浅析高新技术公司的营销战略及案例分析
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王战 吴超1由 分享
论文关键词:市场营销 技术创新 差异化战略 扩大销量
论文摘要:根据市场营销理论和公司经营战略，研究了高新技术公司营销的特点。通过对中国光谷高科技公司营销战略的实证分析，阐明了高科技公司在不同的时间和空间，面对不同的竞争对手，只有采取差异化营销策略，才能在市场中站稳脚跟和保持竞争优势。
随着我国经济迅速发展，产业结构不断调整升级，高科技产业从20世纪90年代起，走上了蓬勃发展的道路。以激光加工产业为例，其规模从1990年的1 200万元发展到2008年的59亿元，10年增长了500多倍。但自2000年以来，随着市场的发展，竞争变得越来越激烈。尽管高科技产业生产高附加值的产品，但一些企业为了能够在市场竞争中保留一席之地，不得不采取控制生产成本和降低利润的方针，而另外有许多公司开始注重制定合理的经营战略和营销措施。
1市场营销
市场营销是研究买方的需求，组织自己的经营活动，达到既定的经营目标。美国著名市场营销专家KOTLER认为，市场是由特定的需求和欲望组成的，通过交换，这种需求完全可以得到满足，欲望可以得以实现。
但是市场消费者的需求表现为异质化，任何规模的企业都无法生产出满足所有消费者需求的产品，因此，要根据需求的差异性进行市场细分。通过细分，了解市场的竞争情况，开发适销对路的产品。
因此，每家公司都应该根据公司的经营规模、生产的产品和客户群体制定一条适合自己公司发展的营销战略。
2高新技术公司营销的特点
高新技术产品的营销是高科技公司通过对顾客需求的研究和对市场竞争情况的了解，确定其经营的目标，制定适合自己发展的营销方案困。
高科技公司的产品具有高技术、高附加值的特点，投资的比重逐年上升。因此，一方面，产品研发的投人费用大;另一方面，产品利润高。高科技产品的后一个特点使得产品市场呈现巨大的潜力。经济人的行为是具有趋利性的，因此，会有许多商家投人高科技产品的生产制造，产业规模大，发展速度趋缓，从而很快形成竞争市场;市场的迅速成熟，使得产品的周期变短，对产品技术创新的要求高。
另外，从市场分层而言，高科技产品瞄准的除个人用户群体外，公共采购市场也占有很大的比例，如芯片生产商主要客户群是政府机关、公共交通、学校、银行和国有企业;光纤电缆主要是中国电信等。公共采购市场并不是封闭式的，而是开放的，也存在着竞争。
因此高科技产品市场具有较强竞争性，市场的运转取决于供求关系比和性价比。
也正是由于剧烈的竞争，使得许多高新技术公司不得不面临来自同质产品在技术和价格方面的挑战。因此，除了垄断部门以外，所有的高新技术公司都必须制定灵活有效的经营战略，以便在竞争市场中保持产品的优势。为此，有些公司通过控制成本，降低售价，保持竞争优势;有些扩大生产，通过规模效应保持产品优势;有些通过技术创新，不断向市场推出新产品，保持品牌优势。
高新技术公司营销实际上是在价格、市场规模和技术创新等方面做文章，不同的公司根据公司的规模、产品和经验策略，采取不同的经营战略和营销方法。
武汉迈立特光通信有限公司、武汉爱劳高科技有限责任公司和武汉安凯电缆有限公司都是高新科技企业，3家公司所采用的不同营销谋略值得思考。
3中国光谷高新科技公司营销战略
3.1公司简介
武汉东湖高新技术开发区有500多家高新技术公司，每年都有企业因为经营不善或战略失误而退出市场。有些公司采取了适合自己公司发展的经营战略和营销手段，在竞争市场中占据了一席之地。武汉迈立特光通信有限公司，武汉爱劳高科技有限责任公司和武汉安凯电缆有限公司就是这样的企业。
武汉爱劳高科技有限责任公司是民营企业，创办于1990年，经营用于公共建筑的防雷电产品。主要客户是油库、水库、大坝工程和通信公司。
