危机;汽车产业;跨国经营
纵观国内外情况，我国汽车产业企业进行跨国经营是极其必要与可行的，特别是在全球金融危机的大背景下，通过对汽车业跨国经营的研究又具有了一定的迫切性。主要表现在：
1、汽车产业属于制造业中重要的一份子，其经营具有高投入、高成本、高规模效益的特点。其本质属性需要其尽可能的拓宽市场，不断做大做强以取得更多的利润。
2、在当今 经济全球化的世界背景下，特别是在我国加入WTO以后，随着汽车制造业相关领域的开放，我国汽车生产企业受到来自国内外相关产业共同的冲击，不断完善自身能力，提高竞争力适应国内竞争并最终走出国门进军世界，是我国汽车生产企业持续经营的唯一出路。
3、由2007年美国次贷危机转变形成的金融危机，导致全球经济受挫，由于对消费者消费信心的影响，金融危机袭来后，大多消费者对耐用商品的消费大大减少，对全球制造业生产商形成很大冲击。在汽车制造业中，对大型国际化的企业有着很深重的影响。
一、金融危机背景下 中国汽车产业跨国经营的出路
1.消费者为导向
在金融危机背景下，消费者信心受挫，对于耐用品消费的消费肯定减少。以通用公司的汽车为例，其任坚持高排量、以追求舒适度的车型的生产，对其生产销售战略并未进行调整。在以往，可以算是其产品的特性能满足部分消费者特别的需求，但在金融危机背景下，首要解决问题是产品的销售问题。消费者此时对汽车的消费更为看重的是汽车本身作为车的作用，其本身以及后续所带来的消费。
其侧重点已不再是 发展个性，而是简单的汽车共性的挖掘并最小可能降低成本以满足消费者的需要。当然，通用公司在战略的调整上还存在其技术、研发上单一不支持的缺陷，以至于其不能很快进行调整。但通用公司在技术研发，产品开发上的一意孤行，很大程度上导致了其在金融危机中很快崩盘。
在金融危机中，制造业特别是汽车产业严重受挫。此时，汽车制造关注的重点应该是“消费者需要什么样的产品”。迎合消费者需求卖出产品以维持企业正常经营，再进而追求产品特性以及长期发展中的特性。才不至于企业困于个性中破产，通用汽车的教训很好的说明了这一点，我国汽车制造业跨国经营，更容易受到外界环境变动的影响，以消费者为导向的宗旨是一定要贯彻的。
2.科研生产，量力而行
我国汽车技术研发水平相对落后，现阶段主要是通过购买或合资的方式，向美国、日本、德国等汽车生产强国学习新的技术。在金融危机的背景下，国际经济形势瞬息万变，生产方面，应主要保持生产的灵活性，在保证生产线高效率利用的情况下，尽可能少的减少库存。维持生产线的多样性、可变性。通用汽车的生产线几乎都是围绕高耗油车型设计生产的，并全线投入使用，大量生产。在金融危机来临时，产品库存立即增多，造成企业产品堆积占用资源，企业情况突然恶化。
科研方面，我认为主要可以从主流技术入手，一来其他国家相关方面发展成熟，可以减少研发成本。二来可以避免高新技术研发不成功，前期投入无成效的情况。通用汽车开发新能源车踏空了全球能源结构转变的支撑，在传统产品市场，尽管研发作出很大努力，却至今未有很好效果，市场份额萎缩，资金断链。此外，在技术研发上还应维持研发技术的多样性，以面对情况变化。通用汽车的研发也主要是围绕高排量车型进行的，所以其生产线改良的设计、技术的变化需要更多的投入，但若在起初设计使用时，便考虑到这方面的问题，后期的投入会减少。
3.建立联盟，一致对外
由于汽车相关技术的开发需要很大的人力、物力并在相当长一段时间内才能见到效果。结合我国汽车制造业的具体情况，生产、技术相对落后，再加上现在 金融危机的客观条件，现阶段汽车制造 企业的重点应该是渡过难关活下来。在未来的 发展中，企业的技术研发水平必定是决定企业成败的关键。