武汉迈立特光通信有限公司是中国船舶重工集团722所下属的科技开发公司，成立于2001年，依托722所技术创新能力，生产、经营铁路和公路网络的通信系统，用于地铁、轻轨、公路和桥梁等公共工程。
武汉安凯电缆有限公司是荷兰DRAKA集团与武汉长江光通信产业有限公司等于1999年联合创办、生产、经营光纤电缆的中外合资公司。
3. 2爱劳的技术创新
爱劳1990年创办时，瞄准公共采购这块蛋糕，因为许多公共工程都需要防雷电装置。但在当时，一方面，防雷电产品市场基本由国有企业垄断，另一方面，爱劳作为一家小型的民营企业，还没有赢得市场的信任，因此它的订单相对较少。由于公司是第一家用半导体材料生产SB一III型半导体消雷器的，因此获得的利润较大。当时避雷针的单位生产成本为3万元/件，而市场的销售价格是20万元/件。
凭借先进半导体技术和材料的成本优势，加上灵活的生产经营方式，公司很快赶上和超过技术发展滞后的国有企业，逐渐占领市场，并成为最大的销售厂家。它在1991一1995年间，占领3/4的市场份额，年产值平均为3千万元。新技术使爱劳不仅打破市场的垄断，而且成为市场领头军。
1994年，浙江沿海的民营企业也开始争夺防雷产品市场，其中许多公司和爱劳一样，使用半导体技术材料生产防雷产品。另外它们的生产规模和组织结构都与爱劳相似，具有一定的技术优势和成本优势。几年前曾占有70%市场份额的爱劳公司只剩下30%的市场份额。
面对市场竞争的压力和对手的打压，爱劳公司很快调整了战略，决定使用在当时被认为相当超前的技术，即采用半导体少长针消雷技术生产新的防雷装置。首先这项技术能够将高大建筑物的雷击次数减少75 %，并可降低雷击产生的二次效应;其次爱劳产品开始注重整体防雷的作用。
新产品投人市场，立刻受到水力发电站等公共工程客户的欢迎，因为长期以来大型公共工程还没有使用过整体的雷电防护技术。新产品的畅销，使爱劳的市场占有率在1995年迅速恢复，并且达到80%，年产值近5千万元。从1995到1998年，连续3年平均年产值为4千万元。
从1999年起，爱劳在半导体少长针消雷技术产品上又遇到许多竞争对手，它们将爱劳的市场份额挤压到只剩下20%。于是，爱劳于2000年开始调整经营战略，一方面实行多元化战略，将经营扩展到医疗器械和生物化学制品等领域，另一方面保持在雷电防护产品方面的优势，将过去单一的生产和经营拓展到研发和技术服务等领域，并且开始进人通信市场的防雷电技术，目标市场是移动和联通公司的移动通信网络的基站防雷。
3. 3迈立特的差异化营销
迈立特是722研究所一家下属的、具有较强军品研发能力的科技开发公司，生产和经营非军用科技产品，主要从事通信传输及接人设备、开关电源产品的研发、生产、销售和服务。它所研究出的Melit光纤综合业务传输网和无线视频监控系统等通信产品，成功地将先进的舰船通信军用技术转化并应用于民用领域，产品以其独特的性能，填补了专网通信领域的空白。
在电信市场中，有公共网和专网两种网络。公共网指具有大量手机用户的中国移动和中国联通的电信网络;专网是机场、码头、轻轨、地铁、公路桥梁和居民小区需要的通信网络。
作为2001年才起步的一家高科技开发公司，迈立特在成立伊始就确定了自己的营销战略:实施差异化经营方针，用自己研究的通信传输和无线视频监控技术开发专网市场。这种差异化的战略使得公司当年实现产值8千万元。
迈立特通过对自己的竞争优势和比较优势进行理性的分析，最后选择专网作为经营的目标，主要有3个原因:①它于2001年创办，起步时间较晚，而公共网已经运营数10年，它不可能与有50多年经营历史的中国电信比较，不可能很快获得一定的知名度而被市场认可。②它的规模较小。它是722研究所下属的小公司，只有100多名员工，无法与拥有10万职工的中国联通相提并论。③迈立特在充分认识到自己软肋的同时，也了解到自己在专网方面所具有的技术完全可以与华为及烽火集团这样的大型企业媲美，而在方案选择、技术管理和服务保障方面，迈立特作为军工出生的企业，更具有优势。
在2001年大连轻轨招标中，迈立特面对的是包括年产值超过10亿元的华为和烽火集团等6个竞争对手。第一轮竞标之后，迈立特技术得分排名第一。在第二轮竞标中，它的主要竞争对手是中国光纤技术的龙头老大烽火集团。尽管迈立特的报价高于所有的竞争对手，但最后还是人选。
迈立特成功夺标的因素有许多，最主要的是市场定位准确。在6家投标公司中，除迈立特外，其他5家都在公共网经营多年，而专网并不是其主攻产品。迈立特抓准这一点，制定了详细和完整的标书，并非常专业地介绍了各个标段的工程进度、控制流程和工艺技术。这种源于军工的专业管理技术是迈立特公司具有的绝对竞争优势，也是制胜的法宝。
另外，在投标前，公司曾经多次参加大连轻轨项目召开的研讨会，并在会上就有关技术问题提出了自己的构思和设想，引起了项目的监理单位北京地铁和北京城市设计院的注意。之后，公司就技术问题，也与监理单位多次交换意见和沟通。这也是公司能够战胜对手的原因。
3. 4安凯的提高销t和降低价格
作为中外合资企业，安凯在光纤电缆产生上有着技术优势。它凭借SZhmax⑧生产工艺，几乎垄断了中国移动和中国联通两个市场。
技术领先是安凯公司迅速占领并垄断市场的主要原因，公司在成立一年后，即2000年销售了1600km的光缆，实现产值9.8千万元。到2001年，实现销售2358km的光缆，产值1.1亿元。
从2001年到2004年间，公司分别销售了2358,2936,3854和6230km的光缆。尽管公司的销量在持续增加，但是公司的产量和产值并不成正比。其原因是从2002起，公司遇到来自江苏恒通电缆集团和珠海汉胜科技股份有限公司两家民营企业的竞争。2000年成立的两家企业生产和经营与安凯同类型的产品，并于2001年开始小批量地投放市场。因此，尽管安凯感到了一定的竞争压力，但是其销售价格保持原有的水平，销量和产值与200()年相比仍有一定增加。
到了2002年，安凯电缆销售3000km，而产值却与2000年持平，仅为9800万元，与前两年相比，产值和销量不能成正比。这是因为竞争对手恒通和汉胜以更低价格向同质市场投放了大批量的产品，从而打破了安凯在市场上的垄断地位，迫使它采取跟随政策，降低产品售价。
其实，安凯在2001年就进行了市场调查，预计到两家竞争对手一定会加大投放量和降低价格与安凯竞争。于是它采取了将销量提高100%和销售价格降低一半的战略，以便保持竞争优势和保住市场份额。应该说，尽管与前两年相比，安凯受到竞争的威胁，但还是存在一定的利润空间。
安凯2003和2004年电缆的销量为4000km和6000km，与前一年相比增长了50%，但是两年的产值分别为1.04亿元和1.1亿元，增长幅度几乎为零。应该说，两家竞争对手在继续扩大销量和降低价格，迫使安凯采取提高产量和降低售价的策略，以保持住市场份额和边际。
武汉安凯电缆有限公司2000一2004年销量和产值比如图1所示。2000年与2002年和2002年与2004年的两个年度销量和产值的比较，更能够说明安凯公司增加产量和降低价格保市场份额的战略。
尽管产值逐年下降，边际递减，但是安凯面对竞争对手所采取的增加销量和降低价格的战略还是让它在市场中保持住一定的地位，而不像一些同类企业被市场淘汰。
4结论
市场是多样化的，也是瞬息万变的，无论在完全竞争市场，还是在相对封闭的政府采购市场，无论是在日用品市场，还是在高科技产品市场，市场营销没有一本圣经或者普遍适用的配方，不同的公司在不同的发展阶段和时期，都需要制定相应的营销战略，以适应市场的变化。
从武汉东湖高新科学技术开发区的3家高科技公司的营销案例可以看出，技术创新、差异化营销和提高产量保市场份额的战略在具体的竞争环境中都是行之有效的方法。无论是像爱劳这样高附加值的创新型企业，还是像安凯公司这样产品技术含量高的生产经营性企业，或像迈立特这样以技术为依托、注重差异化经营的企业，只要找到一条适应自己企业经营和发展的战略，就能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