我国作为社会主义初级阶段的市场 经济国家，国家宏观调整力度强于美国等强国，国家对汽车制造业的保护、管理、支持力度也强很多。
各汽车制造企业在跨国经营的过程中，应一改在国内经营竞争激烈的局面，尽可能在技术、生产方面相互支持，才能使我国这个汽车制造相对落后的国家的汽车制造业在金融危机条件下存活下来，并为将来的发展打下基础。
4.抓住机会，主动击出
金融危机作为经济上全球性的灾难，对虚拟经济和实体经济都带来了巨大冲击。在全球范围内，受到冲击最大影响的主要是危机前大量开展跨国经营的国际化大公司。因此，在这样的情况下，正是我国汽车制造企业走出国门，实施跨国经营的大好时机。除了传统的直接出口、对外直接投资等方式，还可利用兼并、并购等方法，进一步开展跨国经营。此次通用汽车破产保护，剥离数个品牌，四川中腾重工拟收购悍马品牌就是很好的方式。
二、结论
金融危机给全球经济带来了重大影响，实体经济中制造业受加大冲击。金融危机的冲击只是外部条件变化的影响，其在企业跨国经营中的绩效变化仅其催化剂的作用，金融危机即是对我国汽车制造业发展的考验，又是我国汽车制造业实施跨国经营的契机。在这样的条件下，我国汽车生产企业，应做到是消费者为导向，全面结盟实施技术研发，灵活有效率得开展生产，并运用跨国融资手段，更好的开展跨国经营。
参考 文献：
[1]范爱军，王建.(2004)《融入华商 网络———我国中小企业“走出去”的一条捷径》.《国际贸易问题》[J].2004，(1).
[2]欧阳?.(2005)《 中国民营企业跨国经营的优势分析》.《管理世界》[J]2005.5.
[3]万丽娟、徐孝勇.(2004)《我国企业跨国经营存在的问题与发展战略研究》.《国际贸易问题》[J].2004.10.[J]. 旅游学刊，2005(sl)：19-22.
关于金融危机汽车销售论文篇2
金融危机下汽车企业的渠道策略
摘要：从2008年下半年开始的全球经济低迷直接冲击着世界汽车市场，中国市场在经历了从2008年4月以来的连续下降后，虽然在9月份有了一定的回弹，但根据中国汽车工业协会和中国乘用车市场联席会议的预测，全球信贷危机以及经济低迷将拖慢中国汽车市场的发展脚步。传统的营销渠道已经不能适应市场，主要研究了新的环境下汽车企业的渠道策略。
关键词：金融危机;汽车企业;渠道策略
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X(2010)36-0178-03
汽车销售从20世纪90年代后期开始，市场格局是以车型作为主要竞争手段;2000―2003年这四年间，形成了以4S为核心的体系，渠道竞争力开始被关注，4S店的势力“日益壮大”。目前，4S店已经占据了汽车销售渠道99%的市场份额。中国汽车流通协会副秘书长陈效禹坦言，单一的4S店模式并不利于整体汽车产业发展，甚至会严重阻碍汽车消费在二三级城市的进一步扩展。他解释，开一家4S店需要初期投资1 000万元～2 000万元，而后每个月至少需要支出近百万元的营业成本。“这样一笔巨大投资对于二三线市场无疑是巨大的压力”。就算在经济发达的一线城市，4S店也面临着空前的营业成本，今年以来部分4S店的关门歇业就是很好的证明。