论文摘要:根据市场营销理论和公司经营战略，研究了高新技术公司营销的特点。通过对中国光谷高科技公司营销战略的实证分析，阐明了高科技公司在不同的时间和空间，面对不同的竞争对手，只有采取差异化营销策略，才能在市场中站稳脚跟和保持竞争优势。
随着我国经济迅速发展，产业结构不断调整升级，高科技产业从20世纪90年代起，走上了蓬勃发展的道路。以激光加工产业为例，其规模从1990年的1 200万元发展到2008年的59亿元，10年增长了500多倍。但自2000年以来，随着市场的发展，竞争变得越来越激烈。尽管高科技产业生产高附加值的产品，但一些企业为了能够在市场竞争中保留一席之地，不得不采取控制生产成本和降低利润的方针，而另外有许多公司开始注重制定合理的经营战略和营销措施。
1市场营销
市场营销是研究买方的需求，组织自己的经营活动，达到既定的经营目标。美国著名市场营销专家KOTLER认为，市场是由特定的需求和欲望组成的，通过交换，这种需求完全可以得到满足，欲望可以得以实现。
但是市场消费者的需求表现为异质化，任何规模的企业都无法生产出满足所有消费者需求的产品，因此，要根据需求的差异性进行市场细分。通过细分，了解市场的竞争情况，开发适销对路的产品。
因此，每家公司都应该根据公司的经营规模、生产的产品和客户群体制定一条适合自己公司发展的营销战略。
2高新技术公司营销的特点
高新技术产品的营销是高科技公司通过对顾客需求的研究和对市场竞争情况的了解，确定其经营的目标，制定适合自己发展的营销方案困。
高科技公司的产品具有高技术、高附加值的特点，投资的比重逐年上升。因此，一方面，产品研发的投人费用大;另一方面，产品利润高。高科技产品的后一个特点使得产品市场呈现巨大的潜力。经济人的行为是具有趋利性的，因此，会有许多商家投人高科技产品的生产制造，产业规模大，发展速度趋缓，从而很快形成竞争市场;市场的迅速成熟，使得产品的周期变短，对产品技术创新的要求高。
另外，从市场分层而言，高科技产品瞄准的除个人用户群体外，公共采购市场也占有很大的比例，如芯片生产商主要客户群是政府机关、公共交通、学校、银行和国有企业;光纤电缆主要是中国电信等。公共采购市场并不是封闭式的，而是开放的，也存在着竞争。
因此高科技产品市场具有较强竞争性，市场的运转取决于供求关系比和性价比。
也正是由于剧烈的竞争，使得许多高新技术公司不得不面临来自同质产品在技术和价格方面的挑战。因此，除了垄断部门以外，所有的高新技术公司都必须制定灵活有效的经营战略，以便在竞争市场中保持产品的优势。为此，有些公司通过控制成本，降低售价，保持竞争优势;有些扩大生产，通过规模效应保持产品优势;有些通过技术创新，不断向市场推出新产品，保持品牌优势。
高新技术公司营销实际上是在价格、市场规模和技术创新等方面做文章，不同的公司根据公司的规模、产品和经验策略，采取不同的经营战略和营销方法。
武汉迈立特光通信有限公司、武汉爱劳高科技有限责任公司和武汉安凯电缆有限公司都是高新科技企业，3家公司所采用的不同营销谋略值得思考。
3中国光谷高新科技公司营销战略
3.1公司简介
武汉东湖高新技术开发区有500多家高新技术公司，每年都有企业因为经营不善或战略失误而退出市场。有些公司采取了适合自己公司发展的经营战略和营销手段，在竞争市场中占据了一席之地。武汉迈立特光通信有限公司，武汉爱劳高科技有限责任公司和武汉安凯电缆有限公司就是这样的企业。
武汉爱劳高科技有限责任公司是民营企业，创办于1990年，经营用于公共建筑的防雷电产品。主要客户是油库、水库、大坝工程和通信公司。
武汉迈立特光通信有限公司是中国船舶重工集团722所下属的科技开发公司，成立于2001年，依托722所技术创新能力，生产、经营铁路和公路网络的通信系统，用于地铁、轻轨、公路和桥梁等公共工程。