另外，在相对广阔的区域内，一家4S经销店的覆盖力和影响力都相当有限，不可能达到广泛接触人群的目的。“此外，由于成本高企，4S店经销商与厂商的矛盾日益显现。”陈效禹表示，“不少经销商因投入巨大而难以回本，与厂方发生利益冲突。这也不利于汽车业的整体发展。 ”
一、金融危机前最常见的、最有效的汽车销售渠道
通过多年的试验和探索，中国主要汽车生产企业建立的营销流通体系几经变化与改革目前来看，大致可划分为三种模式：
第一种是以地区营销代理为主的模式。这一模式的特点是：汽车生产企业(企业集团)建立自己的独资营销公司或合资公司，以这些公司作为营销的主要渠道来代理营销企业产品。上海汽车工业总公司生产的桑塔纳轿车，其营销体系采取这一模式，天津汽车工业集团有限公司的产品营销体系与此相类似。
第二种是以联营、联合营销公司联销为主的模式。这一模式的特点是无须投入大量资金与汽车流通企业合资或建立自己的独资公司，而是生产企业提供厂名(商誉)、周转车，或在经销价格上给予优惠，与原流通企业组成联营、联合经销公司，联合营销厂家汽车。目前，一汽、东风汽车公司的汽车营销体系属于这一模式。
第三种合作的关系，通过提供优惠的汽车经销价格和货款结算方式，将流通企业确定为生产企业的特约经销公司。经营方式采取联合营销，这一模式以北京吉普汽车有限公司的营销流通体系为代表。
除上述三种模式外，上海通用汽车有限公司的营销网络将采用“通用土星”的营销模式，即上海通用直接与各地的经销商打交道，取消中间的批发环节。广州本田、桑塔纳、一汽等也在试行采用此种模式(见下页图)。
中国传统的营销流通模式由于流通层次过多，从而造成价格混乱，同时，流通成本过大。而新兴的营销代理模式由于中间层次少，流通成本相对下降，信息的传达也快，生产厂家更易于控制中间营销环节。
广州本田的营销渠道模式的主要特点为：(1)四位一体(整车营销、售后服务、零配件供应、信息反馈)，功能齐全;(2)特约站运营以售后服务为中心;(3)统一的CI(企业形象);(4)直销。对经销商一律实行买断经营;(5)全国实行统一营销价格，目前是29.8万元/辆(运费另计);(6)品牌专营;(7)以个人用户为主要的目标市场。
二、金融危机下汽车企业的渠道变革
(一)从扁平化到区域化
1.扁平化弊端凸现
督导制或者走访制是汽车企业销售渠道管理扁平化的主要形式。督导或者区域经理像空中飞人一样，定期对各个区域的经销商进行走访，现场指导经销商的经营活动，并对经销商日常工作进行检查。对于在检查中发现的一些问题，或者是经销商提出的需求，督导或者区域经理将其带回总部，由总部进行统一的决策。
“在汽车行业竞争不激烈、销售规模不大的情况下，督导制或者较走访制这种扁平化的销售管理模式有自身的优势。” 深圳君策万邦企业管理顾问有限公司总经理邬晓东认为。在这种管理模式下，总部直接管理销售渠道，方便了企业对终端的掌控，尤其是有利于企业对终端价格体系的管理，能够长期维持稳定的全国统一的价格体系，不至于出现价格上的混乱。
不过，当行业竞争日趋激烈、销售量增大的情况下，扁平化的销售渠道管理模式的弊端就充分暴露了出来。督导或者区域经理的走访或者督导没有任何决策权，这就导致了任何对市场的反应，都必须由企业总部统一作出。
同时，现在主流企业经销商数量庞大，各个经销商的实际情况各不相同，总部难以准确掌握销售渠道的实际情况。
一汽丰田汽车销售公司华南区区域总监程鸣对本报记者表示，华南一直是一汽丰田销售的主要区域，销售规模很大，占了全国销量的1/3左右。而且销售渠道众多，到目前为止有73家4S店。成立专门的大区进行针对性的统筹管理是必要的。
2.区域化特征明显