武汉安凯电缆有限公司是荷兰DRAKA集团与武汉长江光通信产业有限公司等于1999年联合创办、生产、经营光纤电缆的中外合资公司。
3. 2爱劳的技术创新
爱劳1990年创办时，瞄准公共采购这块蛋糕，因为许多公共工程都需要防雷电装置。但在当时，一方面，防雷电产品市场基本由国有企业垄断，另一方面，爱劳作为一家小型的民营企业，还没有赢得市场的信任，因此它的订单相对较少。由于公司是第一家用半导体材料生产SB一III型半导体消雷器的，因此获得的利润较大。当时避雷针的单位生产成本为3万元/件，而市场的销售价格是20万元/件。
凭借先进半导体技术和材料的成本优势，加上灵活的生产经营方式，公司很快赶上和超过技术发展滞后的国有企业，逐渐占领市场，并成为最大的销售厂家。它在1991一1995年间，占领3/4的市场份额，年产值平均为3千万元。新技术使爱劳不仅打破市场的垄断，而且成为市场领头军。
1994年，浙江沿海的民营企业也开始争夺防雷产品市场，其中许多公司和爱劳一样，使用半导体技术材料生产防雷产品。另外它们的生产规模和组织结构都与爱劳相似，具有一定的技术优势和成本优势。几年前曾占有70%市场份额的爱劳公司只剩下30%的市场份额。
面对市场竞争的压力和对手的打压，爱劳公司很快调整了战略，决定使用在当时被认为相当超前的技术，即采用半导体少长针消雷技术生产新的防雷装置。首先这项技术能够将高大建筑物的雷击次数减少75 %，并可降低雷击产生的二次效应;其次爱劳产品开始注重整体防雷的作用。
新产品投人市场，立刻受到水力发电站等公共工程客户的欢迎，因为长期以来大型公共工程还没有使用过整体的雷电防护技术。新产品的畅销，使爱劳的市场占有率在1995年迅速恢复，并且达到80%，年产值近5千万元。从1995到1998年，连续3年平均年产值为4千万元。
从1999年起，爱劳在半导体少长针消雷技术产品上又遇到许多竞争对手，它们将爱劳的市场份额挤压到只剩下20%。于是，爱劳于2000年开始调整经营战略，一方面实行多元化战略，将经营扩展到医疗器械和生物化学制品等领域，另一方面保持在雷电防护产品方面的优势，将过去单一的生产和经营拓展到研发和技术服务等领域，并且开始进人通信市场的防雷电技术，目标市场是移动和联通公司的移动通信网络的基站防雷。
3. 3迈立特的差异化营销
迈立特是722研究所一家下属的、具有较强军品研发能力的科技开发公司，生产和经营非军用科技产品，主要从事通信传输及接人设备、开关电源产品的研发、生产、销售和服务。它所研究出的Melit光纤综合业务传输网和无线视频监控系统等通信产品，成功地将先进的舰船通信军用技术转化并应用于民用领域，产品以其独特的性能，填补了专网通信领域的空白。
在电信市场中，有公共网和专网两种网络。公共网指具有大量手机用户的中国移动和中国联通的电信网络;专网是机场、码头、轻轨、地铁、公路桥梁和居民小区需要的通信网络。
作为2001年才起步的一家高科技开发公司，迈立特在成立伊始就确定了自己的营销战略:实施差异化经营方针，用自己研究的通信传输和无线视频监控技术开发专网市场。这种差异化的战略使得公司当年实现产值8千万元。
迈立特通过对自己的竞争优势和比较优势进行理性的分析，最后选择专网作为经营的目标，主要有3个原因:①它于2001年创办，起步时间较晚，而公共网已经运营数10年，它不可能与有50多年经营历史的中国电信比较，不可能很快获得一定的知名度而被市场认可。②它的规模较小。它是722研究所下属的小公司，只有100多名员工，无法与拥有10万职工的中国联通相提并论。③迈立特在充分认识到自己软肋的同时，也了解到自己在专网方面所具有的技术完全可以与华为及烽火集团这样的大型企业媲美，而在方案选择、技术管理和服务保障方面，迈立特作为军工出生的企业，更具有优势。
在2001年大连轻轨招标中，迈立特面对的是包括年产值超过10亿元的华为和烽火集团等6个竞争对手。第一轮竞标之后，迈立特技术得分排名第一。在第二轮竞标中，它的主要竞争对手是中国光纤技术的龙头老大烽火集团。尽管迈立特的报价高于所有的竞争对手，但最后还是人选。
迈立特成功夺标的因素有许多，最主要的是市场定位准确。在6家投标公司中，除迈立特外，其他5家都在公共网经营多年，而专网并不是其主攻产品。迈立特抓准这一点，制定了详细和完整的标书，并非常专业地介绍了各个标段的工程进度、控制流程和工艺技术。这种源于军工的专业管理技术是迈立特公司具有的绝对竞争优势，也是制胜的法宝。
另外，在投标前，公司曾经多次参加大连轻轨项目召开的研讨会，并在会上就有关技术问题提出了自己的构思和设想，引起了项目的监理单位北京地铁和北京城市设计院的注意。之后，公司就技术问题，也与监理单位多次交换意见和沟通。这也是公司能够战胜对手的原因。
3. 4安凯的提高销t和降低价格
作为中外合资企业，安凯在光纤电缆产生上有着技术优势。它凭借SZhmax⑧生产工艺，几乎垄断了中国移动和中国联通两个市场。
技术领先是安凯公司迅速占领并垄断市场的主要原因，公司在成立一年后，即2000年销售了1600km的光缆，实现产值9.8千万元。到2001年，实现销售2358km的光缆，产值1.1亿元。
从2001年到2004年间，公司分别销售了2358,2936,3854和6230km的光缆。尽管公司的销量在持续增加，但是公司的产量和产值并不成正比。其原因是从2002起，公司遇到来自江苏恒通电缆集团和珠海汉胜科技股份有限公司两家民营企业的竞争。2000年成立的两家企业生产和经营与安凯同类型的产品，并于2001年开始小批量地投放市场。因此，尽管安凯感到了一定的竞争压力，但是其销售价格保持原有的水平，销量和产值与200()年相比仍有一定增加。
到了2002年，安凯电缆销售3000km，而产值却与2000年持平，仅为9800万元，与前两年相比，产值和销量不能成正比。这是因为竞争对手恒通和汉胜以更低价格向同质市场投放了大批量的产品，从而打破了安凯在市场上的垄断地位，迫使它采取跟随政策，降低产品售价。
其实，安凯在2001年就进行了市场调查，预计到两家竞争对手一定会加大投放量和降低价格与安凯竞争。于是它采取了将销量提高100%和销售价格降低一半的战略，以便保持竞争优势和保住市场份额。应该说，尽管与前两年相比，安凯受到竞争的威胁，但还是存在一定的利润空间。
安凯2003和2004年电缆的销量为4000km和6000km，与前一年相比增长了50%，但是两年的产值分别为1.04亿元和1.1亿元，增长幅度几乎为零。应该说，两家竞争对手在继续扩大销量和降低价格，迫使安凯采取提高产量和降低售价的策略，以保持住市场份额和边际。
武汉安凯电缆有限公司2000一2004年销量和产值比如图1所示。2000年与2002年和2002年与2004年的两个年度销量和产值的比较，更能够说明安凯公司增加产量和降低价格保市场份额的战略。
尽管产值逐年下降，边际递减，但是安凯面对竞争对手所采取的增加销量和降低价格的战略还是让它在市场中保持住一定的地位，而不像一些同类企业被市场淘汰。
4结论
市场是多样化的，也是瞬息万变的，无论在完全竞争市场，还是在相对封闭的政府采购市场，无论是在日用品市场，还是在高科技产品市场，市场营销没有一本圣经或者普遍适用的配方，不同的公司在不同的发展阶段和时期，都需要制定相应的营销战略，以适应市场的变化。
从武汉东湖高新科学技术开发区的3家高科技公司的营销案例可以看出，技术创新、差异化营销和提高产量保市场份额的战略在具体的竞争环境中都是行之有效的方法。无论是像爱劳这样高附加值的创新型企业，还是像安凯公司这样产品技术含量高的生产经营性企业，或像迈立特这样以技术为依托、注重差异化经营的企业，只要找到一条适应自己企业经营和发展的战略，就能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。