中国市场本身就是多元化的，各地的消费能力、消费心理都有很大的差别，如果采取全国统一的方案，则可能只会满足某一个区域的消费者，差异化的营销是必要的。而区域化则能够满足这一要求。此外，根据新华信长期的研究，从地理分布来看，各个省份的汽车市场增长格局也有很大的不同。从2006年、2007年的汽车市场统计数据可以看到，高增长区域的市场增幅超过20%;次增长区域，增长率在10%～20%之间，还有一些区域低于10%，甚至低于5%，各个省份表现均不相同。区域消费、区域增长格局的差异，决定了全国统一一盘棋的营销管理思路将难以适应企业营销的实际需求，必须根据各个区域的实际情况制定不同的市场策略。
据了解，一汽―大众已经很少有全国统一的市场方案，即使有，各个事业部也会按照自己的实际情况进行适当的修改。比如，一汽丰田在华南成立大区之后，根据华南市场的特点采取不同的市场推广策略，深耕华南区域。目前一汽丰田在华南区的市场份额达到了13%以上，在各个厂家里排第一位。
事实上，在主流汽车企业中，普遍实行了区域化管理。不同之处在于有的企业像一汽―大众、一汽丰田等在区域化的道路上走得比较远，区域拥有相当多的权力和资源。而有的企业则在不断加强区域化的管理，比如广州本田、北京现代、奇瑞等。
早期各个企业的销售区域基本上只具有行政管理职能，也就是调配货物、配合厂家的销售计划，除此以外没有更多权力可言。而现在，一些企业则开始放权给区域，比如现在一汽―大众和一汽丰田的大区普遍拥有包括销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持、经销商管理等职能，在配件、大用户、服务、人事、财务的控制上进一步加强。各个能够单独制定符合自己区域实际的营销策略，对自己区域内的绝大部分事务进行快速的反应。以奇瑞、广州本田、北京现代等为代表的企业，则在各地设立的商务中心或销售大区，根据区域的实际情况实行灵活的营销策略。广州本田人士表示，广州本田在北京和上海的广告传播就可能会因地域的差别有多不同。这几个企业的工作人员均表示与区域化做得比较早的几个企业相比，他们的区域在执行层面的东西会更多一些，以后将逐步增加区域的决策权。上海通用目前是多品牌运作，各个品牌事业部均有自己的区域设置，其工作人员表示区域也是以执行层面为主。
(二)全新的四大模式
1.2S+A降低门槛广布网点
从东风雪铁龙西南商务处证实，他们今后将主要采取“2S+A”的模式。“2S”指的是配件+维修，“A”则指销售，采取这种模式的目的，是要占领四川二级城市的汽车市场。这是充分考虑到二级城市经销商的建店能力和投入回报问题。“2S+A” 的模式降低了经销商代理东风雪铁龙品牌的门槛，有利于东风雪铁龙的网点遍地开花，同时保证了省会城市4S店的利益，是一个兼顾消费者、经销商、厂家三方利益的全新渠道方案，有利于厂家和经销商共同把车市做强做大。东风雪铁龙在全国都将采取这种渠道模式。
2.旗舰店提升品牌美誉度
广州车展之际，长安铃木广州分公司、江门泰卓和东莞羚丰等广东地区三家4S店同期开业。长安铃木表示，他们计划年内在北京、上海、广州、沈阳等重点城市，以及成都、兰州等西部大城市新建超过50家的4S高标准“旗舰店”，通过核心城市的重点经销商导入铃木品牌，有效提升长安铃木渠道的综合竞争水平。
MG名爵在网点布局时也采用了这种方式。名爵在亚洲最大的旗舰店就建在成都，迅速提升了MG名爵的品牌美誉度，在销售上，新元素旗舰店在全国也位列三强。可见，旗舰店的示范效应和辐射能力是相当强的。
3.社区布点全面占领市场
形象店+社区网点也是未来渠道发展的一个趋势。在全新奥迪A4(参数配置图库)上市的当晚，奥迪特意安排三和奥迪总经理甘绍津接受媒体专访，甘绍津在畅谈下一步车商的发展动向时表示，以形象店为核心，然后再在高档社区发展网点，是一种全新的渠道模式。这就好比形象店是艘“航空母舰”，而社区网点是“护卫舰”，护卫舰多了，母舰也才能安全，对社区市场实行精确“打击”，可以提高品牌的市场有效占有率。
在广州车展上，一些厂家老总也对这种模式大为推崇，他们认为，在4S店投入大，成本高的情况，通过这种模式的发展，不仅能稳步提高经销商网络的发展，也解决了现有4S经销商的发展瓶颈问题，可谓一箭双雕。
建国的计划就是利用现在已经代理的品牌，在打造形象店的同时，再打造1 000个社区卖车网点，全面覆盖大成都市场。品信斯柯达、港宏日产也已经在试点中。
4.加盟店借力小经销商
在广州车展上，广东一位经销商老总在谈及车市如何“御寒”时，谈到了品牌输出，然后搞加盟的做法。为了进一步占领二线城市市场，他们允许下面的一些小经销商挂他们的牌子卖车，但加盟店店面必须与总店一致。这样既解决了车商在省会城市的发展困局，也解决了二线城市小经销商品牌不够、卖车难的问题。精典汽车也有类似计划，他们依托品牌输出，借助二线城市经销商网络卖车，进一步占领二线城市。
车市“冬天”其实隐藏许多机遇，注重“渠道为王”的车商们或许在未来会催生出更多的渠道变革高招。
三、汽车营销渠道未来的三大趋势
在金融风暴的影响下 汽车行业的销售渠道大概称以下三种趋势的变化:
第一种是由厂家主导的“汽车超市模式”，最典型的是江淮汽车在2009年年初推行的“江淮汽车超市”，将江淮汽车旗下的轿车、MPV、SUV、大客车、轻卡、重卡等集中销售，声称“总有一款适合你”。 当然，这种做法可能是一个特例，因为江淮汽车没有外资合作伙伴，可以整合旗下所有的车型集中销售，而一汽、上汽、东风等大型汽车集团由于难以协调不同的外资合作伙伴的利益，无法对渠道进行整合。 方便消费者购买该品牌的不同产品也让消费者有更多选择!同时加强了该品牌的综合管理起到综合营销的作用!
第二种模式是大型汽车经销商的集团化经营，这些大型汽车经销商有许多4S店，但它们在集团层面进行资源整合，统一采取市场行动，统一进行客户关系管理，甚至不同的品牌共享售后服务资源，这样4S店的部分功能由集团行使。从全国范围看，汽车经销商集团化是一种必然趋势，一些大型汽车经销商集团拥有的4S店动辄几十家甚至上百家，和厂家的谈判能力较强。提高经销商在销售环节中的重要性且提高了其竞争力!
第三种模式就是电视购物，它真正引起人们关注是湖南卫视的“快乐购”电视购物节目，4月15日它创下一个新的销售神话：一小时内卖出75台奔驰，让业界为之一惊。电视购物的营销成本低，受众面广，以往多用于快速消费品和奢侈品销售，但它在汽车行业小试牛刀便显示出超强的人气，让人们看到了一种全新的汽车销售模式的发展前景。当然，短期内电视购物还无法与4S店抗衡，而且汽车厂家对这种全新的销售方式仍在观察之中，不会轻易尝试。但一旦厂家、消费者接受了汽车电视购物方式，它所爆发出来的能量将是十分惊人的。
参考文献：
[1]吴小艳.中国汽车销售渠道策略研究[J].武汉理工大学学报:信息与管理工程版2006，(2).
[2]向寒松.中国汽车营销风云录[M].北京:机械工业出版社，2007:5.
[3]赵培全.汽车营销实务[M].成都:西南交通大学出版社，2009:7.